Управління інноваційними проектами та програмами: зарубіжний досвід та вітчизняна практика

Размещено на http://www.allbest.ru/

Університет митної справи та фінансів

Управління інноваційними проектами та програмами: зарубіжний досвід та вітчизняна практика

Куліченко В. О., аспірантка

Дніпропетровськ

Анотації

У статті проаналізовано зарубіжний досвід щодо управління проектами та програмами, у тому числі інноваційними проектами та програмами. Наводяться приклади практичного досвіду впровадження інноваційних проектів та програм.

Наведено основні тенденції управління інноваційними проектами та програмами в зарубіжних країнах: використання міжнародних і національних стандартів управління, функціонування проектних офісів та офісів управління програмами, перехід від традиційної практики управління проектами до моделі управління проектним циклом, застосування методології освоєного обсягу, перехід від управління окремими проектами до управління портфелем проектів.

Проаналізовано фактори, що впливають на успіх реалізації державних програм в США. Розглянуто поширену за кордоном методологію управління проектним циклом, яка побудована на основі інтегрованого та логіко-структурного підходів.

Ключові слова: зарубіжний досвід, управління проектами, управління програмами, фактори успішного управління, бюджетний менеджмент, проектний офіс, логіко-структурний підхід.

The foreign experience of projects and programs management, including innovative projects and programs is analyzed in the article. It is provides examples of practical experience of the implementation of innovative projects and programs.

The main trends of innovative projects and programs management in foreign countries are given. They are the use of national and international standards of management, operation of Project Management Office and Program Management Office, the transition from traditional project management practices to Project Cycle Management, application of the Earned Value Management, the transition from the management of individual projects to Portfolio Management.

The factors that influence the success of government programs in USA are analyzed. Widespread abroad project cycle management methodology, which is based on an integrated and logical framework approaches, is considered.

Key words: foreign experience, project management, program management, management success factors, budget management, Project Management Office, Logical framework approach.

Реалізація євроінтеграційних прагнень України передбачає врахування європейського вектору розвитку. Однією з головних вимог до кандидатів щодо вступу до ЄС є запровадження програмно-цільового бюджетування, а одним із пріоритетних критеріїв надання бюджетної допомоги відповідно до вимог Європейської Комісії є висока якість управління державними ресурсами або наявність надійної програми реформування державних фінансових систем. Україна вже здійснила перші кроки на шляху інтеграції до європейської спільноти. Зокрема, при розробці Податкового та нового Бюджетного кодексу був застосований інноваційний підхід, у бюджетному процесі запроваджено програмно-цільовий метод. Однак, як показує практика, через фрагментарне використання програмно-цільового методу, тобто його окремих елементів, його застосування залишається формальним у контексті оцінки ефективності та результативності програм, а також управління ними. Як показує зарубіжний досвід, для того, щоб досягти результативності у використанні бюджетних ресурсів конче необхідне використання сучасних інструментів управління проектами у форматі програмно-цільового бюджетування. Вивчення зарубіжного досвіду, на нашу думку, сприятиме впровадженню кращих практик інноваційних проектів та програм, впровадженню сучасних методів і принципів управління проектами та програмами, реформуванню відносин та підвищенню ефективності бюджетного менеджменту. міжнародний бюджетування європейський

Проблематиці управління проектами та програмами, використання зарубіжного досвіду у даній сфері та імплементації його до українських реалій, у тому числі застосуванні міжнародних стандартів управління проектами та програмами присвячені праці таких вітчизняних вчених як Ф.О. Ярошенка, С.Д. Бушуєва, Н.С.Бушуєвої, Т.М. Безверхнюк, С.А. Попова, Н.О. Котової, С.М. Ілляшенка, О. В. Федорчак. Зокрема, Т.М. Безверхнюк вважає, що ключ до успіху в реалізації публічних реформ полягає в регулярних та успішних інноваціях, а найзручнішим інструментом для швидкого та ефективного виводу інновацій на ринок, як показує зарубіжний досвід, є проектне управління.

