Управление по результатам в органах государственной власти

Владелец функции/услуги -- орган государственной власти или его структурное подразделение, ответственный за реализацию функции/предоставления услуги; по умолчанию -- владельцем функции/услуги назначается руководитель органа государственной власти.

Контрольный орган (Контроллер) -- орган государственной власти и/или его структурное подразделение (специалист), осуществляющее комплексный контроль за качеством процесса реализации функции, предоставления услуги.

Координационный Совет (координатор) осуществляет рекомендательную и консультационную деятельность в ходе выполнения процесса.

Участник процесса -- это орган местного самоуправления в лице специалиста структурного подразделения данного органа, непосредственно выполняющего обязанности и несущего определенную функциональную нагрузку в процессе.

В некоторых случаях при реализации комплексных процессов возникает понятие «опционных ролей» -- ролей по управлению структурой процесса, т.е. те должности и штатные кадровые единицы, которые участвуют в процессах. Опционные роли формируются на основании имеющегося штатного расписания и распределяются по процессам, исходя из нижеследующей формы (см. Таблицу 1) Шапигузов С.М., Синягин А.К., Сотов А.И., Лексин В.Н., Швецов А.Н., Николаев И.Н., Полякова В.В., Никифоров С.Л., Малков К.Б., Султанова Д.Ш., Демьянова О.В., Семенов В.Г., Бусарова А.В., Сафонов Р.Л., Печенин О.А. «Проекты нормативных правовых актов и методических документов для обеспечения реализации Стратегии проведения комплексной реформы системы управления социально-экономической сферой г. Казани». -- М.: 2009.

Таблица 1. Распределение ролей и обязанностей органов государственной власти в рамках процессного подхода в УПР

Практика внедрения элементов процессного подхода в органы государственной власти при переходе к системе УПР показывает, что в ряде случаев, особенно при реализации комплексных процессов межинституционального уровня, может выделяться два и более владельца процесса, что является симптомом проблемы управляемости. Основное правило, позволяющее четко распределять цели, задачи и каскадировать ответственность на специалистов различного уровня является, прежде всего, правило, предложенное А. Файолем -- единоначалие. Основная задача при распределении ролей является назначение одного владельца за одним процессом. Владелец одного процесса может управлять (владеть) и другими процессами, выполняя те же обязанности и функциональную нагрузку.

Исходя из вышесказанного, необходимо отметить, что создание эффективной системы управления по результатам невозможно без внедрения процессного подхода в органы государственной власти. Использование элементов процессного управления позволяет достичь следующих положительных эффектов:

- четко выделить процессы, подпроцессы и их составные части;

- определить наиболее приоритетные функции государственного управления;

- наглядно выделить процессы и провести их графическое моделирование, которое позволит в кратчайшие сроки провести их анализ и корректировку;

- обеспечение разработки показателей и распределение на основании их значений финансовых ресурсов, направленных на достижение целей УПР;

- эффективное каскадирование ответственности и выделение основных участников процессов, кадровое распределение, основанное на закреплении узкопрофильной деятельности.

Таким образом, внедрение процессного подхода обеспечит организованный переход на систему управления по результатам, вне зависимости от организационной структуры, позволит раскрыть коммуникационные барьеры в осуществлении деятельности, наладит межструктурную коммуникацию, повышение ответственности персонала за счет детализации выполняемых процедур.

Исходя из вышесказанного, процессный подход позволяет оптимизировать деятельность органов государственной власти, путем не только определения состава участников процесса, но и применять механизмы оценки деятельности не только к конкретной функции, но и процесса в целом.

5. Бюджетирование, ориентированное на результат в новой системе государственного управления

Важнейшим элементом реформирования системы управления общественным сектором, направленным на распространение и интеграцию управленческих бизнес-технологий в деятельность государственного аппарата, стало внедрение новых подходов к процессу бюджетирования. Основным принципом реформирования является инструмент, технологии которого легли в основу УПР -- это бюджетирование, ориентированное на результат (БОР).

