Управлінська результативність в ТНК

Автор аналізує причини, що стимулюють менеджерів інтернаціоналізувати свій управлінський шлях, вирушаючи на роботу закордон. Визначено, що багато топ-менеджерів великих промислових і торговельних компаній починали свою кар'єру в зарубіжних філіях, розташованих найчастіше в країнах, що розвиваються. Працюючи у віддаленій філії, менеджерам-початківцям доводиться здійснювати управління водночас кількома функціями, тоді як у країні базування на них зазвичай покладають виконання вузькоспеціалізованих завдань.

З'ясовано, що основні "уроки" розвиваючого досвіду, які у вигляді фундаментальних навичок і способів мислення менеджери ТНК отримали безпосередньо зі своєї практичної діяльності, концентруються навколо наступних ключових тем: формування й реалізація порядку денного, управління відносинами, базові цінності, темперамент керівника, персональна поінформованість і міжкультурна компетентність. При цьому основні групи розвиваючих подій, що зробили найбільший вплив на становлення менеджерів ТНК, включають: а) завдання; б) взаємодії з керівниками; в) невдачі. Автор зауважує, що досвід культурного шоку, який є унікальним атрибутом міжнародної управлінської роботи, доцільно аналізувати в розрізі трьох перелічених вище груп подій.

Визначено, що більше половини основних розвиваючих подій, що вплинули на становлення міжнародних менеджерів, відбувалися закордоном і тільки близько чверті -- у процесі роботи й життя в країні базування. Наведена в дисертації статистика відображає внесок різних типів досвіду у формування міжкультурної компетентності міжнародних менеджерів -- на частку домашнього досвіду припадає тільки 5 відсотків, міжнародного досвіду -- 19 відсотків, досвіду експатріанта -- 76 відсотків. На підставі цього робиться висновок, що "уроки" культури не можна “вивчити", перебуваючи вдома.

Емпіричним шляхом доведено диференціацію управлінської результативності в міжнародному бізнесі за належністю до країни. Відносно невеликі країни (Канада, Голландія, Швейцарія, Бельгія, Ірландія, Швеція, Данія, Сінгапур, Австралія й Фінляндія) є явними лідерами в "продукуванні" найбільш успішних міжнародних менеджерів. Не будучи домінуючими у своїх регіонах, ці країни розглядаються як активні гравці на міжнародній арені. Повсякденною роботою менеджерів більшості компаній із цих країн є постійні переговори із представниками сусідніх, як правило, домінуючих культур. Підкреслено, що ця здібність до диверсифікованих поглядів та інтерпретацій, дуалізму/плюралізму міжкультурної взаємодії допомагає керівникам із цих країн бути успішними в міжнародному бізнесі.

Автор робить висновок відносно існування відмінностей між управлінською роботою експатріанта й глобального менеджера (менеджера-інтегратора) в ТНК. Показано, що, хоча менеджер-експатріант повинен справлятися із міжкультурними проблемами, він як і раніше є монокультурним експертом. Контекстом же роботи глобального менеджера є вся географічна система функціонування ТНК, а також працюючі в ній люди, що представляють безліч різноманітних культур. Відповідно, глобальні менеджери повинні не тільки взаємодіяти з багатокультурним персоналом, але й мати широкий погляд на світ і глобальні ділові операції.

За визначенням автора, глобальне мислення менеджера ТНК насамперед пов'язане з умінням аналізувати й використовувати фактори зростання результативності з врахуванням корпоративного й крос-культурного контекстів, що відображається у постійно обновлюваних практичних навичках прийняття відповідальності за оптимізацію організаційного й управлінського розвитку на підтримку пріоритетів функціонування корпорації на локальному, регіональному і глобальному (міжрегіональному) рівнях.

Результати досліджень дозволили автору показати, що ТНК відрізняються потенціалом прискорення розвитку менеджерів. Такі каталізатори, серед яких найбільш важливі елементи виклику, зворотного зв'язку й підтримки, можуть надати можливість значно збільшити цінність одержуваного досвіду. Їхня відсутність у свою чергу може звести цю цінність до мінімуму.

В дисертації проаналізовано низку нових підходів до розвитку управлінського персоналу. Серед них, на думку автора, на особливу увагу заслуговує методологія Груп прискореного розвитку (ГПР). Управління системами ГПР в умовах міжнародних компаній пред'являє ряд специфічних вимог. Одна з них полягає у створенні інфраструктури, що забезпечує ефективну підтримку працюючих закордоном менеджерів і їхніх родин. Крім того, при управлінні ГПР, учасники якої періодично вирушають на роботу в інші країни, ТНК повинні мати у своєму розпорядженні спільний план, котрий показує, що всі їхні ключові ринки будуть охоплені членами групи, орієнтованими на призначення в ту чи іншу країну. У числі інших важливих моментів використання ГПР стосовно міжнародних менеджерів автор зазначає залучення їх до участі в загальнокорпоративних проектах і робочих групах (навіть під час перебування в іншій країні), а також формування ефективної програми їх "репатріації". Остання з одного боку має передбачати перспективне чергове призначення, а з другого -- забезпечувати ефективну емоційну адаптацію, необхідну більшості людей після декількох років роботи закордоном.

В розділі 5 "Резерви зростання управлінської результативності в реалізації пріоритетів інтернаціоналізації українських підприємств" визначено стратегічні напрямки зростання управлінської результативності в умовах інтернаціоналізації підприємств України, запропоновано ідеологію й інструменти формування культури результативного менеджменту, а також розроблені автором методи вдосконалення стратегічного процесу, проектування результативної управлінської роботи та прискорення професійного розвитку менеджерів на підтримку пріоритетів інтернаціоналізації українських підприємств.

