Американская система управления

Со временем под влиянием исторических особенностей развития в США сформировалась специфическая модель организации и управления корпорациями, отличная от моделей, существующих в других промышленно развитых странах.

Основная отличительная черта американской модели состоит в том, что только акционеры корпорации имеют право влиять на принятие стратегических решений и политику организации. Интересы корпорации тождественны интересам её акционеров как организованной группы. Менеджеры и работники, составляющие группу наёмных работников и призванные выполнять установки владельцев, в корпорацию не входят. При этом менеджеры выступают как агенты акционеров, которым делегируются ограничительные права по оперативному управлению корпорацией.

При данной модели вначале определяются обязанности, задачи по каждой должности, а затем производится набор работников на должность.

Ключевая проблема управления в американской модели заключается в приведении в соответствие интересов акционеров и менеджеров как группы, имеющей фактически значительную власть в корпорации. Различие интересов обусловлено тем, что менеджеры помимо корпорации включены также в большую систему общественных отношений, которая зачастую сильнее влияет на формирование структуры их интересов, чем внутрикорпоративные отношения. Например, социальный статус менеджера в США в значительной мере зависит от размера компании, где он работает, и от его места в иерархии. Поэтому у менеджера корпорации существует групповой интерес увеличить размеры компании и усложнять её иерархию. Это делается за счёт нераспределённой прибыли, т.е. за счёт уменьшения выплат дивидендов, что может противоречить интересам акционеров.

Другая особенность американской модели - очень высокая раздробленность пакета акций: в большинстве крупных компаний количество акционеров исчисляется сотнями тысяч и миллионами, а самые крупные пакеты акций - единицами процентов. Это означает, что ни один из акционеров реально не имеет возможности контролировать действия менеджмента. Распылённость пакета акций наряду с высоким уровнем развития рынка ценных бумаг имеет ещё одно важное последствие - большинство акционеров не привязаны к корпорации какими-либо обязательствами, кроме сделанных инвестиций в пакет акций, и оценивают свою вовлечённость в дела только по размерам дивидендов либо по приросту курсовой стоимости акций. В случае возникновения проблем акции легко меняют хозяев, и к власти приходят новые люди. Такая лёгкость смены собственников имеет важные последствия для организации корпоративных структур: в системе разделения властей внутри корпорации акцент смещается в пользу профессионального менеджмента.

Ещё одним важнейшим отличием американской модели является прямой запрет для банков владеть акциями нефинансовых компаний. Эта норма была установлена после кризиса 1929 г. как реакция на массовые спекуляции банков с ценными бумагами компаний. Она устранила одну из важнейших зон возникновения конфликта интересов: банк, владеющий акциями нефинансовой компании, перестаёт быть беспристрастным поставщиком финансовых ресурсов на рынок и становится заинтересованным в подавлении конкурентов "своей" компании. Банки перестают выполнять функции финансовой инфраструктуры и становятся ядрами образования финансовой олигархии.

Наконец, описываемая модель отводит государству второстепенную роль. В американской традиции оно рассматривается как нежелательный элемент корпоративного строительства, участие государства должно быть минимальным и ограничиваться лишь установлением "правил игры", одинаковых для всех участников рынка.

В 80-х гг. американский менеджмент претерпевает значительные изменения. акционер менеджер управление

Основные характеристики американской модели:

· Краткосрочная работа по найму;

· Оплата по индивидуальным результатам работы;

· Формальный контроль;

· Чёткое описание рабочего дня;

· Индивидуальная ответственность;

· Управление сверху вниз, т.е. все решения выносятся на высшем уровне;

· Карьера по вертикали.

Японская система управления

Японская модель менеджмента включает ряд особых методов производства, политику в области персонала, особый подход к организации производства, менеджменту и диверсификации бизнеса, причём всё это подчинено общим целям фирмы. Эта модель объясняет особенности производства, дистрибуции, сбыта и другие нюансы японской модели менеджмента, которые выделяют и западные, и японские учёные, включают быстрый рост квалификации сотрудников, сильное чувство общности, высокую лояльность сотрудников к компании, умение и желание менеджеров учитывать долговременные последствия своих решений.

