Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Основные подходы к определению эффективности
• 2. Показатели оценки эффективности государственного управления
• 3. Показатели эффективности и результативности деятельности органов власти Санкт-Петербурга
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования следует из того, что повышение качества управления, переход от сметного бюджетирования к объектно-ориентированному привел к необходимости создания системы оценки качества деятельности государственных органов управления.

Системы оценки, используемые до начала административной реформы в 2004 году, и системы, внедрение которых началось после старта реформ, обладают рядом существенных недостатков, не позволяющих использовать их с целью оперативного и объективного контроля.

Цель системы - проведение оценки эффективности деятельности исполнительных органов государственной власти.

Результаты оценки позволяют:

определить зоны, требующие приоритетного внимания региональных и муниципальных властей

сформировать перечень мероприятий по повышению результативности деятельности региональных органов исполнительной власти, в том числе по оптимизации неэффективных расходов

выявить внутренние ресурсы для увеличения заработной платы работников бюджетной сферы, повышения качества и объема предоставляемых населению услуг

Цель работы: определение системы оценки качества исполнительных органов власти на региональном уровне, учитывающей факторы степени воздействия на социально-экономическое развитие и ограниченности ресурсов, которая сможет, кроме того, быть достаточно объективной и оперативной, и позволит в конечном итоге значительно повысить эффективность работы исполнительных органов государственной власти, увеличить финансовую и социальную отдачу.

Задачи работы:

исследовать методы оценки качества деятельности исполнительных органов государственной власти и оценить их эффективность;

оценить степень воздействия деятельности исполнительных органов государственной власти;

установить систему оценки качества деятельности исполнительных органов государственной власти.

1. Основные подходы к определению эффективности

В настоящее время имеется значительное число исследований, посвященных эффективности деятельности государственных органов и государственных служащих. Значительный вклад в теорию эффективности вносят экономика, теории управления, государственное управление. Однако перевод проблемы эффективности в практическую плоскость, реализация теоретических наработок на практике связана с рядом сложных, комплексных вопросов, и, в первую очередь, с оценкой эффективности.

Анализ научной литературы, аналитических и экспертных разработок показал, что единого системного подхода к толкованию понятия оценки эффективности, ее сущности и значения не существует. Не создана пока и приемлемая нормативно-правовая база оценки эффективности.

Согласно гл. 5 Федерального закона "Об основах государственной службы в РФ" 1995 года ("Обеспечение эффективности государственной службы"), контроль за эффективностью деятельности госслужащих возложен на кадровые службы государственного органа. Совет по вопросам государственной службы при Президенте Российской Федерации анализирует состояние и эффективность государственной службы в органах государственной власти. Тем не менее, по настоящее время отсутствуют методы, четкие критерии, показатели и процедуры оценки эффективности, и в практике деятельности кадровых и иных подразделений госорганов в настоящее время господствует узкое понимание оценки эффективности и результативности. В кадровых отделах также отсутствуют и аналитические подразделения, которые бы специально занимались анализом и оценкой эффективности.

В настоящее время оценка основывается почти полностью на формальных показателях и проводится в большинстве случаев в форме аттестации. Такая система оценки эффективности воспринимается госслужащими как простая формальность, практически не влияет на оплату их труда.

Поэтому для реализации принципа объективной оценки эффективности деятельности государственных служащих, установленного и в Концепции, и в Федеральной программе реформирования государственной службы в 2003-2005 годах, утвержденной Указом Президента от 19 ноября 2002 года №1336 (среди ожидаемых результатов реализации Программы), в проектах федеральных законов "О государственной гражданской службе Российской Федерации" и "О муниципальной службе в Российской Федерации", необходимо:

- более четкое определение объектов, методов и процедур оценки эффективности деятельности госслужащих на основе анализа имеющейся отечественной практики, опыта зарубежных стран, деятельности частного сектора (с учетом специфики публичного сектора и госслужбы); определение четких критериев и показателей такой оценки;

- создание институциональной и нормативной базы для оценки эффективности и, на этой основе - построение комплексной системы оценки эффективности деятельности госслужащих в Российской Федерации.

С конца XIX века в большинстве индустриально развитых стран предпринимались попытки определения и измерения эффективности и производительности (тогда эти понятия практически не различались; с тех пор до настоящего времени появилось множество теорий об их соотношении).

