Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний університет біоресурсів і природокористування України

Кафедра якості, стандартизації та сертифікації

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни: «Управління якістю»

на тему: «Теорія та практика використання концепції «Ощадливого виробництва» у виробничій сфері»

Бондаренка Павла Олександровича

м. Київ - 2019 р.



Вступ

В сучасних умовах загострення глобальної конкуренції відчутними стають суттєві перешкоди щодо виживання та розвитку виробничих підприємств. Не обійшло це стороною і деревообробні підприємства. Зважаючи на це дані підприємства мають відшуковувати та впроваджувати сучасні інноваційні стратегії управління, що забезпечуватимуть їхній сталий розвиток та прибуткову діяльність. Впровадження інноваційних методів та концепцій управління дозволить підвищити рівень соціально-економічного розвитку підприємства. Одним з таких напрямів може стати розвиток підприємства в галузі управління якістю, що є обов'язковою вимогою Директив Нового підходу ЄС.

У світовій практиці за останній час було створено безліч нових концепцій і методів менеджменту: реінжиніринг бізнес-процесів (BPR), Загальне Управління Якістю (TQM), збалансована система показників (BSC), статистичне управління процесами (SPC), коучинг, моделі міжнародних стандартів ІСО 9000, ІСО 14000, ХАССП, «П'ять S», «Шість сигм» та багато іншого. На жаль, країни пострадянського простору не мають своїх розробок у цій галузі. Тому українським управлінцям належить багато що освоїти з зарубіжних методик, щоб вижити і зберегти конкурентоспроможність.

Однак культура нашої країни в цілому дуже далека від поняття «ощадливість». Про це може свідчити те, що у нас стружка зберігається в цехах, а заготовки металу - на відкритому повітрі; паркани будуються з натурального дерева, а меблі - з тирси; один цех знаходиться в декількох кілометрах від іншого.

Конкурентна перевага підприємств може бути забезпечене тільки високою якістю і низькими витратами. Тому сьогодні потрібно переглянути всю організацію виробництва з тим, щоб виключити всі види втрат

Метою даної курсової роботи є: розроблення і впровадження концепції «Ощадливого виробництва» в умовах деревообробного підприємства. На сьогодні ощадливе виробництво застосовують майже 100% японських компаній, 72% компаній США, у Великій Британії -- 56%, у Бразилії -- 55%, у Мексиці - 42%, у той час як в Україні ощадливим виробництвом займаються тільки одиниці компаній [1].



Розділ 1. Аналіз та загальна характеристика деревообробного підприємства

1.1 Основні тенденції розвитку деревообробної галузі в Україні

Деревообробна промисловість -- галузь лісової промисловості, що здійснює механічну і хіміко-механічну обробку і переробку деревини і що використовує як сировину для свого виробництва різні лісоматеріали.

За даними Держстату України протягом 2015-2018 рр. обсяг реалізованої продукції деревообробної галузі має стабільні темпи росту з 7,4 млрд грн. у 2016 р. до 9,3 млрд грн. у 2018 р. У 2018 р. вітчизняна деревообробна галузь (виробництво деревини та виробів з деревини, крім меблів) продемонструвала зростання на 10,7%, порівняно з 2017 р. по основним видам продукції, крім деревостружкових необроблених плит, де спостерігався спад виробництва на 13,1% в порівнянні з 2013 р. (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 Виробництво окремих видів продукції деревообробної промисловості

Продукція	2015	2016	2017	2018
Деревина уздовж розпиляна чи розколота, завтовшки більше 6 мм, млн. куб. м	1,7	1,9	1,3	1,4
Фанера клеєна, тис.куб.м	145	169	167	179
Плити деревостружкові, тис.куб.м	1471	1642	1629	1426
Вікна, двері, їх рами та пороги дерев'яні, млн.кв.м	2,5	2,9	2,5	3,2

У 2013 р. українські деревообробники експортували товарів (група 44 згідно з УКТЗЕД - «Деревина та вироби з деревини») на суму 1143,7 млн. дол. США, що на 7,9% більше, ніж 2012 р. У загальному обсязі вітчизняного експорту частка деревини і виробів з деревини становить 1,8%. Однак поряд із зростанням експорту зростали й обсяги імпорту. Загальна вартість імпортованої українськими підприємствами у 2013 р. деревини і виробів із деревини становить 397,2 млн дол. США, що становить 34,7% експорту даної продукції і свідчить про експортоорієнтованість даної галузі. У 2013 р. у порівнянні з 2012 р. обсяг імпорту збільшився на 13,7%, а частка цієї категорії товарів у загальній структурі імпорту у 2013 р. становила 0,5%. Зовнішня торгівля даною групою товарів протягом 2010-2013 рр. має позитивне сальдо, яке в 2013 р. становило 746,5 млн. дол. США, однак з іншими країнами спостерігалося від'ємне сальдо 2011 р. (-17,2 млн. дол. США) та 2012 р.(-16,4 млн. дол. США), що свідчить про зменшення долі ринків основних країн-партнерів. Основна частка експорту даною групою товарів припадає на країни ЄС та зменшилась з 62,0% (2010 р.) до 53,5 (2013 р.), що зумовлено відкриттям нових ринків збуту української продукції. В товарній структурі експорту переважає в основному продукція сировинного призначення, а в імпорті - продукції з високою доданою вартістю.