Автором доведено, що незважаючи на те, що причини недостатньої результативності в досліджених ним українських підприємствах не виходили за межі шости факторів управлінської результативності (знання й навички; здібності; позиція; інформація; ресурси й інструменти; системи ОСК), додатковою "фоновою" проблемою в більшості випадків була проблема неефективного розподілу відповідальності. Показово, що чим вище для підприємства була значимість роботи на міжнародних ринках, тим, як правило, вище його керівництвом оцінювалися можливості й необхідність поліпшень в організаційному дизайні.

Автор доводить, що культура управлінської результативності -- це сума, інтегруючий вектор поведінки, позицій і установок співробітників всієї організації. Усе, що менеджери можуть змінити для забезпечення більш високих результатів, так чи інакше буде торкатися кожного елемента запропонованої в дисертації моделі “6+1” (рис. 1).

Проаналізувавши велику кількість результативних перетворень, здійснених за останні десятиліття провідними ТНК, автор приходить до висновку, що абсолютна більшість з них є яскравим прикладом формування ринкової культури в організації. Саме цей тип культури за класифікацією К.Камерона й Р.Куінна, як показують авторські дослідження, є найбільш затребуваним і для українських підприємств, що прагнуть активізувати свою міжнародну діяльність. Досить актуальною для багатьох з них є також робота з посилення адхократичної (інноваційної) складової корпоративної культури. Найбільшу потребу в цьому мають ті українські підприємства, у яких на даний момент домінує ієрархічна культура.

В роботі доведено, що одним з найважливіших напрямів зростання організаційної й управлінської результативності в умовах інтернаціоналізації українських підприємств є вдосконалення стратегічного процесу. Використовувані більшістю вітчизняних підприємств інструменти й алгоритми стратегічного планування найчастіше корисніші для документального оформлення вже сформованої стратегії, де основу складає бізнес-модель, оптимальність якої практично не викликає сумнівів. Однак, як свідчать проведені автором дослідження, лише 25 відсотків менеджерів українських підприємств, що пройшли через інтернаціоналізаційні процеси, вважають, що життєздатність використовуваної в цей час бізнес-моделі не зазнає значних загроз у найближчі 2-3 роки. Рішенням, яке пропонує автор, може бути організація роботи над стратегією у вигляді циклічної концепції безперервного стратегічного процесу (рис. 2).

У роботі зазначено, що стратегічні альтернативи розвитку підприємства можуть бути вибудовані навколо різних типів корпоративних стратегій (вертикальна інтеграція, когломеративна й позв'язана диверсифікації), а також стратегій на рівні СГП підприємства, включаючи портфель конкурентних стратегій (диференціація, низькі витрати, концентрація), запропонований М.Портером, і розроблений пізніше М.Трейсі й Ф.Вієрсемою набір ціннісних дисциплін (операційна досконалість, лідерство за продуктом й близькість до споживача). Крім того, стосовно міжнародної діяльності підприємства кожна стратегічна альтернатива буде передбачати використання того або іншого виду глобалізаційних опцій (агрегування - арбітражу - адаптації), ідентифікованих П.Гхемаватом.

Автор доводить, що навіть при активній орієнтації на внутрішній ринок і/або на самому початку своєї міжнародної діяльності українським підприємствам корисно визначити тип власної міжнародної конкурентної поведінки. Поступова інтеграція України в глобальну економіку, откриваючи простір для виходу ТНК на більшість сегментів внутрішнього ринку, змушує практично всі українські підприємства шукати способи протидії лідерам світового бізнесу. В дослідженні запропоновано можливі варіанти такої протидії, які включають захисну стратегію, стратегії розширення, лавірування й суперництва. Визначено, що вибір між цими варінтами доцільно здійснювати з урахуванням глобалізаційної чутливості галузі, а також потенціалу міжнародної конвертованості конкурентних активів підприємства (рис. 3).

В роботі підкреслено, що рекомендації з удосконалення стратегічного процесу в українських підприємствах забезпечать належний рівень результативності лише при паралельних зусиллях з контролю й оптимізації організаційного дизайну. Шість кроків, що визначають пропоновану в дисертації послідовність дій, включають: 1) деталізацію бізнес-стратегії підприємства; 2) визначення меж повноважень ринкових і операційних підрозділів; 3) узгодження показників фінансової й нефінансової результативності підрозділів і підприємства в цілому; 4) введення системи контролю для комунікації цілей і моніторингу всіх ключових показників результативності; 5) залежно від обраноі стратегії й організаційної структури визначення бажаного рівня міжфункціональної взаємодії усередині компанії (міжфункціональні команди, матрична відповідальність і т.д.); 6) уточнення необхідного рівня взаємної підтримки підрозділів і формування системи взаємних зобов'язань. Зазначено, що реалізація такого алгоритму повинна забезпечити чітке розуміння менеджерами всіх підрозділів підприємства діапазонів контролю й відповідальності. При цьому необхідно, щоб конфігурація фактичних параметрів роботи в даних діапазонах проходила через спеціальний X -- тест, що забезпечує баланс попиту та пропозиції на організаційні ресурси.

