Инновационная программа менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ЧИТИНСКИЙ ИНСТИТУТ (филиал) ФГБОУ ВПО «БГУЭП»

Кафедра Коммерции и предпринимательства

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

МЕНЕДЖМЕНТ

на тему:

«ИННОВАЦИОННАЯ ПРОГРАММА МЕНЕДЖЕРА»

Чита - 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Изменения как элемент организационного развития

2. Обусловленность и необходимость изменений

3. Реорганизация фирмы

4. Модель успешного проведения организационных изменений

5. Участие персонала в осуществлении перемен

6. Сопротивление переменам: причины, преодоление

7. Задачи и содержание стратегического планирования

7.1 Задачи стратегического планирования

7.2 Процесс стратегического планирования

7.3 Содержание стратегического планирования

8. Виды маркетинговых стратегий

9. Классические модели стратегического анализа и планирования

9.1 Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

9.2 Модель ADL/LC

9.3 Модель HOFER/SCHENDEL

9.4 Модель Shell/DPM

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной контрольной работы - «Инновационная программа менеджера». Актуальность данной темы обусловлена рядом факторов. Прежде всего, потому, что появление дисциплины "Инновационный менеджмент" продиктовано требованиями жизни. В научно-технической и социально-экономической сферах наблюдаются тенденции ускорения и развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования фирм. Управление должно поспевать за изменениями, происходящими в действительности. Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике является основой экономического развития.

Для более полного освещения актуальности данной проблематики необходимо рассмотреть сущность инновационных процессов. Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация.

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Термин "Инновация" активно используется в экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение» и т. п.

Анализ различных определений инновации приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. Австрийский ученый Й. Шумпетер выделил пять типичных изменений:

- использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства;

- внедрение продукции с новыми свойствами;

- использование нового сырья;

- изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;

- появление новых рынков сбыта.

1. ИЗМЕНЕНИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

сопротивление изменение стратегическое планирование

Менеджеры современных российских предприятий, несомненно, являются центральным звеном и основной движущей силой инновационного процесса. Именно их деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная от разработки новаторской идеи до осуществления контроля за ходом коммерциализации. Именно поэтому в современных условиях претерпевает серьезные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам различных звеньев управления, а также появляется острая необходимость разработки и совершенствования инновационной программы менеджера -- совокупности рациональных действий и управленческих решений, направленных на нейтрализацию сопротивления инновациям со стороны коллектива и повышение эффективности управления процессами разработки и внедрения инноваций на предприятии.

При анализе ситуации, складывающейся на предприятии, менеджеру необходимо выделить движущие силы, т.е. силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против нововведения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал -- задача менеджера.

2. ОБУСЛОВЛЕННОСТЬ И НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ

Организационное изменение - это адаптация (освоение) организацией новых идей или форм поведения[150].

Современным фирмам необходимо постоянно адаптироваться к новым ситуациям, если они хотят не просто сохранить свой бизнес, но и добиться процветания. Один из мощнейших факторов, способствующих изменениям, - наличие высокотехнологичных рабочих мест, где особую значимость приобретают идеи, информация и отношения. Многие изменения обусловлены информационными технологиями и Интернетом. Такие новшества, как электронный бизнес, планирование предпринимательских ресурсов, управление знаниями, требуют глубоких организационных изменений. Большинство современных тенденций в бизнесе глубоко связано с развитием концепции обучающейся организации, которая является воплощением идеи о постоянном накоплении знаний и изменениях.

Напомним, что обучающиеся организации, использующие новые рабочие места, вовлекают всех сотрудников в решение проблем и в непрерывные улучшения, основанные на расширении опыта. Различные элементы обучающейся организации взаимодействуют друг с другом таким образом, что реагируют и влияют друг на друга, вызывая изменения, которые позволяют организации не отставать от развития современных цифровых технологий. Например, горизонтальная структура устраняет границы как внутри компаний, так и между ними, что способствует установлению сотрудничества, обеспечивающего обучение и изменения. Однако для создания горизонтальных структур необходимо наделить сотрудников правами, организовать широкий обмен информацией и трансформировать культуру. Наделение сотрудников полномочиями повышает не только степень их свободы, но и ответственность за сотрудничество на работе, инициирование изменений и соучастие в разработке стратегий, способных принести успех всей компании. Формирование новой организационной культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, устранения барьеров, препятствующих сотрудничеству отделов и обмену информацией между ними. Для налаживания информационного обмена необходимо, чтобы менеджеры организовали взаимодействие между сотрудниками, поставщиками и потребителями, что предполагает культурные и структурные изменения. Точно так же стратегия во многом связана со структурой и культурой, поскольку организация изменяет способы ведения бизнеса и использует новые инициативы, которые исходят от представителей высших и низших иерархических уровней, а также от потребителей и партнеров.

