Реструктуризация бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реструктуризация бизнеса



В настоящее время все большее развитие получает новая для РФ область знаний и практического применения реструктуризация бизнеса. Реализация реструктуризационных программ может существенно повышать конкурентно способность компании и дает возможность им преодолевать негативные ситуации в экономическом развитии.

Реструктуризация - это экономические преобразования в организационной, производственных структурах, в финансах, кадрах и прочее позволяющее предприятию адаптироваться к рыночным условиям за счет более эффективного функционирования всех факторов производства.

Реструктуризация - это структурная реорганизация предприятия, а также комплекс работ по активизации внутреннего потенциала.

Реструктуризация - это комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями окружения и выработанной стратегии развития, способствующие к улучшению управления, повышению эффективности производства, на базе современных подходов к управлению (АВС метод, реинжирининг бизнес процессов, метод управления качеством и т.д.)

С понятием реструктуризация неразрывно связаны такие понятия, как: усовершенствование, реорганизация, реформирование, реинжиниринг.

Усовершенствование - представляет собой позитивные изменения проводящиеся в короткий срок, имеющие цель повышения эффективности элементов системы, с относительно небольшими затратами и минимальным риском.

Реорганизация представляет собой преобразование, переустройство организационной структуру и управления предприятием, при сохранении основных средств и производственного потенциала предприятия.

Реформирование - представляет собой изменение принципов действия предприятия способствующие улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентно способности выпускаемой продукции, также производительности труда, снижению издержек производства и улучшению финансово экономических результатов деятельности.

Все рассмотренные понятия тесно связаны с изменениями и преобразованиями в рамках отдельного предприятия (бизнеса).

Критерии	Вид преобразований
Цели организации	Краткосрочные (оперативные), долгосрочные (стратегические)
Стадия жизненного цикла предприятия	Превентивный (упреждающие), антикризисный
Уровень преобразования	В области внутренних и внешних факторов
Функциональное содержание	Структурные, организационные, производственные, управленческие, финансовые и прочие.
Вид стратегии преобразований	Наступательная стратегия, оборонительная стратегия
Модели осуществления преобразований	Речь идет об эволюционных и революционных преобразований

реструктуризация правовой бизнес

Проведение любых реструктуризационных мероприятий как правило считается радикальным способом развития и зачастую их применение сводится к следующим ситуациям:

1. Это реструктуризация в условиях глубокого кризиса предприятия

2. Текущее положение предприятия может быть признан удовлетворительным, однако прогнозы деятельности считаются не благоприятными, поэтому реструктуризация рассматривается как реакция на не благоприятные изменения

3. Реструктуризации могут подвергаться благополучные, быстро растущие организации основная цель которых - это ускоренное наращивание темпов, значительный отрыв от конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ.

Реализация концепции реструктурированию должна вызывать устойчивые, положительные, краткосрочные или долгосрочные изменения в зависимости от того какая форма реструктурирования применяется.

Выделяют следующие формы реструктурирования:

1. Оперативная реструктуризация - направлена на решение проблем по восстановлению платежеспособности компании в краткосрочном периоде и реализуется за счет внутренних резервов компании.

Основными задачами оперативного реструктурирования - создание экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования компании в долгосрочном периоде. Создание условий для инвестиционной привлекательности компании. Реализация оперативных мероприятий проводится преимущественно не затратными способами решения экономических проблем.

К оперативным мероприятиям можно отнести следующее:

- проведение инвентаризации

- снижение издержек производства

В рамках оперативной реструктуризации, внедрение новых прогрессивных форм методов управления. Сокращение численности занятых (процесс ротации кадров).

В рамках оперативного реструктурирования следует рассмотреть и функциональную реструктуризацию, то есть осуществления определенных преобразований внутри организации в зависимости от его объекта. В качестве объектов выделяют:

- производственную реструктуризацию

- финансовую реструктуризацию - это реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности

- социальная или кадровая

2. Стратегическая реструктуризация представлена комплексным процессом, результатом которого является возрастающий поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочной перспективе и рост рыночной стоимости собственного капитала компании.

Стратегическая реструктуризация реализует основные направления стратегического управления, а именно анализ всех сфер деятельности создание необходимой информационной системы, анализ маркетинговой системы, разработка возможных вариантов дальнейшего развития компании.