Наступні тези було покладено в основу моделі професіоналізації міжнародного менеджера (рис. 4), яка розроблена в дисертації: 1) професіоналізм міжнародного менеджера визначається його талантом і акумульованим досвідом; 2) високий професіоналізм у менеджменті неможливий без прийняття персональної відповідальності менеджера за свій розвиток; 3) ця відповідальність передбачає вибір і періодичний перегляд критеріїв власної успішності, а також контроль над ключовими процесами управління кар'єрою; 4) придбання міжнародним менеджером досвіду неможливо у відриві від контексту компанії, у якій він працює; 5) різні компанії можуть істотно відрізнятися одна від одної можливостями розвиваючого досвіду, які вони надають своїм менеджерам.

Автор зазначає, що найбільш багатий портфель можливостей розвитку міжнародних менеджерів в українських підприємствах дає стратегія суперництва, де інтеграція планів міжнародного управлінського розвитку до спільних пріоритетів управління персоналом максимальна. При цьому доцільно, щоб вона охоплювала практично всі рівні управління, включаючи топ-менеджерів, функціональних менеджерів, а також менеджерів, відповідальних за бізнес в окремих країнах.

Висновки

У дисертації запропоновано теоретичне узагальнення і методологічний інструментарій вирішення проблеми зростання управлінської результативності в ТНК. На основі системного підходу до дослідження роботи й розвитку менеджерів автор сформулював теоретичні й прикладні висновки щодо факторів, умов і принципів підвищення управлінських результатів у ТНК, а також в українських підприємствах, що проходять через інтернаціоналізаційні процеси.

1. Якість і результативність менеджменту є найважливішим чинником конкурентоспроможності й розвитку ТНК на сучасному етапі. Серед різних категорій менеджерів (менеджери по країнах, функціональні менеджери, менеджери підрозділів і корпоративні менеджери) визначальну роль у більшості ТНК відіграють останні. Ця роль корпоративних менеджерів-інтеграторів стає все більш значимою з урахуванням посилення тенденцій глобалізації й регіоналізації міжнародного бізнесу.

2. Об'єктивність й системність оцінки управлінської результативності в ТНК забезпечуються врахуванням: рівня реалізації поставлених перед даним менеджером (групою менеджерів) управлінських цілей і виконання прийнятих зобов'язань; самооцінки менеджерів, а також фахівців, котрі перебувають у їхньому підпорядкуванні, свого коефіцієнту корисної дії; якості використання менеджерами свого часу; повторюваності зроблених управлінських помилок і готовності менеджерів усувати не тільки симптоми цих помилок, а й першопричини їхнього виникнення.

3. Основними особистісними детермінантами управлінської результативності є знання й навички, здібності, а також позиція (установки) менеджера. У міру просування менеджера по службовій ієрархії усе більш важливим стає останній фактор. В провідних корпораціях світу орієнтуються на домінуючу роль позиції/установок в прийнятті кадрових рішень. Значне число керівників, які не змогли проявити себе в одній компанії, досягли відмінних результатів в іншій. При цьому нерідко спостерігаються й зворотні явища. Врахування організаційних детермінант управлінської результативності (інформація, ресурси/інструменти, системи ОСК), а також принципів і процедур рольового підходу їхнього використання створюють передумови для зростання результативності менеджерів, підвищення їхнього внеску в забезпечення міжнародної конкурентоспроможності компаній.

4. Аналіз резервів зростання управлінських результатів у ТНК повинен здійснюватися на основі інструментів діагностики організаційного контексту. Розуміння сутності, базових цінностей, а також стадійності розвитку ТНК підвищує якість прогнозування управлінських пріоритетів і, відповідно, можливостей і обмежень їхньої ефективної реалізації. Особливості стадій і фаз розвитку ТНК, а також моделі управління закордонною діяльністю нерозривно пов'язані з логікою сучасних інтернаціоналізаційних процесів.

5. Для багатопродуктових ТНК стратегічне управління включає в себе ієрархію цілей і стратегій, у якій виділяють три рівні: корпоративний; стратегічного господарського підрозділу або рівень бізнесу; функціональний. Систему основних стратегічних факторів організаційного контексту управлінської результативності в ТНК формують стейкхолдери (групи впливу) корпорації, управлінські зобов'язання, формула успіху корпорації, а також її бізнес-модель. Зусилля менеджерів щодо трансформації бізнес-моделі в умовах ТНК можуть бути більш результативними завдяки інтеграції в процес стратегічного планування глобалізаційних опцій адаптації, агрегування і арбітражу. Найбільший вплив на формування контексту роботи менеджерів ТНК роблять два аспекти культури -- міжкультурний і внутрішньоорганізаційний, або корпоративний аспект.

6. Існує тісний зв'язок між управлінською результативністю і якістю організаційного дизайну в ТНК, які прагнуть знайти організаційні рішення, що дозволяють забезпечити належний рівень відповідності між структурою й стратегією -- з одного боку, а з другого -- досягти оптимального балансу між відповідальністю й повноваженнями менеджерів. Багато провідних ТНК активно використовують регіональні структурні побудови на додаток або навіть замість єдиної глобальної моделі чи стратегічної конфігурації.

7. Структура підрозділів є основою архітектури організації й першим важелем організаційного дизайну, що визначає групування підрозділів і ресурсів, контрольованих кожним з них. Разом з вибором ключового клієнта, а також рішеннями щодо структурування підрозділів (ринкові -- операційні, штаб-квартира -- регіональні представництва) концептуальну логіку формування організаційного дизайну ТНК визначають також діагностичні системи контролю, інтерактивні мережі та взаємні обов'язки менеджерів.