Хотя различные варианты данной модели несколько отличаются друг от друга, практически все они включают следующие элементы:

· Высокое качество и низкие затраты

Японская модель менеджмента основана на убеждении, что для получения конкурентных преимуществ нужно одновременно предлагать высокое качество продукции и услуг и снижать себестоимость. Центральная идея этого подхода - совершенствование производственного процесса, при котором сокращаются затраты, но одновременно, благодаря уменьшению числа дефектов и переделок, снижению числа комплектующих и задержек времени, повышается качество. Например, использование сборочных автоматов для производства электронной продукции японскими компаниями в начале 1980-х годов привело к беспрецедентно низкому уровню дефектности.

· Широкое разнообразие моделей и их характеристик

Японские компании стремились вывести на рынок широкий диапазон моделей продукции с разнообразными характеристиками. Обычная же практика предполагала выпуск стандартных моделей товаров с широким диапазоном дополнительных возможностей. Основным направлением была многофункциональность, т.е. способность продукта выполнять множество задач. Стоит отметить, что японские компании постоянно выводили на рынок всё новые и новые модели, существенно сократив при этом жизненный цикл.

· Система бережливого производства

Система бережливого производства сыграла центральную роль в японской модели менеджмента. Этот подход, впервые предложенный компанией Toyota, рассматривает разработку, производство и закупки как целостную систему. Оптимизируя эту систему, Toyota одновременно добилась высокого качества продукции, высокой производительности, гибкости производственного процесса и своевременности поставок. Компания Toyota постоянно совершенствовала эту гибридную систему, и скоро её приняли многие другие японские компании.

В систему бережливого производства входят следующие тесно связанные друг с другом компоненты:

§ Всеобщий контроль качества, т.е. всех японских рабочих, которые играли роль "гаранта качества" продукции, с целью повышения качества продукции обучали стандартным методикам решения проблем;

§ Производство "точно вовремя", согласно которому изделия нужно производить только тогда, когда на них есть реальный спрос, не нужно работать "на склад";

§ Проектирование с учётом технологичности, т.е., чтобы определить, как модифицировать изделия, чтобы сделать их более дешёвыми, а их изготовление - более простым, инженеры часто работали непосредственно в производственных подразделениях;

§ Тесные взаимоотношения с поставщиками помогают совершенствованию продукции и комплектующих поставщиками, а также созданию тесных партнёрских отношений между компаниями;

§ Гибкое производство, при котором фирмы стремятся к уменьшению размеров партий продукции и увеличению гибкости производственных линий, чтобы выпускать более широкий диапазон продукции и быстро менять модели. Оно требует легко переналаживаемого оборудования, стандартизации производственных операций и совмещения работниками различных профессий, а также особой конфигурации цехов, позволяющей легко менять расположение оборудования;

§ Малое время цикла, т.е., чтобы сократить время цикла, при разработке применяется метод параллельного проектирования, что возможно благодаря широкой специализации инженеров, быстрому изготовлению опытных образцов, активному участию поставщиков в разработке новых моделей. Менеджеры, ответственные за данный продукт, наделяются весьма большими полномочиями.

· Отношение к сотрудникам как к важному активу компании

Японская модель менеджмента делает акцент на политику управления персоналом, стимулирующую возникновение у сотрудников ощущение сопричастности компании, развивающую лояльность к организации и учитывающую долговременную перспективу в процессе принятия решений менеджерами. Тщательный подбор персонала с целью ограничить численность сотрудников, выплата премий по итогам работы компании, партисипативный менеджмент - всё это повышает ощущение общности компании у её сотрудников.