Помимо создания системы мониторинга результативности бюджетных расходов эта модель предполагает переход к многолетнему бюджетному планированию с установлением четких правил изменения объема и структуры ассигнований и повышением предсказуемости объема ресурсов, которым управляют администраторы бюджетных средств. В связи с этим возникает необходимость в группировке расходных обязательств в зависимости от степени их предопределенности и правил планирования ассигнований на их выполнение. Процедура составления и утверждения бюджета должна быть переориентирована на выработку четких расходных приоритетов и оценку их реализации (что влечет за собой укрупнение планируемых позиций и изменение перечня и формата бюджетных документов) с существенным расширением полномочий органов исполнительной власти при исполнении бюджета» .

Таким образом, БОР используется в технологии УПР для решения следующих задач: разработка планируемых расходов на реализацию стратегии (накопление амортизационного фонда в случае комплексного провала стратегии), установка шага бюджетного планирования, разработка целей и задач в разрезе обеспечения финансовыми ресурсами цели, разработка программ в разрезе определения их бюджета, разработка ключевых показателей результативности в разрезе корректности использования выделенных бюджетных средств, а также корректировка результата, то есть вывод избыточных средств из оборота, либо «дофинансирование» деятельности, либо поиск причин отклонения от заложенной цели. Таким образом, БОР является, по сути, финансовым инструментом УПР, задающим ограничения с точки финансовых средств на планируемые результаты. В данном случае, разработчику необходимо определить приоритеты первичности: цели и результаты, на достижение которых планируется выделить определенные средства (то есть формирование заявки на получение финансовых ресурсов), либо тот объем средств, который выделяется для достижения запланированных результатов (действия в рамках ограниченности денежных средств). Соответственно, необходимо определить от каких точек планирования отталкиваться, - либо от необходимых результатов, либо от имеющихся ресурсов. Выбор стратегии поведения основан на соответствующем решении органов государственной власти.

Следовательно, БОР является «методом планирования, исполнения и контроля за исполнением бюджета, обеспечивающий распределение бюджетных ресурсов по целям, задачам и функциям государства с учетом приоритетов государственной политики и общественной значимости ожидаемых непосредственных и конечных результатов использования бюджетных средств» . Исходя из вышесказанного, необходимо отметить, что на наш взгляд, БОР является инструментом УПР и входит органично в его систему как элемент механизма распределения бюджетных расходов на поставленные цели (см. Рис. 1).

Изменения при внедрении механизмов БОР в деятельность органов государственной власти также необходимо рассматривать в разрезе унификации и слияния его технологии с технологией УПР. Таким образом, все органы государственной власти должны разработать собственную миссию, цели, задачи, стратегический план, обозначить свои приоритеты деятельности и взаимоувязать процессы и показатели. В разрезе БОР актуальным является внедрение такого элемента планирования, как финансовый план, в котором детально описаны расходы бюджета на предстоящие мероприятия. Таким образом, БОР должен использоваться на уровне Российской Федерации и технологически должен быть адаптивен к динамике внешней и внутренней экономической среды. Тем не менее, БОР представляется затруднительным для использования вне системы УПР, так как механизмы финансового обеспечения деятельности органов государственной власти должны соответствовать поставленным целям, задачам и стратегии органов государственной власти. Принятие решение в данной связи должно отталкиваться, либо от стратегической составляющей и текущей краткосрочной (среднесрочной) необходимости в достижении конкретных результатов, либо от имеющихся финансовых ресурсов.

Исходя из вышесказанного, необходимо говорить о неправомерности использования бюджетирования, ориентированного на результат, как самостоятельного механизма стратегического управления. Бюджетирование, ориентированное на результат должно быть встроено в систему управления по результатам в качестве вспомогательного механизма распределения бюджетных средств.

