Основа для создания устойчивого конкурентного преимущества на современном этапе обострения конкуренции и нестабильности внешней среды заключается в компетенциях компании, представленных в виде технологий, знаний, ноу-хау, интегрированных в организационные системы и бизнес-процессы. Главная задача компании при таких условиях заключается в выявлении"ключевых компетенций" и выработке направлений их дальнейшего развития с учетом различных внешних факторов и исходя из стратегических целей компании.

Ключевые компетенции компании предоставляют возможность объединить между собой все компоненты действующего бизнеса, и одновременно способствуют развитию новых направлений бизнеса (лишь в определенной мере, поскольку иногда для обновления продуктовой линейки компании нужны принципиально новые знания, технологии и умения). Чем больше ключевые компетенции применяются на практике, тем больше они развиваются и улучшаются, обретая законченные черты. Следовательно, применяемые на практике ключевые компетенции не имеют износа, однако те компетенции, которые перестают использовать, устаревают.

Ключевые компетенции компании являются уникальными сложно воспроизводимыми компетенциями, которые формируют основу устойчивого конкурентного преимущества компании на длительный период времени и определяют индивидуальную модель бизнеса или продуктовую линейку.

Перечислим идеи подхода управления организацией (компанией), который основан на понятии ключевых компетенций:

· стабильное конкурентное преимущество компании заключается не в ее продуктах, а в ключевых компетенциях. Поиск истинных источников преимуществ необходимо осуществлять в способности менеджмента консолидировать существующие в компании технологии, производственный навык и опыт, что позволит компании быстро приспосабливаться к меняющимся возможностям;

· ключевые компетенции компании чаще всего бывают заложены в основу более чем одного ее продукта, оказывают влияние на деятельность более чем одной бизнес-единицы. Примерами ключевых компетенций являются: "Sony" - миниатюризация, "Canon" - комбинация точной механики, оптики и микроэлектроники, Honda - экспертиза в области двигателей;

· понятие ключевых компетенций подразумевает рассмотрение крупной компании с дивизиональной структурой не как совокупность стратегических бизнес-единиц, но как набор компетенций, которые не обязательно относятся к одному из направлений или структурных подразделений. Другими словами, в процессе выделения бизнес-единиц создаются условия для приложения действенных инноваций применительно к конкретным продуктовым рынкам, но при этом в рамках жестко структурированных направлений могут сдерживаться возможности развития новых компетенций. Для компаний, которые имеют жесткие границы между бизнес-единицами, характерна стратегия углубления компетенций внутри каждой бизнес-единицы, тогда как компании с гибкими внутренними границами ассоциируются со стратегией, основанной на общем расширении компетенций и их гибкой реаллокации;

· определение и развитие ключевых компетенций компании зависит от ее стратегических целей, определяющих "карту будущего".

Различные подходы к конкурентной стратегии

М. Портер дает описание конкурентной стратегии в виде комбинации целей (результатов), которые преследует предприятие, и средств (методов), с помощью которых оно собирается их достичь. Данную комбинацию автор называет "колесом конкурентной стратегии" и анализирует в качестве средства наиболее компактного отображения ключевых аспектов конкурентной стратегии предприятия [1].

Согласно подходу М. Портера, ось колеса - это цели предприятия, то есть общее определение его намерений и конкретных задач, привязанных к его показателям эффективности, спицы колеса представляют собой ключевые направления деятельности предприятия, с помощью которых оно стремится реализовать цели и выполнить показатели. Важно, чтобы спицы (методы) исходили из центра (целей) и были связаны друг с другом, в противном случае колесо не будет катиться. Портер полагает, что под каждым пунктом схемы должно располагаться краткое описание ключевых моментов деятельности фирмы согласно профилю ее производства, и в зависимости от характера бизнеса формулировки ключевых направлений деловой политики могут быть более или менее специфичны. Когда ключевые направления деловой политики сформулированы, они и составляют концепцию стратегии, которая может использоваться в качестве руководства, которое будет определять все поведение фирмы. Метод колеса рекомендуется для визуализации в деловых целях и для принятия решений.

М. Портер акцентирует внимание на том обстоятельстве, что в общем виде формулирование конкурентной стратегии сопряжено с рассмотрением ключевых факторов, которые определяют границы возможностей и потенциал успешных компаний.