· Пожизненный наём

Основой японской системы управления персоналом была система пожизненного найма, которая гарантировала мужчинам, работающим полный рабочий день, пожизненную занятость до выхода на пенсию. Это обязательство позволило создать общую систему стимулов для всех сотрудников. Возможно, благодаря этому сотрудники стали себя идентифицировать с компанией, а не с конкретной работой, профессией. В результате сотрудники стали меньше сопротивляться переменам. Пожизненный наём также способствовал обучению на рабочем месте и развитию у сотрудников широкого набора навыков и умения адаптироваться к разнообразным рабочим заданиям.

Хотя пожизненный наём в короткой временной перспективе затруднял контроль рабочей силы, он уменьшал влияние ряда дестабилизирующих факторов, характерных для США, таких как высокая текучесть кадров, затраты на приём и увольнение работников и отчуждение работников.

Пожизненный наём побуждал японских менеджеров уделять специальное внимание развитию трудовой карьеры. Поскольку японские менеджеры знали, что в ходе своей карьеры они сменят много различных должностей, они меньше сопротивлялись переменам и были более лояльны к своим компаниям, чем большинство западных руководителей.

· Лидерство на основе консенсуса

Для процесса управления в японских корпорациях характерен поиск консенсуса, т.е. так называемый процесс принятия решений рингисё помогает выработать консенсус и облегчить реализацию решений, поскольку своё мнение об обсуждаемых предложениях предлагается высказать всем менеджерам.

· Прочные связи между компаниями

Важный элемент японской модели менеджмента - это сложная сеть взаимосвязей между банками, поставщиками и компаниями - производителями конечной продукции, работающими в различных областях. Эта практика широко распространена в Японии, где её наиболее известным примером служат промышленные группы кейрецу. Эта структура кейрецу создавала прочную сеть поставщиков и заказчиков, что должно было благоприятствовать сотрудничеству и успеху в конкуренции.

· Долгосрочные цели

Результатом стабильности собственности и других мер, таких как пожизненный наём, стала тенденция японских менеджеров ориентироваться при принятии решений на долговременную перспективу - в отличие от западных топ-менеджеров, которые в большей степени ориентируются на краткосрочные прибыли. Японские менеджеры называли своим основным приоритетом расширение контролируемой компанией доли рынка, в то время, как основной приоритет для американских менеджеров - получение высоких прибылей на инвестированный капитал.

· Внутренняя диверсификация в быстроразвивающиеся отрасли

Ориентация на быстрый рост компаний также способствовала их диверсификации, особенно в динамично развивающиеся отрасли. Такая практика позволяет продлить существование компании и даёт возможность сохранить и занять в новом бизнесе сотрудников, высвобождающихся из старых компаний, достигших стадии зрелости. В сравнении с западными компаниями, японский бизнес чаще всего диверсифицируется в близкие отрасли бизнеса. Такая практика сложилась из-за того, что покупка других компаний не была распространённой в Японии стратегией менеджмента, что частично объяснялось практикой взаимного владения акциями других компаний и стабильной структурой собственности. Стремление переводить сотрудников на новые рабочие места также способствовало диверсификации в близкие отрасли, поскольку в этом случае можно было использовать уже сформированные профессиональные навыки работников.

Вывод

Т.о. можно сказать, что в современных условиях существуют достаточно чётко выраженные различия в управлении производством в фирмах США и Японии, которые относятся как к вопросам расширения производства (методы увеличения размеров компаний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методы совершенствования технологической базы и управления развитием производства).

Американские компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем, как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенностей управления персоналом - групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм, поэтому покупка-продажа фирм здесь считается аморальной.

Список использованной литературы

1. "Экономика США", под ред. В.Б. Супяна;

2. Майкл Портер, Хиротака Такеути, Марико Сакакибара "Японская экономическая модель. Может ли Япония конкурировать?"

3. И.Н. Герчикова "Менеджмент".

Размещено на Allbest.ru