Приоритет в разработке и реализации проблем повышения эффективности принадлежал США, - во многом в связи с тем, что общественность была обеспокоена низким уровнем эффективности госслужбы, особенно на муниципальном уровне. Во многих городах действовали комитеты и отделы эффективности Движение за повышение "производительности" на муниципальном уровне привело и к изменениям на более высоких уровнях. В соответствии с Законом о бюджетном финансировании исполнительных и судебных органов 1913 г., Комиссии по делам государственной службы предписывалось создать систему оценок для повышения эффективности работы госслужащих. В том же году Комиссией было создано общенациональное Бюро эффективности Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Издательство: Омега-Л, 2010. -254 с..

Движение за повышение эффективности госслужбы было тесно связано с разработкой методов оценки этой эффективности, стремлением перейти от субъективных оценок руководителей и кадровых служб, скрытых от граждан и институтов гражданского общества (налогоплательщиков), к системе объективной оценки эффективности, которая опиралась бы на определенные критерии, показатели, процедуры и позволяла бы обществу контролировать эффективность деятельности госслужащих и расходования ими бюджетных средств В 20-30-х годах активно разрабатывались способы оценки эффективности работы органов местного самоуправления и муниципальных служащих. Были попытки применить некоторые их них к оценке эффективности предоставления федеральных государственных услуг. Однако методы оценки были заимствованы из микроэкономики, не шли дальше сопоставления затрат, выполненных работ и "выпуска" (который зачастую полностью отождествлялся с результатом) и поэтому могли быть применены только к оценке тех видов служебной деятельности, которая давала конкретный, материальный "выпуск продукции" (поэтому и применялись практически исключительно на муниципальном уровне). Методы не позволяли оценить не только конечные социальные результаты этого "выпуска продукции", но даже качественные аспекты этого "выпуска".

С конца 1940-х до 1960-х годов в области производительности и повышения эффективности в США не появилось чего-либо концептуально нового. Среди важнейших событий можно отметить деятельность Гуверовской комиссии, предложившей рекомендации по гибким производственным программам-сметам и нормам, а также расходам и отчетам административных органов.

В 60-х годах формируются основы системы "планирование - программирование - бюджетирование" (PPBS), которая в 80-х - 90-х годах приобретёт решающую роль в повышении эффективности работы всей системы органов исполнительной власти и государственных служащих в большинстве развитых стран мира. В 1970 году по инициативе президента Никсона была создана Национальная комиссия по производительности, которая занималась анализом производительности как в частном, так и в государственном секторах. В 1975 году она была переименована в Национальный центр по производительности и качеству условий труда (прекратил свое существование в 1978 году, а его функции были возложены на Национальный центр по производительности в государственном секторе). Начавшаяся с 1976 года реформа гражданской службы, правовые основы которой были установлены соответствующим законом, несколько ослабила интерес к проблеме измерения и повышения производительности и эффективности. Однако ее результаты не полностью удовлетворили общественные потребности, и в 80-х годах интерес к проблемам измерения и повышения эффективности вновь возрос, что проявилось в создании разного рода комитетов, издании журналов, публикации множества концептуально новых работ, проведения конференций и др. Большинство исследований этого периода были посвящены сокращению государственных расходов и затрат на государственное управление. Этому способствовало и то, что 80-ые годы стали периодом наступления так называемой неоконсервативной волны.

Особенно амбициозные программы повышения производительности и эффективности были приняты во время президентства Р. Рейгана. Так, в 1986 году Рейган издал указ, которым предусматривалось осуществление комплексной программы повышения производительности. К 1992 году программа должна была обеспечить повышение производительности на 20 %, что не было реализовано.

Характерно, что основным содержанием реформ в 80-х годах стало заимствование государством методов оценки и повышения эффективности деятельности у частного сектора экономики. В том числе была перенята и методика управления по целям (MbO), предоставившая возможность повысить эффективность оценки результатов деятельности госслужащих среднего и высшего звена. Обоснованность такого заимствования состоит в том, что управление по целям является не исключительно экономическим, а общеуправленческим методом оценки, и может применяться по отношению ко всем сложным и комплексным видам управленческой деятельности, к которым, без сомнения, относится государственная управленческая деятельность.