Під редакцією Ф.О. Ярошенка була видана українська версія Р2М - Керівництво з управління інноваційними проектами і програмами організацій - підготовлена до видання відповідно до планів кооперації Міністерства фінансів України з Японською, Українською асоціаціями управління проектами. У роботі наголошено на необхідності побудови системи державних фінансів на основі інноваційних механізмів, а реалізація стратегії інноваційного розвитку вимагає перенесення кращого досвіду країн-лідерів в даній галузі.

Дуже вагоме значення для використання практики управління проектами в Україні має публікація А. Чемерис, що вийшла за підтримки Швейцарсько-українського проекту «Підтримка децентралізації в Україні - DESPRO». У ньому системно наведено інструментарій розроблення проектів відповідно до вимог, встановлених Європейською Комісією у Керівництві з управління проектним циклом.

Віддаючи належне науковим напрацюванням вчених у дослідженні означеної проблематики, необхідно зазначити, що дані роботи присвячені окремим аспектам управління проектами та програмами в зарубіжних країнах. Проте відсутній комплексний підхід щодо аналізу зарубіжного досвіду з цієї проблематики, що стримує побудову ефективної системи управління інноваційними проектами та програмами в Україні відповідно до світових тенденцій. Також потребують розгляду конкретні фактори, що впливають на успіх реалізації проектів державного сектору.

Мета статті - вивчення та аналіз кращої закордонної практики управління проектами та програмами для можливої їх адаптації до українських умов в бюджетному секторі.

Необхідність підвищення ефективності і результативності роботи органів державної влади, посилення їхньої відповідальності за надання якісних послуг населенню обумовило активізацію процесу впровадження інновацій у систему бюджетного менеджменту розвинених країн у формі інноваційних проектів (програм).

В результаті соціологічного дослідження, опублікованого у звіті “INNO-Policy TrendChart”, що проводилося у 40 країн світу, виявлено 6 основних видів впровадження інновацій у державну сферу [12, c. 13]:

1. Впровадження моделі державного управління «електронний уряд». Ініціатива впроваджувалася для того, щоб полегшити адміністративне навантаження, підвищити якість і швидкість надання державних послуг, модернізувати державне управління та ін. До країн, що впроваджували інноваційну технологію належать: Австрія, Бельгія, Данія, Німеччина, Греція, Італія, Люксембург, Нідерланди, Португалія, Іспанія, Швеція, Болгарія, Кіпр, Естонія, Угорщина, Латвія, Литва, Мальта, Румунія, Ліхтенштейн, Норвегія;

2. Адміністративні спрощення (спрощення правил реструктуризації державного сектора, що проявляється в усуненні бар'єрів, що виникають при бюрократичній структурі управління). Країни, що використовували таку ініціативу: Бельгія, Німеччина, Греція, Фінляндія, Франція, Португалія, Чехія, Угорщина, Латвія, Мальта, Польща, Румунія, Словаччина, Словенія, Канада;

3. Державні закупівлі (інновації в державних закупівлях, такі як «green public procurement» (зелені державні закупівлі), електронні закупівлі і т.ін.). Приклади цього типу ініціативи були знайдені в Бельгії, Фінляндії,Мальти, Польщі,Румунії та на Кіпрі;

4. Інноваційна культура: ряд ініціатив, що проявлялися в поширенні інноваційної культури в державному секторі. Приклади були знайдені в Бельгії, у Великобританії, Бразилії, Норвегії та Туреччини та на Кіпрі;

5. Державний сектор інноваційної діяльності: деякі із зазначених ініціатив були спрямовані на поліпшення результатів роботи окремих осіб або організацій (Ірландія, Угорщина, Японія, Туреччина та США);

6. Співробітництво між різними суб'єктами (наприклад, залучення державних та приватних компаній у сферу комунальних послуг). Країни, що використовували таку ініціативу: Данія, Нідерланди, Великобританія, Латвія, Словенія.

В Україні інновації у бюджетній сфері у складі продукту також зустрічаються дуже рідко. Частіше інновації стосуються процесів або цілих систем. У таблиці 1 наведемо конкретні приклади впровадження інновацій в бюджетній сфері в Україні.