На основе результатов проведенных исследований профессор сформулировал собственное определение стратегии конкурентной борьбы - это оборонительные или наступательные действия, которые направлены на занятие прочной позиции в отрасли, успешное преодоление пяти конкурентных сил, сдерживающих развитие предприятий. Итогом должно стать получение более высоких доходов от вложенных инвестиций. Несмотря на признанием. Портером того факта, что компании показали многообразие способов достижения данной цели, он утверждает, что другие компании можно превзойти только при помощи трех внутренне непротиворечивых и успешных конкурентных стратегий: достижения абсолютного лидерства в экономии на издержках, дифференциации и фокусирования. Это он обосновал через обобщение опыта различных компаний.

М. Портер считает, что данные стратегии - это три в высшей степени жизнеспособные подходы противодействия конкурентным силам, подрывающим бизнес конкретной компании, при этом он предупреждает всех менеджеров о том, что эффективнее применять лишь один из этих подходов и довести его до совершенства, чем "распыляться". Тем самым, он настаивает на избегании распыления ресурсов. Согласно мнению ученого, отсутствие способности следовать только одному из подходов приведет управляющих и их компании к положению"застрявших где-то посередине", не имеющих какой-либо обоснованной стратегии.

Основной причиной, по которой идеи М. Портера не полностью срабатывают на практике, является то, что многие компании редко осуществляют свою деятельность по предложенным им правилам. В 1980-е годы большое количество японских и некоторые американские компании предприняли то, что по мнению М. Портера было невозможным, - одновременно сократили свои издержки до минимума и провели дифференциацию. Согласно его терминологии, эти компании "застряли где-то посередине", но при этом не только выжили, но и преуспели. Но по его мнению, если придерживаться правил, преуспеть можно еще больше. То есть компании не до конца раскрыли свой потенциал.

Весомый вклад в развитие взглядов на конкурентную стратегию был привнесен профессором стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса Г. Хамелом и профессором делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета К.К. Прахаладом. В 1994 году была опубликована их совместная книга "Competing for the Future", в которой авторы утверждают, что вместо того, чтобы рассматривать компанию в качестве совокупности предприятий, управляющим следует начать воспринимать ее в качестве сочетания ключевых, базисных компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, которые позволяют предоставлять блага потребителям [2]. По мнению Г. Хамела и К.К. Прахалада, перспективность предприятия определена превосходством не на современных, а на будущих рынках и именуется интеллектуальным лидерством. Подобные рынки, как утверждают исследователи, еще не сформированы, но уже сейчас их следует представлять и стремиться к их созданию. То есть навыки, умения и технологии могут и не быть локализованы в определенном дивизионе или подразделении.

Одним из важнейших условий интеллектуального лидерства по мнению профессоров является умелое применение "базовых функциональностей продукта" и "ключевых компетенций". Первое понятие означает, что для того чтобы предвидеть будущее управляющим следует не думать об имеющихся товарах и услугах, а начать размышлять об их функциональности и задавать вопрос "Какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги?" Задавшись этим вопросом, управляющие смогут обнаружить множество новых возможностей для собственных компаний. Причем эти новые возможности могут быть созданы на базе имеющихся.

Г. Хамел и К.К. Прахалад, приводя объяснение сущности "ключевых компетенций", считают необходимым наладить контакт с тремя группами сотрудников компании. Ученые считают, что в первую очередь необходим вклад молодых специалистов, поскольку они делают ставку на будущее: "надо побудить представляющих поколение X работников обменяться мыслями с седовласыми членами исполнительного комитета". Во-вторых, исследователи предлагают использовать людей, которые находятся на периферии организации, так как способность к стратегическим инновациям возрастает с каждой милей пропорционально удаленности от центрального офиса. Именно на периферии (например в дочерних компаниях или удаленных филиалах), скорее всего, есть возможность найти людей, которые наиболее открыты для идей и процессов, несоответствующих ортодоксальным принципам компании. Такие люди имеют наибольший творческий потенциал, поскольку ограничены минимальными ресурсами. Наконец, Г. Хамел и К.К. Прахалад дают совет привлечь в процесс как можно больше новых работников организации, поскольку эти люди "пока не прониклись господствующими в отрасли догмами".

С целью обозначения конкурентной стратегии Г. Хамелом и К.К. Прахаладом был введен новый термин - "стратегическая архитектура". С помощью стратегической архитектуры компания может увидеть возможности, которые ей следует наращивать в данный момент; новые каналы, которые необходимо изучить уже сегодня; новые приоритеты развития, к которым нужно стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее и рыночную инициативу. Таким образом, стратегическая архитектура решает вопросы о том, что необходимо предпринять уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих перспектив". В результате, такой подход получил название концепции формирования рыночного пространства.

Основным достоинством предложенной теории является утверждение, что производство есть динамичное движение в будущее. Согласно Г. Хамелу и К.К. Прахаладу, считаться вторым или третьим в отрасли не так выгодно, как считалось раньше, потому что лидер снимает все "сливки" с рынка. Они попытались указать, что возможность выбиться в лидеры имеется даже у небольших компаний, призывая побеждать "не ресурсами, а умением" [3].