Україна посідає восьме місце в Європі (без Росії) за загальною площею земель лісогосподарського призначення та лісів на інших категоріях земель (10,8 млн га) та загальним запасом деревини в лісах (1,8 млрд куб. м). Україна все ж є лісодефіцитною державою і має один з найнижчих показників лісистості - близько 15,7%, що вдвічі нижче, ніж в середньому в світі і майже втричі нижче, ніж в Європі. Крім того, ліси в Україні виконують насамперед екологічні функції і мають обмежене експлуатаційне значення. Майже в половині лісів промислові рубки взагалі заборонені, а більше 12% лісів є заповідниками [2]. Для ефективного розвитку галузі може бути корисним досвід провідних у цій галузі Європейських країн, зокрема, Швеції та Фінляндії.

Так, Шведські деревообробники розглядають ліс як поновлюваний природний ресурс, який надає можливість використовувати його в господарських цілях без виснаження. Тому вони широко використовують сертифікацію лісів. На відміну від більшості країн-постачальників лісу, Швеція характеризується стабільним збільшенням лісового фонду. За все ХХ ст. в Швеції було заготовлено деревини менше, ніж вирощено. Згідно лісовому законодавству Швеції, обсяг лісовідновлювальних робіт повинен точно відповідати обсягу лісозаготівель. В результаті лісовий фонд в даний час в два рази більше, ніж сто років тому. [2]

1.2 Організація виробництва в умовах деревообробного підприємства

Деревообробні підприємства, незважаючи на значні досягнення у сфері техніки, технології, організації та управління виробництвом, усе ще відстають від передових галузей за своїм технічним рівнем, організацією та ефективністю. Такі обставини висувають перед спеціалістами низку складних і важливих завдань у царині проектування і розрахунку нових виробничих систем, організації їх функціонування, оволодіння навиками керування ними з урахуванням специфічних особливостей деревообробного виробництва.

Деревообробні підприємства за своїми характеристиками належать до дискретного типу виробництва. Тут є чимало однотипних виробів. Основні визначальні параметри виготовленої продукції мають дискретний характер. Широко використовується технологічне обладнання універсального призначення. Характерною особливістю такого дискретного виробництва є насамперед складність аналізу показників його ефективності. До того ж таке виробництво складне в організації та управлінні.[3]

На деревообробному підприємстві основними цехами будуть: лісопильний; сушильний; розкрійний, або заготівельний; верстатний, або машинної обробки заготовок і деталей; складальний і обробний. Кількість основних цехів або відділень на підприємстві залежить від обсягу виробництва, номенклатури і конструкції виробів, що випускаються і місцевих умов.

До допоміжних цехів і підрозділів відносяться такі, які не випускають основної продукції безпосередньо, але обслуговують основне виробництво, забезпечуючи його нормальну безперебійну роботу: склади сировини, пиломатеріалів, і готової продукції, пілоправная і ножеточільная майстерні, ремонтно-механічна, шорня і електромеханічна майстерні або цеху, цеху використання відходів.

Розміщення цехів, будівель і споруд на промисловому майданчику визначається послідовністю етапів технологічного процесу. Розміщення цехів, будівель і споруд на промисловому майданчику визначається послідовністю етапів технологічного процесу.

Склади сировини, пиломатеріалів і готової продукції розташовуються на відокремлених майданчиках, у шляхів, за якими вивозиться готову продукцію. Склад готової продукції найчастіше влаштовують в окремій будівлі, рідше в одній будівлі з цехом, випускають готову продукцію. Він повинен бути розрахований на зберігання десятиденного запасу готової продукції. [4]

1.3 Аналіз сильних та слабких сторін діяльності підприємства

Спеціалізація виробництва, характерна для сучасних деревообробних підприємств, дає змогу використовувати в широких масштабах технологічні процеси масового та серійного виробництв. Основними техніко-економічними характеристиками технологічних процесів масового та серійного виробництв є продуктивність, економічна ефективність, надійність. Оскільки підвищення продуктивності та економічної ефективності є одним з основних завдань проектування нових та модернізації старих технологічних процесів і виробничих систем, то пропоновані інженерні та економічні рішення мають спрямовуватися на виконання саме цих актуальних завдань.

Для того, щоб успішно виконувати дані завдання в довгостроковій перспективі, підприємство повинно вміти передбачати які труднощі можуть виникнути на його шляху в майбутньому і які нові можливості можуть відкритися для нього. Тому стратегічне управління при вивченні зовнішнього середовища концентрує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть в собі зовнішнє середовище. Але для того, щоб успішно справлятися із загрозами й дієво використовувати можливості, зовсім не достатньо тільки одного знання про них. Можна знати про загрозу, але не мати нагоду протистояти їй і тим самим зазнати поразку. Також можна знати про нові можливості, що відкриваються, але не володіти потенціалом для їх використання і, отже, не зуміти отримати віддачі від них. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища підприємства в такій же мірі, як і загрози та можливості, визначають умови його успішного існування. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища повинно виявляти сильні і слабкі сторони, що мають окремі складові підприємства та підприємство в цілому.

SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення. Це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок [4].

Сильні сторони та можливості деревообробного підприємтсва:

- постійний попит на розпилювання дерева на дошки;

- використання в широких масштабах технологічних процесів масового та серійного виробництв;

- виготовлення різноманітних замовлень;

- постійне прагнення підвищувати якість підготовки персоналу, таким чином підвищувати якість виготовлення замовлень ;

- наявність широкого ринку збуту;

- вкладання щомісячних оптових контрактів з замовниками;

- керівництво намагається встановити дружні відносини з постійними клієнтами;

- надання додаткових послуг (заготівля дров, тирси,кори);

- наявність перспективних ідей розширення діяльності та їх втілення для максимізації прибутку.

Слабкі сторони та загрози підприємства:

- низька зацікавленість рядових співробітників у розвитку підприємства

- цінові змагання з конкурентами, які негативно впливають на прибуток;

- високі питомі витрати енерґії;

- велика кількість різноманітних відходів деревини;

- високий рівень плинності кадрів;

- поява на ринку нових конкурентів;

- зростання податкового тягаря;

- чутливість до нестабільності зовнішніх умов бізнесу.

Відповідно до того та задля інтересів усього суспільства перед деревообробним виробництвом постають такі великі й важливі завдання:

- підвищення продуктивності праці та економічної ефективності виробництва за рахунок підвищення рівня автоматизації, раціоналізації обладнання і технологічних процесів, впровадження нових форм організації та управління виробництвом;

- оптимізація технологічних процесів для отримання найбільшої ефективності;

- впровадження гнучкого автоматизованого виробництва на базі використання робототехнічних пристроїв та обчислювальної техніки;

- оптимізація організації та управління на різних рівнях виробництва на базі сучасних економіко-математичних методів і комп`ютерних засобів.

Особливість окреслених завдань полягає у необхідності прискореного розвитку фундаментальної для деревооброблення галузі науки - технології, економіки й управління на основі технічної кібернетики, обчислювальної техніки, широкої математизації прикладних знань.



Розділ 2. Теоретичні засади формування концепції «ощадливого виробництва»

2.1 Історія виникнення концепції «Ощадливе виробництво»

«Ощадливе виробництво» - японська технологія менеджменту, це філософія організації та ведення бізнесу, яка вбирає в себе практично всі аспекти діяльності компанії, включаючи стратегічний розвиток та управління маркетингом [5].

Батьком-засновником ощадливого виробництва вважається Тайіті Оно (1912 - 1990), який почав роботу в Toyota Motor Corporation в 1943 році, інтегруючи кращий світовий досвід. У середині 1950-х років він впровадив систему TPS (Toyota Production System), яка в західній інтерпретації стала відома як Lean production, Lean manufacturing, Lean. Ідеї Lean були висловлені ще Генрі Фордом, але вони не були сприйняті бізнесом, оскільки значно випереджали час.

Спочатку Lean застосовували в галузях з дискретним виробництвом, перш за все в автомобілебудуванні. Потім концепція була адаптована до умов безперервного виробництва, а потім її почали впроваджувати в торгівлі, сфері послуг, комунальному господарстві, охороні здоров'я, збройних силах і державному секторі.

Поступово Lean вийшов за межі підприємства. Тепер Lean охоплює споживачів його продукції, постачальників. У багатьох країнах поширенню бережливого виробництва надається державна підтримка [5].

Мета концепції «ощадливого виробництва» - позбутися усіх видів втрат і досягти максимальної ефективності використання ресурсів. Особливість концепції «ощадливого виробництва» - поступове і безперервне вдосконалення всіх бізнес-процесів організації, спрямованих на підвищення задоволеності клієнта. Підхід концепції «ощадливого виробництва» - використання здорового глузду в організації функціонування підприємства.

Основна ідея цієї концепції полягає в наступному: якщо якась дія, операція або процес не додає цінності продукту з точки зору клієнта, то ця дія, операція або процес розглядаються як втрати, тобто як такі, що приносять збитки компанії. Причому всі втрати поділяють на дві категорії.

Втрати першого порядку - це те, чого не можна позбутися. Наприклад, розрахунок заробітної плати співробітникам компанії. З точки зору клієнта, цей процес не додає цінності продукту, але без нього неможливо підтримувати працездатність компанії. Його не можна ліквідувати, його можна тільки оптимізувати.