Повышенное внимание к оценке эффективности деятельности государственных органов и госслужащих, заимствование методов оценки и повышения эффективности из частного сектора было характерно и для ряда других государств, осуществлявших в 90-х годах реформирование госслужбы. Наибольшее распространение приобрело внедрение в ходе реформ методов MbO при планировании, бюджетировании и измерении эффективности служебной деятельности, в то время как попытки установить критерии оценки качественных и количественных характеристик деятельности на основе иных методов в общегосударственном масштабе, как правило, не достигали планируемого результата. Система критериев получалась громоздкой, виды критериев - несопоставимыми (практика создания комплексных федеральных индексов производительности получила распространение в основном в США).

В качестве наиболее успешных примеров внедрения новых методов оценки эффективности госслужбы можно в первую очередь отметить Австралию, Канаду, Великобританию, Новую Зеландию, Нидерланды.

В Австралии на первом этапе реформ госслужбы (первая половина 1990-х годов) каждому министерству было предписано определять программные цели, готовить ежегодные отчеты о достижениях и результатах реализации этих целей. Сметное финансирование министерств было также увязано с реализацией программ. Соответственно, результаты деятельности сказывались и на госслужащих, контракты которых еще предусматривали оплату по результатам. В настоящее время критерии оценки результатов деятельности все чаще устанавливаются в соглашениях об обеспечении определенных результатов деятельности (на основе договоренностей между покупателями и поставщиками госсуслуг). С руководителями высшего звена заключаются контракты, в которых четко устанавливались их ответственность за недостаточно эффективную работу в рамках таких соглашений. Окончательный переход к тесной связи финансирования и результатов работы произошел в 1999-2000 гг., когда при подготовке бюджета впервые за основу были взяты результаты деятельности ведомств по реализации программ и принципы оценки по методу начисления (который предполагает, что при планировании, оценке эффективности и подготовке отчетности за основу принимается "отдача" - итоги и результаты деятельности ведомств в стоимостной оценке) Игнатов В. Повышение эффективности государственной власти и управления - жизненно важная проблема сохранения российской государственностью. - М.: Дело, 2011. - 279 с..

В Великобритании реформа госслужбы связана в первую очередь с созданием рамочной системы управления на основе результатов деятельности, обеспечиваемой введенных в 1997-98 гг. соглашениями о государственных услугах (СГУ), которые заключаются между министрами и Казначейством. Каждое соглашение основывается на трехгодичном ассигновании средств, и определяет политические результаты и цели, которых стремится достичь ведомство (число целей было постепнно сокращено с 630 до 160 для упрощения оценки результатов деятельности), и критерии, по которым будет оцениваться его работа. Все СГУ публикуются. СГУ образуют базу для планирования и определения целей внутри ведомств, и поэтому находят свое отражение в персональном плане отдельных государственных служащих, включая руководителей ведомств, по которому оценивается их работа и определяется размер вознаграждения. В 2001 году Казначейством и Секретариатом Кабинета министров была разработана новая рамочная система информации о результатах деятельности.

В Канаде с конца 1960-х годов используются различные системы оценки эффективности деятельности, первой из которых и основной стала PPBS. В середине 90-х годов в рамках реформы госслужбы было расширено использование программно-целевого похода и усовершенствована система отчетности, что позволило при оценке эффективности перенести акцент с издержек и ресурсов на последствия и результаты (причем в основном общесоциального характера).

В Нидерландах в процессе реформы госслужбы предполагается добиться полного перехода государственного сектора на систему финансирования на основе производительности. Оценка эффективности деятельности подразделений госорганов основана на соотношении услуг/продуктов, которые они предоставляют/производят, и издержек, которые они несут при этом.

Как правило, процесс оценки эффективности включает в себя следующие элементы:

- установление четких стандартов деятельности для каждой должности (рабочего места) и критериев оценки эффективности этой деятельности в должностных регламентах госслужащих;

- выработка процедуры оценки эффективности деятельности (периодичность, методы оценки);

- непосредственно оценка эффективности деятельности по тем или иным методам;

- обсуждение результатов оценки с работником;

- принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Оценка эффективности деятельности базируется на принципах:

- учета специфики объекта оценки (оценка не только экономической, но и социальной эффективности);

- определение результатов деятельности гражданского служащего на основе его должностных обязанностей и функций органа государственной власти управления;

- использование двухсторонней шкалы оценки результатов деятельности;

- локальность критериев оценки эффективности деятельности;

- использование коэффициентов трудового вклада работников Хольцер М., Производительность, государственное управление и демократия. М.:2011-336 с..