Матрица уникальных компетенций (органические и неорганические компетенции)

Любой современной корпорации работающей на высокотехнологических рынках необходимы адаптированные к нынешним темпам развития инструменты и механизмы, к которым можно отнести методологию формирования и обновления "ключевых компетенций", создание центров поддержки "неорганических компетенций" (ориентированных на создание новых "ключевых компетенций") и практические механизмы "открытых инноваций", как инструменты, обеспечивающие ускоренный набор и развитие новых компетенций на основе тесного взаимодействия с рынком и получения от него обратной связи. Для адекватного принятия решения о развитии той или иной компетенции и для выбора формы использования подхода "открытых инноваций" используется матрица компетенций, а именно разбиение всего подмножества компетенций инновационного блока и не только на органические и неорганические компетенции.

Таблица 1. Сравнительная характеристика органических и неорганических компетенций

Источник: составлено научным коллективом.

Как показывает мировой опыт таких гигантов как Intel, General Electric, Apple, Motorola, Thales, NorthorpGrumman и ряда других, важнейшим фактором конкурентоспособности является приобретение новых компетенций в рамках реализации неорганических инновационных проектов.

Так, например, инновационный комплекс компании Google представлен в виде совокупности обособленных исследовательских команд, занимающихся разработкой новых технологий и продуктов, которые появляются благодаря уникальной корпоративной системе "20 percenttime". "20 процентов времени" - философия компании, согласно которой сотрудники компании могут тратить один день в неделю на разработку новых проектов, не относящихся к их непосредственным обязанностям. Так, 80% своего времени программисты должны заниматься развитием поисковой системы и рекламного сервиса, а остальные 20% они могут посвятить собственным проектам. Руководители также должны заниматься инновациями: необходимо уделять 70% времени основной работе, 20% - другим проектам, связанным с основной работой, 10% - новым направлениям и продуктам.

На сегодняшний день компания осуществляет строгий учет подобных проектов, так как руководство компании уже осознало ценность таких инноваций. Таким образом были разработаны Gmail и GoogleDocs. Расходы компании на R&D составляют 3,7 млрд. в год (12,63% доходов). Тем самым, специалисты и целые коллективы вырабатывают компетенции во многом самостоятельно, децентрализовано.

Как показывает практика, любой крупной компании следует внедрять собственную систему поддержки "неорганических компетенций", так как возможно видоизменение набора ключевых компетенций со временем, и в качестве основы сохранения конкурентоспособности выступает именно умение выращивать или заимствовать с рынка новые компетенции и определять их как обновленные ключевые.

Существует достаточное количество примеров, которые наглядно демонстрируют возникновение проблем у компаний, не занимавшихся обновлением своих ключевых компетенций. Например, компания Kodak в 1975 году разработала первый цифровой фотоаппарат. Однако руководство Kodakбыло категорически против такого изобретения - фотоаппарату не требовалась пленка, продажи которой приносили основную прибыль компании. Данная инновация была отвергнута, стали проводиться дорогостоящие исследования с целью изучения возможностей цифровой фотографии, в результате, был дан прогноз на 10 лет для подготовки компании к такой технологической революции. При этом стратегия подготовки заключалась в совмещении возможностей пленочных фотоаппаратов с цифровой технологией. Это оказалось провалом, однако, компания значительно отстала от конкурентов и уже не могла восполнить пробел. В данной ситуации компании следовало предпринять опережающее превращение цифрового фото в приоритетную ключевую компетенцию, чем компания Kodak не воспользовалась.

Еще одним примером упущенных возможностей является компания Memorex, которая во второй половине 20 века являлась одной из наиболее успешных компаний в области производства гибких магнитных 8-дюймовых дисков, нашедших широкое применение в компьютерах. Опоздание Memorex с переходом к 5ј-дюймовым дискетам, необходимым для текстовых процессоров, и начавших появляться PC, повлекло за собой крах всего бизнеса, и в 1980-х Memorex была продана.

К 1960 году шведская корпорация Facit заняла лидирующую позицию на рынке механических калькуляторов. Бизнесу Facit пришел конец, когда в Европе и США стали распространяться дешевые, простые в применении и компактные электронные калькуляторы из Японии. Уже в 1973 года Facit была приобретена компанией Electrolux.

Современные корпорации в своей массе уже научились избегать подобного, негативного развития событий, сформулировав подход "открытых инноваций".

корпорация управление компетенция стратегия

Управление компетенциями