Таблиця 1. Види інновацій в бюджетній сфері

Отже, впровадження інновацій у формі інноваційних програм в повній мірі реалізується у державному управлінні, у тому числі управлінні бюджетними ресурсами, як в країнах близького та далекого зарубіжжя, так і в Україні. Різниця лише у підходах до організації процесу управління.

Окреслимо основні тенденції управління інноваційними проектами та програмами в зарубіжних країнах.

Основою побудови системи управління інноваційними проектами та програмами в зарубіжних країнах є міжнародні та національні стандарти управління, що узагальнюють досвід розвинених країн, накопичений при розробці та реалізації проектів і програм.

До найбільш розповсюджених міжнародних та національних з розширеною географією застосування стандартів відносяться:

1. ISO 10006 (Quality management systems - Guidelines for quality management in projects - Системи менеджменту якості) [14] - методологія, що поєднує управління за проектами та управління якістю. В Україні даний стандарт гармонізовано під назвою ДСТУ ISO 10006:2005 «Системи управління якістю. Настанови щодо управління якістю в проектах».

2. ISO 21500:2012 (Guidance on project management - Керівництво для управління проектами) [4] - призначений як для приватних, так і державних проектів незалежно від рівня їх складності, розміру та тривалості. Важливо, що ISO 21500:2012 узгоджується із супутніми міжнародними стандартами, такими як ISO 10006: 2003 «Системи менеджменту якості. Керівництво з управління якістю в проектах», ISO 10007: 2003 «Системи менеджменту якості. Керівництво з управління конфігураціями», ISO 31000: 2009 «Управління ризиками. Принципи і керівництво», а також зі спеціалізованими галузевими стандартами.

3. Процесно-орієнтована методологія управління проектами Prince 2 (Projects in Controlled Environments - Проекти у контрольованих умовах) [9] - широко використовуваний урядом Великобританії, PRINCE2 також визнаний і використовується компаніями в приватному секторі, причому як у Великобританії, так і на міжнародному рівні.

4. Складність та унікальні характеристики інноваційних проектів та програм обумовили необхідність особливої методології управління ними. Саме стандарт P2M (The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation - Керівництво з управління проектами та програмами для впровадження інновацій на підприємствах) [11] зосереджений на створенні інновації як основного елемента при управлінні проектами та програмами.

5. Керівництво PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - Керівництво до зводу знань з управління проектами) [1] - скоріше є сукупністю знань в області компетенцій спеціалістів-практиків в управлінні проектами, визнаних в якості стандарту. Поява чинників, що призводять до перевитрат бюджету проекту обумовили включення до стандарту управління проектами на основі EVM (Earned Value Management - Менеджменту освоєного об'єму), що дозволяє контролювати ефективність реалізації проектів.

Невблаганний ріст числа нездійснених або здійснених невдало державних і регіональних програм та проектів з одного боку, а також успішна реалізація проектів у приватному секторі - з іншого, зумовив підвищення інтересу до управлінських стандартів з боку держави. Тому Інститут управління проектами PMI (США) випустив доповнення до керівництва PMBOK для державних проектів - Government Extension to the PMBOK Guide. Окрім іншого, дане видання розкриває особливості управління проектами в контексті державного сектору, наводить життєвий цикл державного проекту, а також торкається питань управління якості проекту, а також управління ризиками проекту.

Стандарт PMI PMBOK є найбільш розповсюдженим у світі. В Україні з 2005 р. управління проектами в публічній сфері здійснюється відповідно до методології P2M. На сьогодні система знань Р2М використовується в Міністерстві фінансів України в якості стандарту з управління інноваційними проектами та програмами [15, c. 5].

Ще однією фундаментальною тенденцією є перехід від традиційної практики управління проектами до моделі управління проектним циклом. Для забезпечення ефективного досягнення цілей проектів та програм при їх розробці та реалізації в ООН, Європейській Комісії, Світовому банку, Європейському банку реконструкції і розвитку та інших міжнародних установах, що надають технічну допомогу, використовують методологію управління проектним циклом, яка побудована на основі інтегрованого та логіко-структурного підходів (далі - ЛСП) [17, c. 28].