2. Показатели оценки эффективности государственного управления

В общем виде эффективность можно определить как соотношение достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. Соответственно, чтобы оценить эффективность, необходимо по заранее выбранным критериям и показателям оценить результаты (например, в частном секторе экономики - прибыль), затем - затраченные на это ресурсы, а затем соотнести их.

Однако применительно к деятельности государственного служащего данная схема, "идеально" работающая в частном секторе не может быть полноценно применена в связи со спецификой управленческой деятельности в публичной сфере.

1. Затраченные ресурсы как объект оценки. Ресурсы, затрачиваемые для получения управленческого результата, могут быть материальными, организационными, информационными и др. Как правило, большую часть расходов органов государственной власти составляют трудозатраты, но в настоящее время проявляется тенденция к увеличению затрат, связанных с использованием информационных ресурсов.

Оценка затрат является наиболее простым методом оценки эффективности Тем не менее, методы оценки по затратам являются и наиболее неточными, так как не позволяют получить никакой значимой для субъекта управления объективной информации о состоянии и изменении объекта управления. Это формальный метод, который используется в развитых странах мира в основном для оценки внутриорганизационной деятельности. Применительно к оценке деятельности государственных органов и госслужащих методы оценки затрат практически не применяются и постепенно вытесняется методами оценки по результатам Халиков М.И. Система государственного и муниципального управления. М.: Флинта, 2012. - 448 с..

2. Результат деятельности госслужащего как объект оценки. В подавляющем большинстве случаев результат управления не только не выражается прибылью, но и не проявляется непосредственно и, кроме того, может выступать в таких формах, которые очень сложно оценить в соотношении с затраченными ресурсами (например, результат может быть не только экономическим, но и социальным, политическим, социально-психологическим и др.).

Результаты деятельности могут быть условно классифицированы на несколько видов, первый из которых может быть условно назван прямым результатом, поддающемся количественной оценке. Например, это может быть предоставление какой-либо государственной услуги (выдача гражданину паспорта и др.) или осуществление иного вида деятельности (подготовка отчетов, число проведенных инспекций, единицы выполненной работы в человеко-часах), поддающейся количественному измерению. Оценку прямых результатов удобнее всего производить на основе критериев экономической эффективности, которые представляют собой количественные показатели. Экономическая эффективность деятельности госслужащего связана с использованием ресурсов, с тем, как получить от ресурсов максимум возможного при минимальных затратах, и обычно определяется как соотношение стоимости объемов предоставленных государственных услуг (иных количественных характеристик деятельности) к стоимости привлеченных для этого материальных, организационных и иных ресурсов.

Одной из важнейших проблем оценки экономической эффективности является сложность оценки и учета именно тех ресурсов организации, которые были непосредственно затрачены на получение социально полезного результата, так как связь между затратами и результатом (особенно измеряемым количественными, а не качественными показателями) может носить не прямой, а косвенный характер.

Другим видом результатов являются внешние "косвенные" результаты - например, повышение качества жизни граждан, показатели смертности, рождаемости, реальных доходов населения, нормального развития объектов управления (коммерческих и некоммерческих организаций и др.), морально-идеологическое влияние управленческой деятельности на "внешнюю" среду, на объект управления. К этой группе результатов относится и профилактическая, превентивная деятельность органов государственной власти и госслужащих, так как ей, как правило, невозможно дать оценку в текущей перспективе (конечный результат такой деятельности проявляется лишь в долгосрочном периоде).

Кроме того, можно выделить и внутренние "косвенные" результаты (повышение квалификации, переподготовка кадров, ремонт оборудования, создание творческой обстановки в коллективе, обновление компьютерных сетей и др), которые могут оказывать значительное, хотя и не прямое, воздействие на эффективность служебной деятельности Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Издательство: Омега-Л, 2010. -254 с..