Втрати другого порядку можуть бути усунені. У компанії «Toyota» вони класифікуються наступним чином [5]:

1. Перевиробництво. Це наслідок способу мислення керівників виробництва, головним пріоритетом для яких є найбільш повне завантаження обладнання та персоналу. Результатом всього цього є:

- передчасна витрата сировини і матеріалів;

- неоптимальне використання робочої сили;

- необхідність закуповувати додаткове обладнання;

- збільшення використовуваних площ;

- зростання відсотка відрахувань (наприклад, податку на майно);

- надмірне збільшення запасів;

- збільшення транспортних та адміністративних витрат.

Що треба робити для усунення втрат:

Знайти процеси, в ходi яких виробляється бiльше, нiж «витягує» наступний процес, i тому надлишки продукцiї вимагають додаткових дiй з органiзацiї їх зберiгання мiж операцiями.

Зменшити витрати за рахунок зменшення часу на наладку, переналадку i балансування виробничих лiнiй.

2. Надлишкові запаси. Сировина та матеріали, готова і недороблена продукція, запасні частини та матеріали для ремонту обладнання і приміщень, що зберігаються на складі, не додають цінності продукту з точки зору клієнта. Компанія «Toyota» в основному вирішила проблему запасів, побудувавши відносини з постачальниками за системою Just-in-Time (точно-в-строк). Готова продукція також відправляється клієнтам прямо з цеху.

Що треба робити для усунення втрат:

Визначити надлишковi виробничi потужностi, надлишковi запаси сировини, незавершеного виробництва або готової продукцiї з оборотнiстю iз заданою величиною (менше нiж 10 разiв) на рiк.

Скоротити втрати, застосувавши методику «точно в час» (JIT) та «канбан».

3. Брак. Очевидні втрати, що відтягують на себе матеріальні та людські ресурси. Філософія Lean говорить про те, що треба побудувати таку систему, в якій будь-яке відхилення від норми буде одразу кидатися в очі.

Що треба робити для усунення втрат:

Виявити дефектнi або незавершенi продукти або послуги, а також закiнченi вироби, якi перероблюються або якi приходиться викидати.

Скоротити витрати за рахунок вдосконалення системи вiзуального контролю i розробки бiльш повних стандартних процедур.

Запровадити систему захисту вiд помилок там, де криється джерело помилок.

4. Зайві операції та переміщення на робочому місці. Якщо працівник займається пошуком потрібного документа або йде за інструментом за кілька метрів від свого робочого місця, це також не додає цінності продукту з точки зору клієнта. Вірний спосіб уникнути даного виду втрат - правильно, тобто раціонально організувати робочі місця.

Що треба робити для усунення втрат:

Визначити, коли персонал здiйснює непотрiбнi перемiщення і скласти комплексну схему фактичних потокiв процесу.

Скоротити втрати методом розробки та вивчення карти потоку створення цiнностi та/або карти фiзичних потокiв для кожного процесу з наступним скороченням перемiщень операторiв, обладнання, матерiалiв.

5. Зайва обробка. Спроба встановити більш жорсткі допуски, ніж цього вимагає специфікація замовника, наприклад, при механічній обробці, підвищує можливість виникнення дефектів, часто вимагає використання іншого, більш дорогого інструменту (в тому числі для контролю операцій) і, можливо, більш високої кваліфікації виконавців. Крім того, при аналізі виробничих потоків виявляються операції, без яких можна обійтися, зберігши якість продукту на попередньому рівні.

Що треба робити для усунення втрат:

Визначити продукти, якi поверненi покупцями як зiпсованi або якi мають дефекти тих мiсцях, де до поломки не було слiдiв зносу. Уточнити ситуацiю через опитування споживачiв та дослiдження роботи продукту в реальних умовах.

Скоротити втрати за рахунок визначення того, якi функцiональнi можливостi реально потрiбнi споживачу i за що вiн готовий платити. Для цього необхiдно добре розумiти i чiтко уявляти, як саме i в яких умовах замовники використовують конкретний продукт.

6. Простої. Час очікування прибуття продукції з попереднього етапу виробничого процесу. У більшості випадків виникає при наявності дисбалансу продуктивності між виробничими ділянками, робочими місцями і цехами. Простої також виникають через поломки обладнання. Щоб зменшити негативні наслідки таких ситуацій, створюють запаси незавершеної продукції. Зусилля для позитивних змін у цьому випадку потрібно направляти на забезпечення збалансованості роботи обладнання та здійснення превентивних заходів, що дозволяють запобігти неплановій зупинці обладнання. В даному випадку саме такий підхід диктує філософія Lean. Наявність на підприємстві надпродуктивного обладнання не завжди є на користь, найчастіше саме вона і призводить до дисбалансу і виникнення додаткових запасів.

7. Зайві переміщення. Транспортування та переміщення - істотна частина виробничого процесу, однак з точки зору клієнта, всі внутрішні переміщення та транспортування не додають цінності продукту. Клієнтові все одно, на які відстані і якими способами переміщується продукт. На деяких підприємствах довжина потоку може складати декілька кілометрів, іноді більш десяти. І якщо підходити до змін з точки зору філософії Lean, то скорочення довжини потоку може призвести до вражаючих результатів. Все це значно впливає на загальні фінансові результати компанії.