8. Забезпечення професійного розвитку менеджерів є найважливішою умовою довгострокового зростання організаційних і управлінських результатів у ТНК. Основні групи ключових розвиваючих подій, що найбільше вплинули на становлення менеджерів ТНК, включають: завдання; взаємодії з керівниками; невдачі. Досвід культурного шоку, що є унікальним атрибутом міжнародної управлінської роботи, доцільно аналізувати в розрізі саме цих груп подій. Більша частина основних розвиваючих подій, що вплинули на становлення міжнародних менеджерів, відбувалися закордоном і тільки близько чверті -- у процесі роботи й життя в країні базування. Існують відмінності між ТНК у можливостях прискорювати розвиток менеджерів. Такі найважливіші каталізатори як складні завдання (виклики), системи зворотного зв'язку з детальною оцінкою прогресу, механізми підтримки можуть дозволити значно збільшити цінність одержуваного досвіду. Їхня відсутність у свою чергу може звести цю цінність до мінімуму. Серед відносно нових підходів до розвитку управлінського персоналу усередині компанії на особливу увагу заслуговує методологія Груп прискореного розвитку. Однак належна реалізація розвиваючого потенціалу цієї та інших інноваційних методологій можлива лише при підвищенні ефективності репатріаційної практики.

9. Поряд із формуванням культури управлінської результативності українським підприємствам в умовах інтернаціоналізації слід активно вдосконалювати свій стратегічний процес. Традиційні інструменти й алгоритми стратегічного планування здебільшого корисні для документального оформлення вже сформованої стратегії, яка базується на дієвій бізнес-моделі. Однак дослідження показали, що лише 25 відсотків менеджерів українських підприємств, що проходять через інтернаціоналізаційні процеси, вважають, що життєздатність реалізованої в цей час бізнес-моделі не зазнає значних загроз у найближчі 2-3 роки. Організація роботи над стратегією у вигляді безперервного стратегічного процесу повинна включати глибокий ситуаційний аналіз, генерування й оцінку стратегічних альтернатив, уточнення бізнес-моделі й лише на цій основі коригування стратегічної візії, систем менеджменту, реалізацію стратегії й стратегічне експериментування.

10. Посилення відкритості української економіки передбачає необхідність визначення абсолютною більшістю вітчизняних підприємств типу своєї міжнародної конкурентної поведінки. Запропоновані варіанти включають захисну стратегію, стратегії розширення, лавірування й суперництва. Вибір між ними доцільно здійснювати з урахуванням глобалізаційної чутливості галузі, а також потенціалу міжнародної конвертованості конкурентних активів підприємства.

11. Належна ефективність рекомендацій з удосконалення стратегічного процесу в українських підприємствах може бути забезпечена лише за допомогою паралельних кроків з контролю й оптимізації організаційного дизайну. Серед таких кроків першими й принципово важливими є деталізація бізнес-стратегії підприємства; визначення меж повноважень ключових підрозділів; узгодження показників фінансової й нефінансової результативності на всіх рівнях.

12. Основа моделі професіоналізації міжнародного менеджера складається, виходячи з того, що його професіоналізм визначається талантом й акумульованим досвідом; високий професіоналізм у менеджменті неможливий без прийняття персональної відповідальності за свій розвиток; ця відповідальність припускає вибір і періодичний перегляд критеріїв власної успішності, а також контроль ключових процесів управління кар'єрою; придбання міжнародним менеджером досвіду неможливо у відриві від контексту компанії, у якій він працює; різні компанії можуть істотно відрізнятися одна від одної можливостями розвиваючого досвіду, які вони надають своїм менеджерам. Цінність і зміст розвиваючого досвіду, одержуваного міжнародними менеджерами, багато в чому визначаються рівнем інтернаціоналізації й міжнародною орієнтацією компанії. Особливості чотирьох стратегій міжнародної конкурентної поведінки українських підприємств дозволяють систематизувати елементи організаційних програм з підтримки й прискорення управлінського розвитку.

Список опублікованих праць за темою дисертації

Монографії, підручники і навчальні посібники:

1. Білошапка В.А. Управлінська результативність в розвитку міжнародних компаній: Монографія. К.: Графіка і Друк, 2007. 236 с. 15,16 др.арк.

2. Белошапка В.А. На пути к эффективному менеджменту: живая модель управленческой результативности. Монография. К.: Издательство «Агентство “Стандарт”», 2005. 198 с. 11,5 др.арк.

3. Спільний європейський економічний простір: гармонізація мегарегіональних суперечностей: Монографія / За заг. редакцією Д.Г. Лук'яненка, В.І. Чужикова. К.: КНЕУ, 2007. 544 с. (особисто автору належить 1,0 др.арк.: визначення підходів щодо управління кар'єрою менеджерів українських підприємств в умовах євроінтеграційних процесів).

4. Лук'яненко Д.Г., Білошапка В.А., Пестрецова О.І. Спільні підприємства в Україні: Організація і умови ефективного розвитку: Підручник / За ред. Д.Г. Лук'яненка. К.: Хвиля-Прес, 1995. 176 с. (особисто автору належить 2,0 др.арк.: визначення положень, що стосуються умов ефективного розвитку спільних підприємств в Україні, зокрема формування сприятливого середовища, стратегічного планування та удосконалення організаційних структур спільних підприємств).

5. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика / Под ред. Белошапки В.А. К.: «Абсолют-В», 1998. 352 с. (особисто автору належить 14,0 др.арк.: сутність стратегічного управління, принципи та інструменти стратегічного аналізу, конкурентні переваги і стратегії їх розвитку, корпоративні та міжнародні стратегії компаній).