В рамках направления развития выделяют следующие виды:

- выделение или передача части активов в вновь образуемой компании (реструктуризация вверх, реструктуризация вниз).

- горизонтальная реструктуризация - это разделение компании или слияние с другой компанией.

В зависимости от цели организации можно выделить некие стратегии реструктуризации:

1. Антидемпинговая стратегия (АДР)

2. Кризисно-ситуационная (КРС)

3. Реструктуризация ускоренного развития (РУР)

АДР - представляет собой воздействие на структуру предприятия при ее дестабилизации затухания, направленная на поддержание достигнутого ранее уровня производства. Стратегия связана с попытками стабилизировать общий уровень продаж и доходов при постепенной рационализации структуры производства с учетом намечающихся кризисных тенденций. При этом выявляются малоэффективные процессы от которых стремятся избавиться, а нововведение внедряется когда они вписываются в существующую организацию производства и технологию. При этом имеет место минимальный уровень риска и довольно низкий уровень вложения.

КСР - представляет собой воздействие на структуру организации в условиях кризиса направленная либо на избежание, либо на ослабление критических ситуаций. Данная стратегия является оборонительной, предполагает применения антикризисных принципов для предотвращения остановки и разрушения предприятия.

РУР - представляет собой кардинальные структурные преобразования, основаны на принципах реинжиринга и направлены на существенное повышение эффективности бизнеса. Акцент делается на выявление эффективных бизнес процессов. Основной задачей является создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, обеспечивающий общее снижение затрат и имеющий возможность гибко реагировать на изменение рыночной ситуации. Сопряжена стратегия с высоким риском и требует высокого уровня инвестиций.

Проведение мероприятий по реструктуризации в РФ предполагает преодоление проблем внешнего и внутреннего характера. К основным внешним факторам препятствующим проведению реструктуризации отечественных предприятий относят - это проблемы государственного регулирования реструктуризации. (неэффективная налоговая система, недоработанность механизмов банкротства).

- отсутствие нормативно правовой документации поддерживающий желающих реструктурироваться,

- проблемы привлечения инвестиций,

- отсутствие государственной поддержки

К внутренним препятствиям относят не совпадение элементов образующих предприятие:

- не эффективный собственник - если собственник предприятия не является стратегическим инвестором, ориентированным на долгосрочную перспективу реструктуризации.

- высшее руководство предприятия не является собственником

- профсоюзы рабочих предприятия

- региональная администрация

Диагностика деятельности российских предприятий позволяет сделать вывод о том что их системы управления во многом не соответствуют требованиям, которые предъявляются при реструктуризации и в общем случае развития бизнеса. К особо значимым недостаткам системы можно отнести следующее:

- излишне централизация управления

- дублирование

- отсутствие системы целевого стратегического управления

- бизнес планирование

- инерционная система учета не обеспечивание менеджерам оперативной информации

- не гибкая или слабо ориентированная на инновации системы

- отсутствие у топ менеджеров и прочего персонала опыта работы в условиях рынка и в частности не эффективная система мотивации персонала.

В последние годы основными направлениями реструктуризации предприятий российский являлись изменение профиля предприятия (смена продукта, замена технологии на более совершенную).

Отсечение лишнего не профильного или не эффективного бизнеса, касается крупных предприятий, которые состоят из различных не профильных единиц.

Разукрупнение бизнеса, его разделение и выделение вспомогательных производств в отдельные предприятия.

Процесс формирования производственных холдингов.

Спектр средств в реструктуризационных программах весьма широк и разнообразен. Выделяют основные инструменты: базисно организационные элементы, то есть инструменты, которые не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка и сложные интеграционные - организационные концепции, то есть совокупность мероприятий базисного характера, то есть, может быть, совокупность базисных элементов.

Организационные концепции	Мероприятия
Базисные организационные элементы	Делегирование решений, сокращение иерархических уровней, структура соориентации на клиента, структурные организационные элементы, знания и информация, система стимулирования и служебного продвижение персонала и развитие персонала в целом.
Интегрированные организационные процессы	Сегментирование хозяйственной деятельности, ориентация на центры ответственности в организации, оптимизация процессов, развитие организационной культуры

Процесс делегирования принятия решений - применение данного инструмента в реструктуризационных программах делает организацию более гибкой и адаптивной к внешним условиям, а также обеспечивается мотивационный эффект, соответственно увеличивается ответственность каждого сотрудника.