Що треба зробити для усунення втрат:

Визначити перемiщення персоналу, матерiалiв або iнформацiї, якi не сприяють процесу створення цiнностi.

Скоротити втрати за рахунок мiнiмiзацiї фiзичної вiдстанi транспортування матерiалiв i перемiщення транспортних засобiв, зробити перепланування розмiщення обладнання, видiлити вiдповiднi виробничi зони.

8. Втрата співробітниками творчого підходу. Досить серйозний вид втрат, що впливає на загальний стан компанії. Якщо людині все одно, чим вона займається, то чекати від неї відповідальності за результат не доводиться, не кажучи вже про відповідальність за якість виконуваної нею роботи.

2.2 Методи та інструменти концепції "Ощадливого виробництва"

Для виявлення та усунення вище згаданих втрат використовується комплекс інструментів, якими оперує концепція ощадливого виробництва [6]:

- система ТРМ (Total Productive Maintenance) - сукупність ідеології, методів та інструментів, які спрямовані на підтримання постійної працездатності обладнання для забезпечення безперервності виробничих процесів;

- 5 S-- це ідея з японської концепції виробництва, згідно з якою порядок і чистота є основними вимогам щодо поліпшення роботи процесів, запущених на них. Чистота і підтримання порядку розглядається як основа якісної роботи;

- кайдзен - безперервне покращення процесів виробництва, надання послуг, допоміжних бізнес-процесів, управління, тобто всіх аспектів життя компанії;

- гемба кайдзен - безперервне вдосконалення на місці, де формується продукція чи послуги; система захисту від помилок - створюється такий технічний або програмний засіб, який би попереджував споживача про помилку;

Ї «витягування» (канбан) - забезпечує неперервний матеріальний потік;

- система «якраз вчасно» (Just In Time) - політика, що забезпечує потік матеріалів, товарів, послуг у той момент, коли вони потрібні.

Зарубіжна практика свідчить, що впровадження системи ощадливого виробництва сприяє скороченню тривалості виробничого циклу, поліпшенню якості продукції і, в підсумку, зростанню прибутку [6].

Джим Вумек та Деніел Джонс у книзі «Ощадливе виробництво: Як позбутися втрат і досягти процвітання вашої компанії» викладають суть ощадливого виробництва у вигляді п'яти принципів:

1. Визначити цінність конкретного продукту.

2. Визначити потік створення цінності для цього продукту.

3. Забезпечити безперервне (протягом всього потоку) створення цінності продукту.

4. Дозволити споживачеві «витягати» продукт.

5. Прагнути досконалості.

Інші принципи:

· Відмінна якість (здавання з першого пред'явлення, система нуль дефектів, виявлення та вирішення проблем на початкових етапах їхнього виникнення);

· Гнучкість;

· Встановлення довгострокових відносин із замовником (шляхом поділу ризиків, витрат і інформації);

· Самоорганізація, еволюція, адаптація.

2.3 Теоретичні основи застосування концепції " Ощадливе виробництво" в умовах деревообробного підприємства

Ощадливе виробництво передбачає принципово нові підходи до культури менеджменту й організації підприємства та пропонує набір інструментів і методик, що дозволяють істотно понизити втрати, здешевити та прискорити процеси. До цих інструментів відносяться [7]:

1. Безперервне поліпшення (кайдзен) - постійний процес впровадження вдосконалень і поліпшення організації роботи підприємства, які відбуваються невеликими кроками, без особливих ризиків і з мінімальними витратами.

2. Управління потоком створення цінностей (VSM) - це планування і перетворення процесів з метою мінімізації використання наявних ресурсів, таких як матеріальні, час і трудовитрати. Гемба - місце, де безпосередньо створюється цінність для споживача (випускається продукція, розробляються нові види продукції, відбувається взаємодія зі споживачами та ін.). Не є гемба - кабінети вищого керівництва, кімнати для нарад та ін. Особливістю гемба є те, що робочі місця керівників розміщуються у безпосередній близькості від виробництва (особливо для служб, які безпосередньо пов'язані з виробництвом). Для підприємства, яке працює за системою ощадливого виробництва, наради керівництва відбуваються в гемба. Вище керівництво регулярно відвідує гемба з метою виявлення проблем і допомоги в їх вирішенні.

3. Картування процесу - графічне зображення процесу як послідовності операцій з вказівкою потоків інформації і матеріалів, запасів, метрик (стандартних характеристик) операцій. При цьому використовуються стандартні позначення VSM.

4. Захист від помилок (поке-єка) - система ухвалення рішень, яка передбачає багатократний аналіз ризиків, можливих відмов і їх наслідків.

5. Концепція «5S» - поліпшення організації праці і покращення якості на робочому місці за рахунок наведення ладу, дотримання чистоти та дисципліни.

6. Засоби візуального контролю. Усі інструменти, деталі, виробнича діяльність і показники знаходяться на видноті, у зручному місці. Широко використовуються засоби візуальної інформації (картки, карти, схеми і т. ін.), які показують, що і як повинен робити оператор.