6. Белошапка В.А., Загорий Г.В., Усенко В.А. Стратегическое управление и маркетинг в практике фармацевтических фирм. Под ред. Белошапки В.А. К.: РИА «Триумф», 2001. 368 с. (особисто автору належить 12 др.арк.: визначення сутності стратегічного управління, інструментів стратегічного аналізу в фармацевтичному бізнесі, формування конкурентних переваг і стратегій їх розвитку в фармацевтичному бізнесі, корпоративних стратегій фармацевтичних фірм та механізмів реалізації стратегій).

7. Реструктуризація підприємства. Навч. посіб. для вищ. навч. закладів / За ред. В.М. Заболотного. К.: Міленіум, 2001. 440 с. (особисто автору належить 1,5 др.арк.: викладення принципів та інструментів стратегічного управління підприємством в умовах реструктуризації).

8. Белошапка В.А., Кирев Л.Д., Лукьяненко Д.Г., Макогон Ю.В., Орехова Т.В. Транснациональные корпорации. Учебное пособие. Донецк: ДонНУ, 2003. 208 с. (особисто автору належить 3,0 др.арк.: визначення сутності ТНК та їх ролі в міжнародному бізнесі, теорій прямих закордонних інвестицій й ТНК, аналіз формування ТНК як результат процесу інтернаціоналізації фірми).

9. Міжнародна інвестиційна діяльність. Підручник / Д.Г. Лук'яненко, Б.В. Губський, О.М. Мозговий та ін./ За ред. Д.Г. Лук'яненка. К.: КНЕУ, 2003. 387 с. (особисто автору належить 0,5 др.арк.: систематизація інструментів аналізу та оцінки ефективності міжнародної підприємницької інвестиційної діяльності, зокрема порівняння основних форм виходу компанії на зарубіжні ринки та визначення чинників, що впливають на вибір цих форм, включаючи фактори управлінської результативності).

10. Белошапка В.А., Нудьга И.Н. Управленческая результативность: системный взгляд на работу и развитие менеджеров / Под ред. Белошапки В.А. К.: Издательство «Агентство “Стандарт”», 2007. 270 с. (особисто автору належить 15,0 др.арк.: визначення рушійних сил управлінської результативності, стратегічних факторів організаційного контексту управлінської результативності, принципів проектування результативної управлінської роботи та професійного розвитку менеджерів).

У наукових фахових виданнях:

11. Білошапка В.А. Модель професіоналізації менеджера і нові завдання бізнес-освіти України // Ринок цінних паперів України. №1-2. 2004. С. 71-75. 0,4 др.арк.

12. Белошапка В.А. Роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров // Культура народов Причерноморья. №86. 2006. С. 20-23. 0,45 др.арк.

13. Белошапка В.А. Основные аспекты внешнесредового стратегического анализа в практике ТНК // Культура народов Причерноморья. №95. 2006. С. 109-112. 0,45 др.арк.

14. Бiлошапка В.А. Напрями оцiнювання управлiнськоi результативностi у мiжнародних компанiях // Ринок цiнних паперiв України. №11-12. 2006. С. 9-12. 0,4 др.арк.

15. Белошапка В.А. Бенчмаркинг как инструмент результативного проведения внутриорганизационного стратегического анализа в практике ТНК // Культура народов Причерноморья. №99. 2007. С. 14-18. 0,45 др.арк.

16. Белошапка В.А. Катализаторы профессионального развития менеджеров в украинских и международных компаниях // Актуальні проблеми економіки. №7 (73). 2007.С. 41-47. 0,5 др.арк.

17. Белошапка В.А. Корпоративная культура как ключевая составляющая контекста результативной управленческой работы в ТНК // Бізнес-навігатор. №11. 2007.С. 33-39. 0,5 др.арк.

18. Белошапка В.А. Основы процессного подхода к управлению карьерой в международном менеджменте // Економiка i регioн. №2(13). 2007. С. 95-98. 0,45 др.арк.

19. Білошапка В.А. Резерви підвищення управлінської результативності в українських підприємствах експортерах // Формування ринкової економіки. №18. К.: КНЕУ, 2007. С. 328-332. 0,4 др.арк.

20. Белошапка В.А. Стратегические архетипы международных компаний и варианты распределения полномочий между менеджерами рыночных и операционных подразделений // Актуальні проблеми економіки. №5 (71). 2007. С. 8-14. 0,5 др.арк.

21. Белошапка В.А. Стратегия дифференциации как способ результативного использования конкурентных преимуществ ТНК // Економiка i регioн. №1(12). 2007. С. 64-67. 0,45 др.арк.

22. Белошапка В.А. Тестирование дизайна управленческой работы и международная конкурентоспособность предприятия // Актуальні проблеми економіки. №6 (72). 2007. C. 48-54. 0,5 др.арк.

23. Бiлошапка В.А. Організаційний клімат у системі контекстуальних факторів управлінської результативності в ТНК // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць. Вип. 6 (73). / Наук. ред. І. К. Бондар. К., 2007. С. 57--61. 0,5 др.арк.

24. Білошапка В.А. “М'які” важелі організаційного дизайну управлінської роботи в зростанні міжнародної конкурентоспроможності українських підприємств // Актуальні проблеми економіки. №8 (74). 2007. С. 101-106. 0,5 др.арк.

25. Білошапка В.А. Ідентифікація і діагностика управлінських компетенцій у кадровій політиці українських та міжнародних компаній // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць. Вип. 5 (72). / Наук. ред. І.К.Бондар. К., 2007. С. 35-39. 0,45 др.арк.

26. Білошапка В.А. Типологія розвиваючих подій у професійному становленні українських та міжнародних менеджерів // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць. Вип. 7 (74). / Наук. ред. І.К. Бондар. К., 2007. C. 146-149. 0,45 др.арк.