Сокращение иерархических уровней - позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений.

Концепции с ориентацией на клиента - отражает устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур.

Структурный организационные инструменты - применяются для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации, рабочими местами, отделами и хозяйственными подразделениями. Компетенция данных подразделений распространяется под обеспечением информацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений обязательных для выполнения другими подразделениями.

Знание информации - при разработке информационной технологии касающихся проектов реструктурирования должны выполняться ряд задач:

- сокращение времени на поиск информации

- организация работы по сбору, хранению, распределению специализированной информации, придание собираемой информации комплексного характера.

- система стимулирования персонала, в большей степени выражает представление персонала и руководства мотивационного эффекта.

- сегментация хозяйственной деятельности - создание дивизиональной структуры

- концепция центра прибыли

Центры ответственности можно подразделить на 3 вида:

- центр нормативных затрат

- центр прибыли

- центр инвестиций

Центр нормативных затрат при такой степени делегирования полномочий подразделение получает из центрального аппарата управления жесткие задания по следующим направлениям:

- по объему и структуре выпуска

- верхнему пределу удельных затрат на единицу выпуска

- по уровню трансфертных цен для дочерних предприятий.

Центр прибыли - подразделение имеет более широкие полномочия:

- самостоятельное принятие решений

- определение объема и структуры продаж

- закупка материальных ресурсов

- краткосрочное привлечение средств

Центр инвестиций - центром принятия решений является самая центральная компания.

Оптимизация процессов предполагает следующие действия:

1. Установление и распределение комплекса задач, исключение и эффективное координация критически важных точек пересечения интересов, использование адекватной информационной технологии.

2 вопрос

В ходе реализации проектов по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Выделяют несколько наиболее важных для компании рисков, которые могут негативно повлиять на реализацию программы реструктуризации:

1. Риск не правильного выборы метода реструктуризации (стратегическое реструктурирование изначально невозможно без оперативных мероприятий), методы реструктуризации имущественного комплекса, методы реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженности.

2. Риск не достаточной квалификации представителей органов управления компанией:

- не все сотрудники вовлечены в данный процесс

- отсутствие сильной коалиции

- отсутствие видения и миссии

- отсутствие краткосрочных побед и планов по их созданию

- слишком раннее объявление победы

- отсутствие закрепления изменений в культуре компании

3. Риск не правильной оценки необходимый для реструктуризации

4. Риск не качественного юридического сопровождения проектов

Правовое регулирование реструктуризации предприятий осуществляется с использованием общих механизмов регулирования путем принятия государственными органами системы законодательных и нормативных актов в том числе:

1. По определению правовых основ рынка и условий хозяйствования экономических субъектов (регулирование основ создания и деятельность юридических лиц, защита прав инвесторов и других хозяйствующих субъектов, регулирование эмиссии ценных бумаг и т.д.)

2. По формированию и реализации политики государства в сфере экономики и государственной поддержке процессов реформирования

3. По реализации государством функций кредитора

4. По реализации государством функций собственника. Действующим законодательством предусмотрено несколько механизмов изменения структуры активов хозяйствующих объектов. Исходя из этого различают добровольную реструктуризацию и принудительную реструктуризацию.

Добровольная реструктуризация предусматривает два направления:

1. Реорганизация предприятий (которая достаточно четко регулируется и регламентируется гражданским законодательством)

2. Собственно реструктуризация (программа реструктуризации вопросы которой регламентируется корпоративными нормативными актами, является бизнес-планом)

К принудительной реструктуризации относят:

1. Приватизацию

2. Национализацию

3. Реструктуризацию предусмотренную законодательством о банкротстве

4. Реструктуризация в порядке предусмотренном антимонопольным законодательством

С учетом отсутствия нормативно-правовой базы рассматривающий реструктуризацию как комплексный процесс в качестве наиболее значимых актов можно выделить следующий:

1. ФЗ «О реструктуризации кредитных организаций» от 8.07.1998 года ред. от 21.03.2008 №144.