7. Добре продуманий план розміщення устаткування. План складається виходячи з оптимальної послідовності виконання операцій. При цьому забезпечується близьке і зручне розміщення заготовок та інструменту.

8. Стандартизована (нормалізована) робота. Погоджене виконання завдання відповідно до прийнятих методів, без втрат і з урахуванням вимог ергономіки. Методики стандартизації й уніфікації широко застосовується і під час проектування продукції.

9. Скорочення розміру партії. Найоптимальніший розмір партії (комплекту) - це потік з одного предмета (однопредметний потік). Якщо він неможливий, кількість предметів, які одночасно обробляються на операції, слід мінімізувати

10. Якість у процесі роботи. Перевірка й управління процесом здійснюються операторами. Вони переконуються, що продукція, яка надходить на наступний процес, або його етап, відповідної якості.

11. Місце зберігання потрібних предметів. Деталі, інформація, інструменти, стандарти і процедури зберігаються у тому місці, де вони потрібні.

12. Гнучкість виробництва. Здатність швидко переналагодити устаткування й заміняти інструменти дозволяє на тому самому устаткуванні випускати велику номенклатуру виробів при одночасному скороченні розмірів партій.

13. Пілотний проект. Вибирається «вузьке місце» у виробництві або стримуючий чинник і, використовуючи підхід кайдзен-бліц, робляться масштабні поліпшення. Потім, використовуючи придбані навики, переміщають розгортання ощадливого виробництва на інші вузькі та проблемні місця.

14. Аналіз загальної ефективності устаткування і втрат. Діаграма Парето цих втрат дозволяє визначити, як отримати найбільшу віддачу на вкладені засоби, і показує, де почати шлях до ощадливого виробництва.

15. Команди. При ощадливому виробництві акцент робиться на командну роботу.

Дані дії дозволяють успішно впровадити концепцію «Ощадливого виробництва» на підприємствах деревообробної діяльності.



Розділ 3. Практичне впровадження методу

3.1 Практичне застосування концепції «Ощадливого виробництва» в реальних умовах деревообробного підприємства

На даному етапi культура нашого народу в цiлому дуже далека вiд поняття «ощадливiсть». Конкурентна перевага пiдприємств може бути забезпечене тiльки високою якiстю i низькими витратами. Тому сьогоднi потрiбно переглянути всю органiзацiю виробництва з тим, щоб виключити всi види втрат.

Найсерйознiша проблема впровадження концепції «Ощадливого виробництва» на виробництві - бар'єр у свiдомостi людей. Ідеологiя бережливого виробництва передбачає, що людина, яка приходить на пiдприємство, повинна робити те, що необхiдно на даний момент, бути унiверсальним солдатом: сьогоднi працювати на однiй дiлянцi, завтра на iнший i т. д. В Українi багато людей вважають, що якщо вони мають певну спецiальнiсть, то не повиннi займатися бiльше нiчим iншим, не хочуть вчитися, перебудовуватися.

Важливою частиною мотивацiї ощадливого виробництва є система оплати працi. Найчастiше в Українi використовується вiдрядна система оплати, яка не вiдповiдає принципам бережливого виробництва, тому що вводячи таку систему, керiвництво перекладає вiдповiдальнiсть за ефективну органiзацiю працi на плечi операторiв. Дуже складно при побудовi бережливого виробництва знайти грамотного керiвника. В управлiннi виробничим персоналом iснує своя специфiка. Звiдси й особливостi, що виникають в процесi пiдготовки керiвникiв для виробництва.

Але все--таки розглянемо етапи розгортання ощадливого виробництва на деревообробному підприємстві [8]:

1. Рішення керівництва про перехід до ощадливого виробництва. При цьому слід зрозуміти і пояснити персоналу причини цього рішення, вибрати цілі, сформувати команду, яка координуватиме всі роботи, намітить план і передбачить ресурси. Вище керівництво повинне постійно демонструвати свою зацікавленість в успіху, брати участь у повсякденній роботі, надавати підтримку.

2. Вибір первинного об'єкта (об'єктів) впровадження ощадливого виробництва - формулювання пілотного проекту. Реалізація ощадливого виробництва вимагає істотних змін в організації виробництва. Значною мірою такі зміни супроводжують розгортання систем «точно-у-строк» і «Канбан». Тому, щоб не дезорганізувати діюче виробництво, впровадження ощадливого виробництва починають з 1-3 процесів. Як такі обирають найбільш матеріало- і трудомісткі процеси, вдосконалення яких може дати істотний ефект. Вибір таких процесів можна зробити під час аналізу втрат за допомогою діаграми Парето. Не слід починати з найскладніших процесів для підвищення вірогідності успіху. На цьому етапі може бути виконане дослідження матеріальних потоків, що перетворюють сировину в готову продукцію. Завдання такого дослідження - встановити «вузькі місця» виробництва, проходження замовлення від заводських служб або споживачів, запропонувати заходи щодо їх усунення.