27. Білошапка В.А. Управлінська робота в організації: еволюція змісту і вимог // Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук. журн. Вип.1 / Голов. ред. О.П.Степанов. К., 2007. С. 67-70. 0,4 др.арк.

28. Білошапка В.А. Цінності і стадії розвитку міжнародних компаній у розрізі сучасних процесів інтернаціоналізації // Вісник Тернопільського національного економічного університету. Вип. 2 (квітень-червень). 2007. С. 91-96. 0,45 др.арк.

29. Бiлошапка В.А., Кулик Ю.Є. Органiзацiйнi детермiнанти управлiнськоi результативностi у мiжнародному бiзнесi // Формування ринкової економiки: Зб. наук. праць. Спец. вип. Управлiння людськими ресурсами: проблеми теорiї та практики. Т.1.Ч.I. К.: КНЕУ, 2007. С. 55-62. (0,5 др.арк., особисто автору належить 0,4 др.арк.: обґрунтування “організаційної тріади” управлінської результативності).

30. Білошапка В.А. Стратегічні фактори організаційного контексту управлінської результативності в ТНК // Ринок цiнних паперiв України. 2007. №3-4. С. 3-8. 0,45 др.арк.

31. Білошапка В.А. Принципи проектування управлінської роботи у сучасних компаніях і типи організаційних структур у практиці транснаціональних корпорацій // Науковий вісник Чернівецького торговельно-економічного інституту КНТЕУ. Чернівці: Книги-ХХІ, 2007. Вип. ІІІ. Економічні науки. С. 266-271. 0,45 др.арк.

32. Бiлошапка В.А. Динаміка кар'єр вітчизняних і міжнародних менеджерів та аналіз потенціалу управлінського регресу // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць. Вип. 9 (76) / Наук. ред. І.К. Бондар. К., 2007. С. 179-182. (0,45 др.арк.).

33. Бiлошапка В.А. Система критеріїв власної успішності менеджера і управління кар'єрою у міжнародному бізнесі // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць. Вип. 10 (77) / Наук. ред. І.К. Бондар. К., 2007. С. 88-91. 0,4 др.арк.

34. Белошапка В.А. Реализация конкурентных преимуществ низких издержек в практике ТНК // Економiка i регioн. №3 (14). 2007. С. 39-42. 0,45 др.арк.

35. Білошапка В.А., Кулик Ю.Є. Сучасні пріоритети наукових досліджень професійного розвитку менеджерів у міжнародному бізнесі // Актуальні проблеми економіки. №11 (77). 2007. С. 39-45. (0,5 др.арк., особисто автору належить 0,35 др.арк.: обґрунтування найбільш важливих комплексних тем наукових досліджень управлінської професіоналізації в міжнародному бізнесі).

36. Белошапка В.А. Диагностические системы контроля в проектировании управленческой работы в ТНК // Менеджер. № 2. 2007. С. 224-231. 0,5 др.арк.

В інших виданнях:

37. Білошапка В.А. Робоча програма та плани семінарських занять з дисципліни “Міжнародний стратегічний менеджмент” магістрів за фаховим спрямуванням “Управління міжнародним бізнесом”. К.: КНЕУ, 1997. 12 с. 0,7 др.арк.

38. Белошапка В.А. Менеджмент в ролях // Компаньон. №41 (245). 2001.С. 53-61. 1,0 др.арк.

39. Белошапка В.А. Стратегия и лидерство: стратегический инновационный процесс для устойчивой конкурентоспособности // Теория и практика управления предприятием: Сборник материалов II Международной конференции. К., 2003. C. 10. 0,1 др.арк.

40. Beloshapka V. Review on “What Makes an Effective Executive” // Harvard Business Review. October 2004. pp. 152-153. 0,15 др.арк.

41. Beloshapka V., Redchenko K. Review on “The Office of Strategy Management” // Harvard Business Review. February 2006. pp. 157-158. (0,1 др.арк., особисто автору належить 0,08 др.арк.: обґрунтування ключових організаційних умов результативної роботи менеджерів офісу стратегічного менеджменту в міжнародних компаніях).

42. Белошапка В.А. Есть связь: построение информационной системы в компании // Управление компанией. №1 (2006). С. 66-73. 0,9 др.арк.

43. Редченко К.И., Белошапка В.А. Стратегические опекуны // Стратегии. №5 (2006). С. 15-21. (0,8 др.арк., особисто автору належить 0,2 др.арк.: визначення напрямків аналізу доцільності створення в компаніях відділів стратегічного управління).

44. Белошапка В.А. Диагностические системы контроля в проектировании управленческой работы // Теория и практика экономики и предпринимательства: Материалы IV Международной научно-практической конференции. Симферополь, 2007. С.158. 0,1 др.арк.

45. Белошапка В.А. Динамика карьер международных менеджеров и анализ потенциала управленческого регресса // Европейская наука ХХІ века 2007: Материалы II Международной научно-практической конференции. Т.2. Экономические науки. Днепропетровск: Наука и образование, 2007. С. 23-24. 0,15 др.арк.

46. Белошапка В.А. Командная работа как инструмент роста управленческой результативности в украинских компаниях // Iнтелектуальний потенцiал молодi в науцi та практицi: Матерiали II Всеукраїнської конференцiї студентiв, аспірантiв та молодих вчених. Хмельницкий: ПВНЗ "УЕП", 2007. С. 24-26. 0,25 др.арк.