Перехід від традиційної практики управління проектами до моделі управління проектним циклом для реалізації проектів у публічній сфері обумовлений існуванням негативних аспектів, які унеможливлювали ефективне впровадження найкращих ідей у цій сфері, а саме [16, c. 60]:

- недостатньо аргументоване і нечітке визначення проблеми;

- нечітке визначення цільової групи;

- відсутність посилань на досвід розв'язання визначеної проблеми (проблеми в інших регіонах/містах і за кордоном);

- відсутність прогнозу наслідків вирішення проблеми;

- слабке розроблення структури мети;

- відсутність логічного зв'язку між проблемою і цілями програмно-цільового документа;

- неможливість вимірювання та визначення реалістичності досягнення цілей та завдань проектів та програм;

- цілі не відбивають отримувану корисність;

- відсутність оцінки програм/проектів та індикаторів оцінювання;

- відсутність аналізу ризиків проектів та програм;

- невизначеність та загальний характер результатів від впровадження проектів та програм.

Як було проаналізовано вище таку ж природу мають чинники, що впливають на загальну ефективність організації бюджетного менеджменту в Україні.

Дотримання інтегрованого підходу при розробці проектів та програм забезпечить [17, c. 26-27]:

1. Узгодженість цілей та логічної структури проекту.

2. Узгодження плану робіт з ресурсами і видатками для його виконання у розрізі результатів

3. Узгодження плану робіт і моніторингу

4. Об'єднання і координація всіх інформаційних систем проекту

5. Загальна інтеграція з системою управління персоналом

При цьому, ЛСП - це аналітичний процес і набір інструментів, що використовується під час планування, управління, моніторингу та оцінки якості проектів та передбачає аналітичну фазу та фазу планування (рис. 1).

Рисунок 1. Фази та етапи ЛСП [13, c. 33]

Застосування логіко-структурного підходу забезпечить синергетичну взаємодію всіх елементів проектів та програм, що у свою чергу сприятиме: посиленню контролю над бюджетними витратами, зниженню рівня корупції, підвищенню обґрунтованості бюджетного планування, своєчасному виявленню бюджетних ризиків та управлінню ними, підвищенню прозорості бюджетного процесу, підвищенню результативності бюджетного менеджменту. Окрім цього, ЛСП є інструментом для реалізації унікальних задач в умовах невизначеності та нестабільності зовнішнього середовища, а отже сприятиме підвищенню ефективності впровадження інновацій в бюджету сферу через реалізацію інноваційних проектів та програм.

Основним результатом логіко-структурного підходу є логіко-структурна матриця, що є обов'язковою для заповнення при управління проектами в зарубіжній практиці (табл. 2).

Таблиця 2. Модель логіко-структурної матриці [17, c.30]

Ми вважаємо, що розробка ЛСМ є важливим підґрунтям для визначення обсягу фінансування проекту чи програми, що є можливим за рахунок постатейного формування видатків бюджету проекту і розбивкою статей на окремі елементи.

Загальною тенденцією управління інноваційними проектами та програмами в більшості розвинених країн стало функціонування проектних офісів (Project Management Office) та офісів управління програмами (Program Management Office) при міністерствах та окремих державних адміністраціях. Проектний офіс, як і офіс управління програмою - це специфічна інфраструктура, що визначає і розвиває на рівні держави, міністерства чи окремої бюджетної установи стандарти процесів, пов'язані з управлінням проектами. Ефективне функціонування таких структур досягається завдяки спільному використанню ресурсів, методологій, інструментів і методів, високою концентрацією саме на процесах управління.

Практика створення проектних офісів використовується у таких країнах як Великобританія, США, Канада, Індія, Ірландія, Литва, Данія, Бразилія, Бангладеш і Пакистан. Основна мета створення проектних офісів в цих країнах - підвищення ефективності планування та якості виконання проектів [2, 5, 7].

Окрім цього, невід'ємною складовою в управлінні проектами та програмами на етапі їх реалізації є застосування методології освоєного обсягу (Earned Value Management) для вимірювання результатів та контролю ефективності виконання проектів і програм. Використання методології освоєного обсягу забезпечує більш ретельне планування та реалізацію проектів (що безсумнівно є передумовами успішного виконання проекту), ти самим дозволяє більш ефективно використовувати бюджетні кошти, взаємодіяти з зацікавленими сторонами проектів та програм, а також успішно управляти проектними обмеженнями [6].