3. Навчання персоналу. Навчання повинні пройти всі учасники розгортання ощадливого виробництва, як керівництво, так і рядові виконавці реорганізованих процесів. Метою є розуміння поставлених цілей і засобів їх досягнення, технології JIT і «Канбан», використовуваних засобів, методів оцінювання процесів і продукції. Навчання повинне робитися по циклу «навчання -- закріплення», до нього можуть залучатися зовнішні консультанти.

4. Картування реорганізованого процесу «як є».

5. Розрахунок характеристик (метрик) діючого процесу. До основних метрик, які характеризують ресурси процесу, відносяться: сумарний обсяг продукції у штуках на різних стадіях готовності по всьому підприємству, сумарний час циклу процесу по всіх операціях, сумарний час налаштування операцій, сумарний час, який вироби чекають до початку наступної операції, загальна кількість операторів, задіяних у процесі в прийнятому режимі роботи підприємства або в одну зміну та ін.

6. Картування процесу «як повинно бути». Це найбільш складний і відповідальний етап, під час якого істотно вдосконалюється процес, що розглядається, з метою усунення всіх видів втрат. Деякі операції після вдосконалення попередніх можуть виключатися з процесу, інші об'єднуватися і т. ін. Можуть змінюватися устаткування й оснащення для скорочення часу налаштування, усунення причин браку. Змінюється розміщення устаткування у процесі, щоб усі компоненти, необхідні для виробництва, розташовувалися поряд з робочим місцем. Ділянки вузлового складання розташовують як можна ближче до ділянок оброблення деталей.

7. Розрахунок метрик реорганізованого процесу і, при низькій ефективності внесених змін, додаткове вдосконалення процесу.

8. Реалізація проекту.

9. Створення і впровадження планів постійного вдосконалення (кайдзен). Ці плани можуть передбачати введення системи загального обслуговування устаткування ТРМ, стандартизацію роботи у межах операції, наведення ладу на всіх робочих місцях за системою «5S» та ін.

Впровадження концепції «Ощадливого виробництва» дає можливість та свідчить про доцільність використання окремих інструментів для розробки індивідуальної системи підвищення ефективності підприємства, застосування яких, безперечно, має переваги над “сліпим” копіюванням методики загалом. Тому нижче наведено практичні аспекти впровадження даної концепції на деревообробному підприємстві (табл. 3.1).



Таблиця 3.1 - Практичні аспекти впровадження концепції Lean виробництва

Проблема	Рішення	Результат
Незадовільні показники процесу, наявність прихованих втрат	Програма впровадження ощадливого виробництва	^ефективність ^швидкість v запаси v терміни поставки
Процес надтоповільний, продукт надто дорогий	Радикальні зміни процесу для забезпечення швидкого створення цінності з меншими втратами	v втрати v витрати v швидкість
Невідомі причини існуючих проблем, відсутність розуміння їх вирішення	Діагностика підприємства для виявлення основних проблем і їх причин, визначення подальших дій	v усвідомлення проблеми v усвідомлення причин v подальші дії
Зміни на підприємстві неефективні або відбуваються надто повільно	Програма з управління змінами для впровадження покращень або реалізації нової стратегії	^зміни ^результати v досягнення цілей
Незадовільний рівень організації виробництва	Створення ефективних робочих місць і виробничих ділянок для покращення виробничих процесів	^стабільність ^дисципліна ^прозорість v втрати
Витрати на обслуговування та ремонт обладнання	Впровадження системи ТРМ для підтримки його в належному стані і зниження витрат обслуговування	v простої v витрати ^продуктивність
Нестабільні, непередбачувані результати роботи	Впровадження інструментів циклу SDCA для стабілізації та стандартизації процесів	^стабільність ^керованість ^ефективність ^швидкість
Працівникам не вистачає навичок та знань для вдосконалення процесів на підприємстві	Програми навчання концепції ощадливого виробництва	^знання ^мотивація ^показники v втрати
Велика кількість відходів та браку деревини	Використання гемба кайдзен	^стабільність ^результати v втрати v брак
Непродуктивний персонал	Прийняття на роботу фізично й психічно здорових чоловіків середьного віку	^результати ^швидкість ^мотивація v втрати v брак



Отже, як бачимо, можна практично вирішити низку проблем на деревообробному підприємстві за допомогою концепції «Ощадливого виробництва».оскільки концепція сфокусована на покращенні основних процесів без залучення додаткових інвестицій. Потрібно всього лиш володіти знаннями про Lean-технологію, а також мати навички практичного застосування знань, тобто ніяких матеріальних ресурсів не потрібно. Насправді багато компаній починають використовувати lean-технології вже після того, як нове обладнання або технології не досягають очікуваного результату.