В обучающейся организации постоянно происходят планируемые изменения, которые можно отнести к двум типам. Постепенные изменения обеспечиваются стремлением компании шаг за шагом улучшать основные операции и рабочие процессы. Трансформационные изменения предполагают коренную перестройку всей организации. Изменения, особенно трансформационные, осуществляются нелегко. Однако менеджеры могут научиться тому, как организовывать процесс изменений и делать его менее болезненным, чтобы организация отвечала требованиям динамичной внешней среды.

3. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ФИРМЫ

Одним из важнейших разделов инновационной программы менеджера являются действия при проведении изменения. Выделяют пять этапов изменения -- подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.

В данном случае инновационная программа менеджера выглядит следующим образом. На этапе подготовки:

· определите основное содержание и уровень изменения;

· составьте предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;

· проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;

· определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;

· решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;

· выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;

· постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;

· составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;

· определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

На этапе «размораживания»:

· дайте время для снятия психологического напряжения в организации;

· выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;

· контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

На этапе изменения:

· меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;

· имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;

· будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт, это сможет способствовать успеху инновации;

· информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

На этапе «замораживания»:

· выделите необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе изменения действий;

· рассмотрите вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;

· осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.

· На этапе оценки:

· проводите исследования последствий изменения и восприятия этих последствий;

· поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;

· информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведенной инновации.

4. МОДЕЛЬ УСПЕШНОГО ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Процессом изменений можно управлять. Наблюдая за внешними тенденциями, появлением новых моделей и выясняя нужды потребителей, менеджеры осуществляют планируемые изменения, чтобы помочь организации адаптироваться к динамичной внешней среде и воспользоваться новыми возможностями. Если организация не отвечает требованиям внешней среды, вина за это ложится на менеджеров.

Модель планируемых изменений включает четыре последовательных события.

1) существуют внешние и внутренние силы, способствующие изменениям;

2) менеджеры организации видят эти силы и осознают необходимость изменений;

3) воспринимаемая необходимость запускает процесс инициирования изменений;

4) процесс изменений затем реализуется.

Особенности каждого из этих этапов будут зависеть от стиля работы организации и ее менеджеров.

Последовательность событий, приводящих к изменениям, следующая:

1А Силы внешней среды. Наблюдение за ситуацией на глобальном уровне, за конкурентами, потребителями и другими факторами.

1Б. Внутренние силы. Осмысление планов, целей, проблем и нужд компании.

2. Необходимость изменений. Определение проблем, оценка возможностей и осознание необходимости изменений технологии, продукции, структуры и культуры.

3. Инициирование изменений. Проведение исследований, творчество, поддержка борцов за идею, инновационных команд, автономных поисковых групп и инкубаторов идей.

4. Проведение изменений. Использование анализа противоборствующих сил и тактик по преодолению сопротивления.

5. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПЕРЕМЕН

Под подготовкой персонала должен пониматься ряд мероприятий, которые способствуют осознанию сотрудниками важности и необходимости внедрения новшеств. Среди таких мероприятий могут быть беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения; совещания на различных уровнях, где осуществляется обмен опытом по внедрению инноваций; встречи и совещания между различными фирмами, уже внедрявшими подобные новшества; разъяснение менеджерами тех преимуществ, которые могут возникнуть в связи с данным внедрением; материальное и моральное стимулирование инновационности персонала предприятия.

6. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ: ПРИЧИНЫ, ПРЕОДОЛЕНИЕ

Можно выделить четыре основные причины сопротивления инновациям: узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.

Узкособственнический интерес -- это, в частности, ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы и менеджер в рамках собственной инновационной программы в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности получать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации различными способами и используя различные аргументы.

Некорректное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на коллективных собраниях, так и индивидуально.

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно исследована. В результате либо сотрудники убедятся в необоснованности собственных сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии со вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.

Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии. Тогда менеджеру придется применить свои «дипломатические» навыки. Чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера аналогичны действиям в предыдущем случае.

Низкая терпимость к изменениям может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения.