47. Белошапка В.А. Конкурентные преимущества компаний и условия результативной реализации стратегии низких издержек в практике ТНК // IV Міжнародна науково-практична конференція “Соціально-економічні реформи у контексті інтеграційного вибору України”: Збірник наукових праць. Т.2. Дніпропетровськ: ПДАБА, 2007. С. 66-69. 0,25 др.арк.

48. Белошапка В.А. Организационные условия и катализаторы профессионального развития менеджеров в украинских и международных компаниях // Эффективные инструменты современных наук 2007: Материалы III Международной научно-практической конференции. Т.2. Экономические науки. Днепропетровск: Наука и образование, 2007. С. 49-51. 0,2 др.арк.

49. Белошапка В.А. Основные типы развивающих событий в профессиональном развитии менеджеров украинских и международных компаний // Актуальні проблеми економічного та соціального розвитку виробничої сфери: Матеріали IV Міжнародної науково-теоретичної конференції молодих вчених і студентів. Т.1. Донецьк: ДВНЗ “Донецький національний технічний університет”, 2007. С. 39-41. 0,15 др.арк.

50. Белошапка В.А. Принципы проектирования управленческой работы на предприятии в условиях международной конкуренции // Структурно-інституційні зміни та інвестиційно-інноваційний розвиток регіону: Матеріали ХVI Міжнародної науково-практичної конференції. Чернівці, 2007. С. 137-138. 0,15 др.арк.

51. Белошапка В.А. Стратегические архетипы международных компаний и варианты распределения полномочий между менеджерами ключевых подразделений // Економiка i маркетинг в XXI сторiччi: Матерiали 8-ої Мiжнародної наукової конференцiї студентiв i молодих учених. Ч.1. Донецьк: ДРУК-IНФО, 2007. С. 38-39. 0,1 др.арк.

52. Белошапка В.А. Альтернативы международного конкурентного поведения украинских предприятий // Управленческие аспекты повышения национальной конкурентоспособности: Материалы Международной научно-практической конференции. Симферополь: издательский центр Крымского института бизнеса, 2007. С. 60-61. 0,15 др.арк.

53. Білошапка В.А., Кулик Ю.Є. Ключові напрямки досліджень управлінської професіоналізації у міжнародних компаніях // Управління підприємством: Проблеми та шляхи їх вирішення: Матеріали III Міжнародної науково-практичної конференції. Т. ІІ. Донецьк: ДонДУЕТ, 2007. С. 212-216. (0,3 др.арк., особисто автору належить 0,2 др.арк.: обґрунтування пріоритетних тем наукових досліджень професіоналізації менеджерів).

54. Белошапка В.А. Эффективность организационного дизайна и рост управленческой результативности в международных компаниях // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики Украины: Материалы VI Международ-ной научно-практической конференции. Симферополь, 2007. С. 94. 0,1 др.арк.

55. Белошапка В.А. Международное управленческое развитие в контексте интернационализации украинских предприятий // Управління інноваційним розвитком підприємств України в умовах світових інтеграційних процесів: Матеріали Всеукраїнської науково-практичної конференції молодих вчених. Т.4. Дніпропетровськ: ПДАБА, 2007. С. 60-61. 0,15 др.арк.

56. Белошапка В.А. Момент перехода ответственности как катализатор роста управленческой результативности в практике ведущих ТНК // Корпоративна культура організацій XXI століття: Матеріали V Всеукраїнської науково-практичної конференції. Краматорськ: ДДМА, 2007. С. 131-133. 0,2 др.арк.

Анотація

Білошапка В. А. Управлінська результативність в ТНК. -- Рукопис.

Дисертація на здобуття наукового ступеня доктора економічних наук за спеціальністю 08.00.02 -- Світове господарство і міжнародні економічні відносини. -- ДВНЗ "Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана". -- Київ, 2008.

Дисертаційна робота присвячена системному дослідженню теоретичних і практичних проблем формування та підвищення управлінської результативності в ТНК. Запропоновано систему напрямків оцінки результатів роботи менеджерів в ТНК. Розроблено модель управлінської результативності “6+1”. Обґрунтувано зміст та доцільність використання інструментарію контекстуального аналізу умов зростання управлінської результативності в ТНК. Проаналізовано глобальні та регіональні конфігурації управління міжнародною діяльністю та систематизовано інструменти проектування управлінської роботи в сучасних ТНК. Визначено чинники та каталізатори професійного розвитку менеджерів в ТНК. Обґрунтувано імперативи процесного підходу до управління кар'єрою в міжнародному менеджменті.

Розкрито логіку та принципи формування культури управлінської результативності для підвищення міжнародної конкурентоспроможності українських підприємств. Розроблено інструменти оптимізації стратегічного процесу та організаційного проектування результативної управлінської роботи в умовах інтернаціоналізації підприємств України. Систематизовано елементи організаційних програм із забезпечення та прискорення управлінського розвитку на підтримку пріоритетів інтернаціоналізації українських підприємств.

Ключові слова: управлінська результативність, менеджмент, транснаціональні корпорації (ТНК), інтернаціоналізація, глобалізація, міжнародний бізнес, міжнародна стратегія, організаційний дизайн, професійний розвиток менеджера.

Аннотация

Белошапка В. А. Управленческая результативность в ТНК. -- Рукопись.

Диссертация на соискание учёной степени доктора экономических наук по специальности 08.00.02 -- Мировое хозяйство и международные экономические отношения. -- ГВУЗ "Киевский национальный экономический университет имени Вадима Гетьмана". -- Киев, 2008.