У багатьох країнах спостерігаємо перехід від управління окремими проектами до управління портфелем проектів. Такий перехід здійснюється лише в тих країнах, де управління проектами та програмами вже сформувалося, застосовується досить тривалий період часу та досягло належного рівня зрілості (Велика Британія, Австралія, США, Канада, на початковій стадії - Нова Зеландія) [8]. Невід'ємною складовою реалізації проектів та програм в бюджетній сфері, роль якої посилюється в умовах обмеженості бюджетних коштів, є обґрунтованість прийнятих рішень. Управління портфелем проектів для реалізації масштабних проектів державного значення надає можливість: спрямовувати обмежені ресурси на проекти, які є найбільш важливими для досягнення цілей соціально-економічного розвитку міста, області, країни; аналізувати показники ефективності та вартості проектів протягом усього їх життєвого циклу з метою прийняття рішення про введення в портфель нових проектів або про закриття збиткових та мало ефективних проектів; виявити та вилучити неперспективні і дублюючі проекти.

Досвід зарубіжних країн є важливим орієнтиром для побудови ефективної системи управління інноваційними проектами і програмами в Україні. У цьому зв'язку дуже важливо визначити критичні фактори успішного управління проектами та програмами, спираючись на досвід розвинених країн.

На початку 2010 року, Інститут управління проектами (Project Management Institute), розробив методику і здійснив дослідження, направлені на вивчення успішної практики реалізації федеральних державних програм у США. Респонденти повинні були оцінити рівень позитивного впливу на програми ряду факторів з 3 сфер: людський фактор, організація процесу, інструментарій. Результати дослідження наведені в таблиці 3.

Таблиця 3. Фактори, що впливають на успіх реалізації державних програм в США

В середньому найбільший вплив на успішність реалізації тієї чи іншої програми здійснили фактори організації процесу управління, а саме - чіткий зв'язок програми з більш широкою стратегією організації, наявність аналізу зацікавлених сторін, підтримка програми з боку органів виконавчої влади, визначені індикатори результативності, які є показниками досягнення цілей програми.

Традиційні фактори, такі як правильна оцінка часу, необхідного на реалізацію програми та управління ризиками відповідно до рейтингу мають відносно низький вплив на успіх реалізації програм.

Досить цікавим з практичної точки зору є досвід реалізації інноваційних проектів та програм в Канаді. В Канаді форму впровадження інновацій в управління державними видатками можна поділити на 2 групи [3, c. 19]:

1. Невеличкі ініціативи працівників середньої ланки у формі інноваційних проектів;

2. Великі інноваційні проекти, що є складовими інноваційних програм, ініціаторами яких виступають окремі відділи або держава.

Інструментами, що дозволяють оцінити результативність таких проектів та програм є [3, c. 20-23]:

- система бюджетування, орієнтована на результат;

- оцінка програм (program evaluation). Стосовно державного сектору, оцінка програм являє собою аналітичний інструмент або процедуру, призначену для вимірювання прямих ефектів, результативності та довгострокових наслідків реалізації державних програм та проектів. Доречі, все більша кількість розвинених країн розглядає оцінку ефективності державних програм як необхідну умову забезпечення ефективного управління бюджетними ресурсами;

- аналіз державних витрат (Public expenditure reviews) - аналіз розподілу, управління та результатів державних витрат, що може охоплювати всі державні витрати або зосередитися на кількох пріоритетних секторах (наприклад, аналіз програм).

Висновки

Таким чином, впровадження кращих практик інноваційних проектів та програм, сучасних методів і принципів управління проектами та програмами, що використовуються у зарубіжних країнах, сприятиме підвищенню ефективності планування та якості виконання проектів, своєчасному виявленню проектних ризиків та управлінню ними, посиленню контролю над бюджетними витратами, зниженню рівня корупції.

При цьому, необхідно розуміти, що йдеться не про пряме перенесення зарубіжних методологій управління проектами. Безумовно, необхідним є глибоке переосмислення, трансформація теоретичної бази таких методологій до українських реалій, що є перспективою подальших досліджень.