В заключении автор диссертационной работы приводит основные результаты исследования и выводы в отношении направлений совершенствования методологии управления по результатам в Российской Федерации и формирования единой технологии внедрения и работы системы управления по результатам. Автор утверждает, что успех перехода к системе управления по результатам заранее предопределен степенью учета условий, в которых новые механизмы и процедуры будут внедряться. Система управления, ориентированного на результат, достигает поставленные перед ней цели в условиях высокой легитимности власти, уровня высокого доверия граждан к правительству, который приводит к тому, что общество не интересует, каким путем этот механизм работает внутри, они смотрят на полученные результаты.

В Российской Федерации сегодня гражданское общество не проявляет активный интерес к вопросам повышения эффективности власти, отсутствует конкуренция на уровне субъектов Федерации, органы власти продолжают оставаться закрытыми для населения. Так как руководителям органов власти нет юридической необходимости отчитываться перед гражданами в эффективности своих решений и своей деятельности, можно говорить об отсутствии стимулов для внедрения системы управления по результатам на уровне органов государственной власти. В такой ситуации процесс развития системы УПР достиг точки, в которой сама идея результативности и эффективности государственного управления находится на грани кризиса, так как используемые процедуры в большинстве случаев носят ритуальный и символический характер, а действительные попытки связать управление по результатам с принятием ресурсных решений сталкивается с сопротивлением финансовых органов, которые не готовы брать на себя ответственность и риски, связанные с масштабными изменениями механизмов принятия решений в бюджетной и финансовой сферах.

СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

государственный власть решение управление

1. Малков К. Б. Особенности стратегического менеджмента в государственном и бизнес- управлении: общее и особенное. Журнал «Экономические науки» № 39 (февраль), 2008, стр. 192 -- 197. (0, 41 п. л.)

2. Малков К. Б. Особенности системы сбалансированных показателей в государственном управлении. Журнал «Экономические науки» № 41 (апрель), 2008, стр. 316-320. (0, 33 п. л.)

3. Малков К. Б. Корпоративные механизмы в административной реформе. // Материалы конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Ломоносов -- 2008, Секция «Государственное и муниципальное управление» (0, 13 п. л.).

4. Малков К. Б. Модель рынка государственных и муниципальных услуг: сущность, механизм, возможности реализации. // Журнал «Экономика социология и право», Ноябрь 2008 № 11. -- М.: 2008. стр. 21 -- 37 (0, 71 п. л.)

5. Малков К. Б. Управленческое проектирование многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг. // Сайт ООО «ФБК» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.fbk.ru/upload/images/public_services_management.pdf, свободный. Заглавие с экрана. Просмотрено: 28.11.2010. (0, 83 п. л.)

6. Малков К. Б. Политические решения в условиях неопределенности: их роль в формировании имиджа политического лидера в регионе. Современная Россия и мир: альтернативы развития (роль политических лидеров в формировании имиджа страны и региона): материалы международной научно-практической конференции / под. ред. Ю. Г. Чернышова -- Барнаул: Изд-во Алт. Ун-та, 2009 стр. 174-178 (0, 08 п. л.)

7. Шапигузов С.М., Синягин А.К., Сотов А.И., Лексин В.Н., Швецов А.Н., Николаев И.Н., Полякова В.В., Никифоров С.Л., Малков К.Б., Султанова Д.Ш., Демьянова О.В., Семенов В.Г., Бусарова А.В., Сафонов Р.Л., Печенин О.А. «Проекты нормативных правовых актов и методических документов для обеспечения реализации Стратегии проведения комплексной реформы системы управления социально-экономической сферой г. Казани». -- М.: 2009 - 330 стр. (13, 75 п. л.)

8 Кларк Я. Д., Суэйн Г. Внедрение принципов управления по результатам в секторе государственного управления: граница между реальным и сюрреальным // Экономическая политика, 2006, №3, стр. 109-110

9 Кларк Я.Д., Суэйн Г. Внедрение принципов управления по результатам в секторе государственного управления: граница между реальным и сюрреальным // Экономическая политика, 2006, №3, стр. 109-110

10 Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -- 2.е изд., испр. и доп./Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006

Размещено на Allbest.ru