В рамках собственной инновационной программы менеджер должен применять различные методы преодоления сопротивления изменениям.

Один из наиболее естественных методов -- предоставление информации. Об инновации, внедрение которой входит в сферу коммерческих интересов предприятия, подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если инновация касается многих людей.

Другой метод -- вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В данном случае менеджер формулирует лишь основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат. Особенно если участники запроектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера, и в результате ему придется затратить много усилий, чтобы направить энергию помощников в нужное русло.

Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, если сотрудники предприятия сопротивляются по причине трудностей адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.

Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами и затянуть процесс преобразования.

Перечисленные четыре метода являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.

Один из них -- манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательным изложением событий в определенном порядке. Например, акцентируется внимание на положительных сторонах инновации и, в то же время, скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в процесс внедрения новшества, не представляя себе совокупности последствий. Еще один вариант -- поддержка нововведения со стороны высокопоставленного руководства (например, генерального директора) или групп (например, совета директоров) достигается путем их псевдоучастия в проектировании нововведения. К примеру, генеральный директор предприятия может председательствовать на собрании, посвященном внедрению того или иного новшества, а совет директоров -- обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и совет директоров в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время -- в этом и есть обман -- у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется по инициативе и с непосредственным участием генерального директора и совета директоров.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов, независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка -- метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы в итоге оказываются неспособными внедрить данную инновацию. Это происходит, прежде всего, из-за недостаточной проработки инновационных программ менеджерами данного предприятия, следствием чего становится неподготовленность персонала фирмы к активному вовлечению в инновационный процесс.

7. ЗАДАЧИ И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

7.1 Задачи стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одной из основных функций стратегического управления и представляет собой процесс принятия решений по стратегическому предвидению (формирование стратегий), распределения ресурсов, адаптации организации к внешней среде, внутренней организации. По сути, это процесс создания и практической реализации генеральной программы действий предприятия. При этом главными задачами являются:

- определение целей и направлений деятельности фирмы;

- координация различных направлений деятельности;

- оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз со стороны рынка;

- определение альтернативных вариантов реализации направлений деятельности;

- создание условий для эффективного распределения продукции;

- оценка маркетинговой деятельности.

Итак, предметом стратегического планирования является решение вопросов о том, какие продукты (стратегические пространства) должны быть освоены фирмой и каким образом это можно сделать.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении компаний. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели, затем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: ”увеличить общую производительность на 25% за пять лет”. В соответствии с этим руководство устанавливает среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

7.2 Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования имеет ряд отличительных особенностей.

Во-первых, его целью является обеспечение предпосылок эффективной деятельности фирмы на длительный период (15-20 лет).

Во-вторых, носителями идей стратегического планирования является высшие уровни управления фирмой.

В-третьих, стратегическим планам имманентный глобальный подход к решению маркетинговых проблем, отсутствие детализации и структуризации.

В-четвертых, сферой стратегического планирования является широкий спектр альтернатив, вытекающих из возможных изменений в окружающей среде.

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии компании.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

- оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования;

- определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии компании. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;

- определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

7.3 Содержание стратегического планирования

Содержание стратегического планирования раскрывают такие основные процедуры: стратегическое прогнозирование (стратегические прогнозы); программирование (проекты стратегических программ); проектирование (проекты стратегических планов разных уровней).

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для компании.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для компании. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских компаний в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя Среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию компании по отношению к конкурентам.

Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все компании подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию разрушительного стресса и дезориентации, возникающих в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время - футуршока - который может разрушить организацию.

Международные факторы. Большинство крупных компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия компании может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

Таким образом, можно сказать, что каждый из этапов стратегического планирования имеет свою целевую направленность, специфику, самостоятельный и целостный характер.

8. ВИДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Стратегии маркетинговой деятельности организации могут быть разных видов. Их классификацию можно проводить по различным признакам.

1. Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей. Предполагает достижение намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется посредством выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых потребностей у потребителей, проникновения в новые сферы ее применения. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товарные рынки уже поделены, возможно лишь за счет вытеснения с рынка конкурента.

К этому виду стратегий относятся:

* Стратегия усиления положения на рынке. При этом происходит “горизонтальная” деятельность - борьба с конкурентами за долю на рынке.

* Стратегия поиска новых рынков для уже существующего вида товара.

* Стратегия развития товара.