Література

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) [Електронний ресурс] / Project Management Institute, 2008. - 459 p. Режим доступу: http://www.cs.bilkent.edu.tr/~cagatay/cs413/PMBOK.pdf.

2. Esquierro J. C. Implementation of a Project Management Office in a Public Sector Organization: A Case Study Involving a Sanitation Institution / Josй Carlos Esquierro, Andrй Bittencourt Valle, Carlos Alberto Pereira Soares, Dбcio Castro Vivas // International Review of Management and Marketing. - 2014. - Vol. 4 - № 1. - P. 1-12.

3. Innovations in Public Expenditure Management: Country Cases from the Commonwealth / Edited by Andrew Graham. - London, U.K.: Commonwealth Secretariat and Institute of Public Administration of Canada, 2011. - 108 p.

4. ISO 21500:2012 Guidance on project management [Електронний ресурс] / Міжнародна організація зі стандартизації. - Режим доступу : http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003.

5. Kumar V. S. Program Management Offices In The Public Sector [Електронний ресурс] / Kumar Victoria S. / Project Management Institute. - 2007. - Режим доступу : http://www.pmi.org/learning/program-management-offices-public-sector-7201.

6. Kwak Y.H. Project Management in Government: An Introduction to Earned Value Management (EVM) / Kwak Y.H., Anbari F.T. - IBM Center for the Business of Government. - 2010. - 43 pages.

7. Pilkaitл А. Changes in Public Sector Management: Establishment of Project Management Offices - A Comparative Case Study of Lithuania and Denmark / Austлja Pilkaitл, Alfredas Chmieliauskas // Vieрoji politika ir administravimas public policy and administration. - 2015. - Vol. 14 - № 2. - P. 291-306.

8. Portfolio Management Making the Most of Limited Resources: Harnessing Program Management To Empower State and Local Governments [Електронний ресурс]. - VA : RG Perspective. - 2013. - Режим доступу : https://www.robbinsgioia.com/downloads/perspectives/pm-making-the-most.pdf.

9. PRINCE2® in one thousand words [Електронний ресурс] / Andy Murray and Director of Outperform UK Ltd, 2009. - Режим доступу : www.best-management-practice.com/gempdf/PRINCE2_in_One_Thousand_Words.pdf.

10. Program Management 2010: A Study of Program Management in the U.S. Federal Government [Електронний ресурс] / Project Management Institute. - 2010. -Режим доступу : http://www.pmi.org/Business-Solutions/~/media/PDF/Business-Solutions/.

11. The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation [Електронний ресурс] / Project Management Association of Japan, 2005. - Режим доступу : http://www.pmaj.or.jp/ENG/P2M_Download/P2MGuidebook Volume2_060112.pdf.

12. Thenint H. Mini Study 10 Innovation in the public sector / H. Thenint // Global Review of Innovation Intelligence and Policy Studies. - Paris : INNO-GRIPS, 2010. - 51 p.

13. Готин С. В. Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности /С. В. Готин, В. П. Калоша. - Москва: ООО «Вариант», 2007. - 118с.

14. ДСТУ ISO 10006:2005. Системи управління якістю. Настанови щодо управління якістю в проектах: (ISO 10006:2003, IDT). - Надано чинності 2007-08-01. - К.: Держспоживстандарт України, 2007. - IV, 27 с.

15. Керівництво з управління інноваційними проектами і програмами організацій: монографія // Переклад на українську мову під редакцією проф. Ярошенка Ф.О. / К.: Новий друк, 2010. - 160 с.

16. Управління проектами розвитку : навчально-методичний посібник / [Т.І. Євтухова, Ю.В. Легенько, Р.І. Міщенко та ін.]. - Київ : ДП «Укртехінформ», 2013. - 291 с.

17. Чемерис А. Розроблення та управління проектами у публічній сфері: європейський вимір для України : практ. посіб. / Анатолій Чемерис ; Швейц.-укр. проект "Підтримка децентралізації в Україні - DESPRO". - Київ : DESPRO, 2012. - 76 с.

Размещено на Allbest.ru