Согласно ему под реструктуризацией предприятия понимается комплекс мер применяемых кредитным организациям направленных на преодоление их финансовой неустойчивости и восстановления платежеспособности, либо на осуществление процедур ликвидации кредитной организации в соответствии с законодательством РФ.

2. Постановление Правительства РФ от 3.09.1999 «О порядке и сроках и условиях проведения реструктуризации просроченной задолженности в сельскохозяйственных предприятий и организаций по федеральным налоговым сборам, а также по страховым взносам бюджету, государственных внебюджетных фондов»

3. Постановление Правительства РФ от23.10.2002 года «Об изменении срока подачи заявлений, о предоставлении права на реструктуризации задолженностей некоторых юридических лиц»

4. Постановление Правительства РФ от17.07.2003 года «О порядке и условиях проведения в 2003 году реструктуризации и списание задолженности юридических лиц субъектов РФ и муниципальных образований по привлеченным РФ целевых иностранных кредитов и кредитам по иностранной валюте предоставленным за счет средств федерального бюджета».

5. ФЗ «О банкротстве» от 26.10.2002 года №127

Отсутствие в Российском законодательстве нормативно правовых актов, системно регулирующих общие вопросы реструктурирования порождает ряд существенных проблем среди которых наиболее остро стоят следующие:

1. Возможность использования реструктуризации в целях незаконного вывода активов компании должника, в частности преднамеренного или фиктивного банкротства. (использование силового, принудительного варианта реструктуризации для не дружественного поглощения компании конкурентами)

Законодательством достаточно подробно регламентирует процессы и процедуры реорганизации предприятий, как простого способа изменения организации.

Реорганизацией называется - перестройка или переустройство юридического лица (лиц), которое означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей регистрацией нового юридического лица.

Целью реорганизации является получение суммарного эффекта: от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, снижение издержек при увеличении объема производства и т.д.

Проводятся в следующих случаях:

1. При признании предприятия банкротом, а структура его баланса не удовлетворительным.

2. С целью повышения эффективности работоспособного (платежеспособного) предприятия

3. Принудительно по решению федеральных и антимонопольных органов, в случае когда организации осуществляемой предпринимательскую деятельность занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.

Согласно ГК РФ основными формами реорганизации являются слияние и присоединение, разделение и выделение и преобразование, необходимым этапом при реорганизации (в зависимости от ее формы) является оформление передаточных актов и разделительных балансов.

Они должны содержать положение о право приемствии по всем обязательствам при организованного юридического лица в отношении всех его кредиторов.

Придаточный акт и разделительный баланс утверждаются учредителями юридического лица и предоставляются вместе с учредительными документами для государственной регистрации для возникших юридических лиц.

Слияние и присоединения представляют собой процесс при котором возникает новая организация, который переходит все права и обязанности объединяющихся предприятий с прекращением их деятельности в качестве самостоятельных юридических лиц. В случае присоединения, то предприятие к которому присоединяются другие сохраняют свой статус юридического лица, а соответственно присоединяемые вливаются в него и прекращают свое существование. При присоединении (кому присоединяется) считается реорганизованным с момента внесения в государственный реестр записи о прекращении деятельности, присоединенных лиц.

Форма слияния и присоединения нуждается в предварительном согласовании с федеральным и территориальными антимонопольными органами.

Основными мотивами данных форм слияния и присоединения могут являться следующие:

1. Получение эффекта синергии

2. Повышение качества управления

3. Налоговые льготы

4. Личные мотивы менеджеров (диверсификация рисков)

Разделение и выделение.

При разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам, ровно как и при выделении. Каждому образовавшемуся юридическому лицу согласно передаточного акта и разделительного баланса.

Имущество передается по разделительному балансу со всеми активами и пассивами, включая прибыли и убытки. Также ГК РФ и законом «Об акционерных обществах» предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица.

Основные процессы разделения и выделения:

1. Обратная синергия

2. Улучшение финансовых потоков (создание центров ответственности, в частности центров прибыли, а также перераспределение доходов и издержек между компаниями группы)

3. Выделение рентабельных и не рентабельных частей предприятия

4. Оптимизация сферы управления

Комплексная бизнес диагностика призвана выявить проблемы компании ее сильные и слабые стороны, а также место компании среди конкурентов. Диагностика включает в себя ситуационный анализ, предназначенный для определения ситуации в которой находится компания, основных факторов воздействующих на нее на основе ситуационного анализа разрабатываются стратегии, формируются цели и задачи реструктуризационных проектов.