Диссертационная работа посвящена системному исследованию теоретических и практических проблем формирования и повышения управленческой результативности в ТНК. Предложена система направлений оценки результатов работы менеджеров в ТНК. Разработана модель управленческой результативности “6+1”. Обоснованы содержание и целесообразность использования инструментария контекстуального анализа условий роста управленческой результативности в ТНК. Проанализированы глобальные и региональные конфигурации управления международной деятельностью и систематизированы инструменты проектирования управленческой работы в современных ТНК. Определены факторы и катализаторы професионального развития менеджеров в ТНК. Обоснованы императивы процессного подхода к управлению карьерой в международном менеджменте.

Раскрыта логика и принципы формирования культуры управленческой результативности для повышения международной конкурентоспособности украинских предприятий. Разработаны инструменты оптимизации стратегического процесса и организационного проектирования результативной управленческой работы в условиях интернационализации предприятий Украины. Систематизированы элементы организационных программ по обеспечению и ускорению управленческого развития в поддержку приоритетов интернационализации украинских предприятий.

Ключевые слова: управленческая результативность, менеджмент, транснациональные корпорации (ТНК), интернационализация, глобализация, международный бизнес, международная стратегия, организационный дизайн, профессиональное развитие менеджера.

Summary

Beloshapka V.A. Managerial Performance in TNCs. - Manuscript

Thesis for the Doctor of Economic Science academic degree with major in 08.00.02 -- World economy and international economic relations. -- SHEE "Vadym Getman Kyiv National Economic University", Kyiv, 2008.

The dissertation paper is focused on systematic study of theoretical and practical problems of forming and increasing managerial performance in TNCs. The set of directions to assess managerial performance in TNCs is offered. It is shown that the quality of management practice serves as the most important factor of company's international competitiveness and development. The management is recommended to be considered as science, art and craft to achieve valuable results through cooperation with other people. Based on analysis of how the content of managerial job is being evolved as well as specifics of four types of managers in TNCs (functional managers, country managers, business managers, and corporate managers) the key role of corporate managers in transnational management is shown. It is argued that importance of this role gets significant increase during the last years. That results from growing impact of market and technological drivers of globalization and, at the same time, from regionalization of business operations leading world corporations demonstrate.

The content of contextual analysis's tools to increase managerial performance in TNCs together with relevance of using those tools in given company's conditions is discussed. The evolution of organization models (international model, multinational model, global model, and transnational model) to run foreign operations is shown. The nature and specific features of those models by key organizational dominants, international philosophy of senior executives and types of contol is presented. The classification of TNC's organizational strategies (corporate, competitive, and functional) with integration of the globalization options triangle (arbitrage -- adaptation -- aggregation) is futher developed. It is determined in the dissertation that the system of strategic factors of managerial performance's organizational context is formed by corporate stakeholders, managerial commitments, success formula of company and its business model. Two opposite views on the role of cross-cultural aspect in international management -- universal and culture-based - are examined. It is proved that crosscultural problems of managers and their companies should be dealt with the deepest possible consideration of organizational specifics -- the context of given managerial situation.

Key strategic configurations of TNCs (low price configuration, local value creation configuration, global standard of excellence configuration, dedicated service relationships configuration, and expert knowledge configuration) that reflect unique ways to create value are analyzed from the perspective of their impact on performance and authority's requirements for market-facing and operating-core managers. The methodological approaches to evaluate feasibility of using regional headquarters as scope of regionalization of TNC's operations grows are developed. Criteria to make decisions on adopting separate regional structures of TNCs in addition to or instead of single global configuration are proposed.

Key events (assignments, interactions with bosses, failures) in developing international managers are put in system. Developmental potential of cultural shock as unique attribute of international managerial work is analyzed separately. The specifics of geographic structure of key developmental events in international management is shown. The definition of “global thinking” with emphasis on close integration between “analysis and actions” of managers, importance of understanding multiple contexts of managerial work in international business, managerial ability to learn and take responsibility was further developed.

The “6+1” model that allows to identify reserves for increasing managerial results is elaborated. This model integrates personal (knowledge and skills, abilities, attitude) and organizational (information, resources, assessment -- control -- incentives) performance drivers together with level of balance between accountability and authority of managers and may serve as an important tool for analyzing and predicting productivity of executives in international and Ukrainian companies through forming a space for initiatives to form and develop managerial performance culture.

The cyclic concept of strategic process is introduced. The content of each stage of the recommended continuous cycle “situational analysis -- strategic alternatives identification - alternatives evaluation -- choice of focus and business model -- adjustment of management system for selected focus -- implementation and strategic experimentation -- situational analysis” is described. Four alternative types (strategies) of international competitive behavior for Ukrainian companies are identified. It is argued that while choosing among those options in the conditions given managers should take into consideration the industry level of globalization sensitiveness and potential of international transferability of company's competitive assets.

Steps to design high-performance managerial jobs in international business including business strategy selection, identification of control spans market-facing and operating-core units have, introducing performance metrics and control systems, deciding on desired level of interfunctional communication together with unit's mutual support and commitments are proposed. It is noted that implementation of these steps should be based on clear understanding spans of control and accountability all company units and their managers would have. The importance of the test to check if supply and demand for organizational resources are in balance is shown.

The international manager's professionalization model that integrates key drivers of management development in TNCs is introduced. It is noted that international manager's professionalism is a function of her/his talent and accumulated experience and requires personal responsibility for development. That responsibility implies selection and periodic reconsideration of personal success criteria together with control over key processes of managing one's career. The content and importance of such approach and those key processes including discovery, selection, development, recovery and relearning are presented.

Key words: managerial performance, management, transnational corporations (TNCs), internationalization, globalization, international business, international strategy, organizational design, manager's professional development.

Размещено на Allbest.ru