2. Стратегии интегрированного роста представляют собой деятельность по расширению структуры предприятия. В этом случае рост происходит за счёт “вертикального” развития. Предприятие может начать производить новые продукты или услуги.

К этому виду относятся:

* Стратегия обратной вертикальной интеграции - влияние и контроль за поставщиками, дилерами, распространителями и дочерними организациями.

* Стратегия идущей вперед вертикальной интеграции - влияние на конечных покупателей товара.

3. Стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка.

4. Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда предприятие не имеет возможности развиваться на существующем рынке с производимым товаром.

В результате этого может быть выбрана одна из нижеследующих маркетинговых стратегий:

* Стратегия центрированной диверсификации базируется на возможности производства нового продукта за счёт уже имеющихся ресурсов или резервов предприятия. Как правило, в качестве источника средств выступают уже производимые товары.

* Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает внедрение на существующий рынок нового товара, связанного со старым, но технически отличного от уже имеющегося в продаже.

* Стратегия конгломератной диверсификации - наиболее сложная для реализации - подразумевает внедрение абсолютно нового товара, не имеющего связей со старыми товарами.

5. Стратегия снижения издержек производства - направлена на повышение конкурентоспособности товара: ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по пониженным ценам.

Стратегия снижения издержек производства предполагает: снижение расходов на НИОКР, рекламу, обслуживание; внедрение экономичного оборудования и новых технологий; обеспечение доступа к сырьевым ресурсам; ориентацию системы сбыта на широкие группы потребителей; контроль над относительно высокой долей рынка. Для этого необходимы отлаженная технология и крупные производственные мощности.

Характерно, что крупные компании специализируются на нововведениях в технологии производства с целью снижения затрат на изготовление продукции либо на товарной дифференциации, а небольшие фирмы активнее проводят политику внедрения нововведений.

6. Стратегия выжидания используется, когда тенденции развития конъюнктуры и потребительского спроса неопределенны. В этих случаях крупная фирма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучить действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса на новый товар крупная фирма, располагающая необходимыми ресурсами, в короткие сроки развивает массовое производство и сбыт и подавляет фирму-новатора. Подобная практика широко распространена у крупных машиностроительных компаний. Крупномасштабные и долгосрочные НИОКР требуют значительных капиталовложений, особенно первоначальных затрат, связанных с внедрением новшеств в производство и на рынок. Это ставит крупные фирмы в исключительное положение и дает им ощутимые преимущества в конкурентной борьбе. Тем не менее они относятся к принятию решений о нововведениях с большой осторожностью, требуя проведения всесторонних маркетинговых исследований и многовариантных расчетов рентабельности нового производства, сжатых сроков окупаемости капиталовложений, перспективных расчетов прибыльности и контролируемой доли рынка.

7. Стратегия индивидуализации потребителя особо широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированными на индивидуальные заказы покупателей и разработанные уникальные проекты или спецификации. В этом случае поставщик выступает в роли исполнителя заказа, а, при выполнении сложных и уникальных проектов, часть их финансирования осуществляется заказчиком.

8. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора -- стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности -- являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

9. Стратегия интернационализации - освоение новых, зарубежных рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, местное сырье и т.п.).

10. Стратегия кооперации. Заключается во взаимовыгодном сотрудничестве с другими фирмами. Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне являются совместные предприятия.

9. КЛАССИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ПЛАНИРОВАНИЯ

9.1 Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

SWOT-анализ -- это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (см. рисунок 1):

Вы определили основное направление развитие предприятия (его миссию);

Затем вы взвешиваете силы предприятия и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Рис. 3.1 Последовательность SWOT-анализ

Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

9.2 Модель ADL/LC

Модель “ADL/LC” (Arthur D. Little/Life Cicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях “стадия жизненного цикла продукта -- относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)”. Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5 (рис. 3.2). Процедура выбора стратегических решений складывается из трех шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляется выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного развития или линии избирательного развития (рис. 3.2), и, соответственно выбору, свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса. Здесь для каждой из возможных ситуаций предлагается конкретный набор комбинаций из 24 уточненных стратегий, причем последние формулируются в терминах хозяйственных операций.

Рис.3.2. Матрица модели ADL/LC

Сильные стороны, характеризующие относительное положение бизнеса на рынке, могут определять такие переменные, как: степень патентной защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента к возможным рискам, и др.