Организационно управленческий анализ основной целью ставит исследование текущего состояния системы управлений, финансово экономический анализ ориентирован на оценку финансовых результатов эффективности деятельности компании в целом и является базой для формирования финансовой политики организации.

Производственно хозяйственный анализ призван выявлять признак основной производственной деятельности на которой ориентируется компания и анализ кадровых ресурсов, ориентирован на выявление резервов коллектива, на выявление социально психологических качеств персонала, также управленческих факторов.

Основными составляющими элементами ситуационного анализа является:

1. Свод методика (СВОД анализ)

2. Анализ стратегической позиции под которым понимается выявление стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и их взаимосвязи окружения и прочее.

СЗХ - это сегмент окружения предприятия на котором оно осуществляет свою деятельность или желает получить выход, соответственно совокупность стратегических зон хозяйствования образуют стратегический портфель компании.

Основными показателями развития зоны хозяйствования являются:

1. Жизненный цикл зоны

2. Размер

3. Существующие входные барьеры

4. Состав конкурентов, состав потребителей

Кроме того любая стратегическая зона определяет или характеризуется следующими моментами - это технология, потребитель и географический район.

Анализ рыночных сегментов, то есть выявление различных критериев сегментации отражающий потребительский спрос.

На анализ конкуренции влияют 3 фактора: анализ текущих, анализ потребительских и анализ субститутов.

При анализе конкуренции применяют позиционный анализ, целью которого является определения места предприятия (продукции) по отношению к другим аналогичным. Соответственно инструментами позиционирования и структуризация рынка, и построение профиля, и т.д.

Организационно управленческий анализ предполагает исследование следующих элементов:

- система целей и стратегия достижения

- организационная структура

- принципы управления

- организационная культура

- информационные потоки

Исходя и данных компонентов структура организационно управления следующая:

1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, то есть в данном случае

2. Сбор информации, предполагает изучение внутренней формации на основе штатного расписания, приказов, распоряжений, наблюдений консультантов и т.д.

3. Выявление и анализ системы целей предприятия и стратегий их достижений, данный этап предполагает анализ миссии, анализ цели, анализ системы ответственности за достижение цели и выполнение действий, как правило проводится с использованием матрицы потребностей.

4. Моделирование и анализ существующей организационной структуры. Количество и состав управленческих подразделений на различных иерархических уровнях. Тип существующей орг структуры, число уровней управления, затраты на управление по отдельным функциональным подразделениям, число связей между подразделениями.

5. Моделирование и анализ процессов управления, в рамках данного этапа проводится наложение управленческих процессов и информационных связей на организационную структуру.

6. Разработка информационной модели, то есть на базе сопоставления предыдущего этапа формируется информационная модель предприятия, представляющая собой совокупность информации циркулирующей на предприятии. На основании этого выявляются проблемные зоны и узкие места

Финансово экономический анализ - является частью комплексной диагностики и представляет собой базу для проведения работ, связанный с формированием финансовой политики предприятия.

ФЭА проводится в следующих направлениях:

1. Анализ финансовых результатов деятельности компании, содержанием данного направления является анализ уровня, структуры динамики прибыли, а также выявление и оценка факторов.

2. Анализ потока денежных средств, содержанием данного направления является анализ источников, направления использования денежных средств, их оценка для осуществления текущей деятельности, оценка возможностей предприятия расплачиваться по своим долгам.

3. Общий анализ финансового состояния предприятия, предполагающий анализ ликвидности баланса, анализ платежеспособности, основные показатели оборачиваемости в частности оборачиваемости запасов и т.д.

4. Анализ эффективности деятельности, определение уровня рентабельности по различным аспектам.

5. Анализ эффективности инвестиционных проектов.

В рамках ФЭ могут использоваться следующие методы:



Методы анализа при ФЭ

Наименование методы	Содержание	Значение
Анализ абсолютных показателей	Оценка важнейших статей отчетности	Позволяет оценить статьи отчетности в статике и в динамике
Горизонтальный анализ	Сравнение каждого значения отчетности с предыдущим периодом (индексный анализ, расчет темпов роста снижения)

Размещено на Allbest.ru

...