Висновки

Підводячи підсумки, відзначимо моменти, важливі для впровадження цього підходу на деревообробному підприємстві. Перехід на систему ощадливого виробництва - справа досить не проста. Toyota Motor Corporation знадобилося близько 20 років, щоб пройти цей шлях. Нині це можна зробити набагато швидше. Найважливішим фактором успіху цього проекту є виявлення основних важелів підвищення ефективності для даного підприємства і подальша концентрація зусиль саме в цих напрямах. Основним джерелом зростання ефективності при реалізації проекту має стати вироблення великої кількості пропозицій, оцінка їх економічної ефективності та вибір для впровадження пропозицій, які забезпечують максимальний економічний ефект за мінімальних витрат на впровадження. Успішна реалізація такого проекту створить основу для подальшого покращення на підприємстві. Але треба усвідомлювати, що використання методів ощадливого виробництва, природно, не забезпечить миттєвого збільшення обороту, адже lean-технологія працює спільно з правильним управлінням капіталом і скороченням витрат.

Процес переходу не виглядає безболісним і натикається на цілу низку труднощів, головна з яких - психологічна неготовність працівників підприємств виконувати роботу по-новому, більш ефективно.

Подолати цю проблему можна шляхом низки незначних перемог, наприклад, у результаті успішного проведення «Кампанії п'яти «S»». Тож перспективи досліджень лежать у площині пошуку інших ефектних кроків, спрямованих на перебудову менталітету виконавців в умовах трансформації економічної моделі виробництва на засадах концепції Lean Production.

Але не варто думати, що ощадливе виробництво має лише переваги, і ніяких недоліків. Зауважимо, що можливі ситуації, коли виробництво партіями (різновид масового виробництва) виявляється вигіднішим, ніж ощадливе виробництво. Крім того, спеціальні дослідження показали, що система ощадливого виробництва ставить настільки високі вимоги до напруженості праці, що збільшується кількість невиходів на роботу працівників у зв'язку з тимчасовою непрацездатністю. Toyota Motor Corporation почала вводити у виробництво спеціальні буферні зони для того, щоб знизити інтенсивність навантаження на людей [9]. При цьому ці буферні зони не розглядають як втрати, оскільки вони необхідні для забезпечення належних умов праці.

Таким чином, можна підсумувати, що для успішного впровадження вищезазначеної системи керівництво підприємства повинно дуже серйозно ставитися до нововведень, ставити цілі постійного поліпшення, цікавитися досвідом подібних вітчизняних і закордонних підприємств. Тільки в цьому випадку використання принципів ощадливого виробництва дасть значні результати.

деревообробний ощадливий японський менеджмент



Список використаної літератури

1. Деффри К. Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. - 400 с.

2. Деревообробна галузь мовою цифр [Електронний ресурс] // Деревообробник -2011. - 1 вересня..

3. Пінчевська О.О. Актуальні напрями розвитку деревообробної промисловості в Україні [Електронний ресурс] / О.О. Пінчевська.

4. Саганюк М.П. Cтратегія розвитку деревообробної та меблевої промисловості [Електронний ресурс] / М.П. Саганюк.

5. Вумек Дж. П., Джонс Д. Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.

6. Лисицин, В. Д. Роль «ощадливого виробництва» в діяльності підприємства / В. Д. Лисицин, О. І. Лисенко, Ю. С. Вовк // Вісник НТУУ «КПІ». -- 2009. -- No 1. -- С. 39--61.

7. Паула Мартин. Управление проектами: пер. с англ. / Паула Мартин, Карен Тейт. - К.: КПК «Системы», 2005. - 192 с.

8. Петренко Т. Застосування концепцій Lean Production на підприємствах [Електронний ресурс] / Т. Петренко.

9. Джеймс Ролло. Управление деятельностью: пер. с англ. / Джеймс Ролло. - К.: МЦК «Прирост», 2004. - 194 с.

10. Несиоловский А. Стратегическое планирование и организационное развитие [Электронный ресурс] / А. Несиоловский. - Режим доступа: https:innovations.com.ua/ua/articles/13332/temp.

11. Дайана Риттер. Творческие методы: пер. с англ. / Дайана Риттер, Майкл Брассард. - К.: КПК «Системы», 2006. - 192 с.

12. Майкл Л. Джордж. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.

13. Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Альпина Паблишер, 2010. - 344 с.

14. Кузьмин А.М. Цикл Шухарта-Деминга, 2010 [Електронний ресурс]

15. Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь. - М.: РИА “Стандарты и качество”, 2007. - 272 с.

16. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Тайити Оно; [пер. с англ. А. Грязновой, А. Тягловой]. - [4-е изд.]. - М.: Институт комплексныхстратегических исследований, 2012. - 208 с.

17. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / С. Синго; [пер. с англ. В. Болтрукевича]. - М.: Институт комплексных стратегическихисследований, 2010. - 312 с.

18. Лайкер Дж.:Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технологии / Джеффри Лайкер, Джеймс Морган; [пер. с англ. Т. Гутман]. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - С. 106-109.

19. Хоббс Д.П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса / Деннис П. Хоббс; [пер. с англ. П. В. Гомолко, А. Г. Петкевич]. - Мн.: ГревцовПаблишер, 2007. - 352 с.

Размещено на Allbest.ru

...