Как и в случае матрицы Мак-Кинзи, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных. Выбор конкретных параметров (их число может достигать 10) может быть продиктован конкретной ситуацией, при этом методика расчетов аналогична матрице Мак-Кинзи.

9.3 Модель HOFER/SCHENDEL

До 1987 года немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегию. Модель Hofer/Schendel опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофеp и Шендель выделяют 3 уровня фоpмулиpования стратегии:

- корпоративный,

- бизнес-уpовень,

- функциональный уровень.

Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:

1. Отделение целеполагания от стpатегического планиpования;

2. Разделение пpоцесса стpатегического планиpования между двумя уpовнями: бизнес-уpовнем и коpпоpативным;

3. Включение социального и политического анализа в пpоцесс стpатегического планиpования;

4. Обязательное планиpование нежелательных ситуаций;

5. Исключение стадий бюджетного планиpования и плана pазpаботки конкpетных меpопpиятий из пpоцесса стpатегического планиpования.

Хофеp и Шендель внесли заметный вклад в pазвитие теоpии стpатегического анализа и планиpования. Однако в силу pяда субъективных пpичин их подход не нашел шиpокого пpименения.

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосpедотачивает на позициониpовании существующих видов бизнеса на матpице pазвития pынка товаpов, опpеделении идеального набоpа из этих видов бизнеса и pазpаботке путей фоpмиpования такого идеального набоpа. В шиpоком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или пpодажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса опpеделяется соответственно степенью pазвития его pынка и его эффективностью относительно конкуpентов. В зависимости от стадии pазвития pынка товаpов могут быть выбpаны pазличные стpатегии.

В своей модели Хофеp и Шендель пpедлагают тpи типа идеального бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации:

1. Набоp pоста.

2. Набоp пpибыли.

3. Уpавновешенный набоp (pоста и пpибыли).

Коpпоpации могут стpемиться к достижению одного «идеального» набоpа из тpех. Цели, задачи и тpебуемые pесуpсы для каждого из них pазличны, и это может пpивести к pазличному pазвитию сценаpия в будущем.



Рис. 3.3 Модель Хофера-Шенделя

Основные стpатегии, pекомендуемые данной моделью, соответствуют сpазу нескольким ячейкам матpицы. Однако pазличия между сильными, сpедними и слабыми видами бизнеса, пpинимающими опpеделенную общую стpатегию, не pассматpиваются. Пpедлагается, «что надо делать», но не указывается «как».

9.4 Модель Shell/DPM

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик - МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ (рис. 3.4) - двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

- перспективы отрасли бизнеса;

- конкурентоспособность бизнеса.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y - отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рис. 3.4. Модель Шелл/ДПМ

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

- лидер бизнеса - предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса;

- стратегия роста - предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции;

- стратегия генератора денежной наличности - предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия - извлечь максимальный доход;

- стратегия усиления конкурентных преимуществ - предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. Продолжать бизнес с осторожностью - предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу;

- стратегия частичного свертывания - предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес - предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство - предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль;

- стратегия свертывания бизнеса - предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.

Грамотная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании.

Одним из основных моментов стратегий предприятия является разработка стратегий маркетинга. Разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы.

В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

В мировом хозяйстве не существует единых универсальных форм для организации всех предприятий на основе принципов маркетинга. Разработка и применение конкретных маркетинговых приемов требует дифференцированного подхода, учитывающего особенности функционирования предприятия и, прежде всего, специфику рынка, на котором они действуют.

Развитие стратегического аспекта маркетинга на рынке потребительских товаров имеет исключительно важное значение, так как он вступил в ту стадию своего развития, когда отсутствие четко разработанных стратегий, базирующихся на результатах маркетинговых исследований, приводит к снижению эффективности маркетинговой деятельности и потери конкурентных преимуществ предприятия.

В результате инновационной деятельности рождаются новые идеи, новые и усовершенствованные продукты, новые или усовершенствованные технологические процессы, появляются новые формы организации и управления различными сферами экономики и ее структурами.

Инновационная деятельность является мощным рычагом, который помогает преодолеть спад, обеспечить структурную перестройку и насытить рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией. [6]

Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и вовремя отреагировать на них. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, то есть обладать определенным инновационным потенциалом. В условиях рыночной экономики характерны тенденции ускорения развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования фирмы. Управление должно поспевать за изменениями, реально происходящими в действительности. И фактором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической жизни, науке и технике, является инновационный потенциал управления, который формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной на динамику.

...