Оценить в полной мере внешние "косвенные" результаты применительно к конкретному госслужащему практически невозможно (в отличие, скажем, от государственного органа или его подразделения), поэтому в этом случае объектом оценки будут цели, поставленные перед госслужащим в соответствии с его компетенцией и должностными обязанностями, установленными в должностном регламенте.

Оценку "косвенных" результатов целесообразно производить по критериям технической эффективности Техническая эффективность связана с конечным результатом - продвижением к желаемым целям - и определяется степенью достижения целей деятельности госслужащего в соотношении с затраченными на их достижение ресурсами. Таким образом, при оценке экономической эффективности учитывается "внутренние факторы", собственная деятельность госслужащего, в то время как при оценке технической эффективности анализируется соответствие этой деятельности требованиям внешней среды с учетом влияния, которое деятельность госслужащего оказывает на объект управления.

Существует и более широкое определение технической эффективности, в котором под целями понимаются в первую очередь "общественные цели", а основным критерием эффективности является соответствие деятельности потребностям и желаниям клиента, пользователя или потребителя государственных услуг и, в конечном счете, всего общества. Широкое понимание технической эффективности практически совпадает с третьим видом эффективности, нередко выделяемом в научной литературе - социальной эффективностью. Специалисты в сфере государственного управления используют ее для учета внешних "косвенных" результатов служебной деятельности.

Отдельной сложной и комплексной проблемой является соотношение количественных и качественных показателей деятельности госслужащего и их оценка. Так, эффективность работы железнодорожного транспорта зависит не только от числа перевезенных пассажиров, но и от безопасности, удобства, скорости поездок, оперативности и надежности обслуживания. В последние годы качество стало главной характеристикой деятельности не только частного, но и государственного сектора в ряде зарубежных стран. Проблемы перехода от количественных критериев при оценке деятельности госслужащих к качественным активно исследовались в 70-ые годы в США. Для этого предлагалось оценивать не столько "выпуск" продукции/услуг, сколько результаты служебной деятельности. Кроме того, исследователи пришли к выводу, что хотя оценка качественных параметров деятельности на основе критериев экономической эффективности в некоторых случаях возможна, предпочтительнее и дешевле осуществлять эту оценку на основе программно-целевых методов в тесной связи с оценкой удовлетворенности и мнения "клиентов" (объектов управления, потребителей государственных услуг и др.). эффективность исполнительная муниципальное управление

Основным критерием технической эффективности, как уже было указано, является достижение заранее установленных, четко определенных и реалистичных целей. Данный критерий позволяет оценивать не только любые "косвенные" результаты, но и "прямые результаты" (в случае, если надо оценить их социальный эффект или качественный уровень).

Могут быть определены и общие дополнительные критерии для определения технической эффективности, качества служебной деятельности - например, оперативность, регулярность, сложность деятельности. Применительно к отдельным видам служебной деятельности могут быть разработаны особые частные критерии технической эффективности, причем нередко они могут получать количественную оценку. К примеру, в США социальные службы используют в качестве качественного критерия физическое здоровье клиентов после лечения (дополнительно к количественному критерию - числу пациентов, прошедших курс лечения). Основным недостатком разработки частных критериев технической эффективности является их множественность и отсутствие единой системы. Существуют и трудности с приведением их к какому-либо единому знаменателю, так как оценка технической эффективности различных видов управленческой деятельности имеет разнообразные качественные и содержательные особенности, которые довольно сложно сопоставить.

Среди критериев социальной эффективности в научной литературе упоминаются:

- степень соответствия направлений, содержания и результатов управленческой деятельности должностных лиц тем параметрам, которые обозначены в административном регламенте государственного органа, должностном регламенте госслужащего;

- законность решений и действий госслужащего, а также законность и содержание нормативных актов, издаваемых им (показателем, то есть количественным выражением данного критерия, может являться количество обжалований данных действий и решений в суд);

- объем и качественных характер взаимосвязи гражданских служащих с гражданами и их объединениями;

- открытость и прозрачность процедур принятия решений, информационная доступность органа государственной власти в целом;

- соблюдение правил служебного поведения на госслужбе и в отношении потребителей государственных услуг.

Суть сбалансированной системы показателей (ССП) заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово "сбалансированный" в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь часть дела. Ее еще надо удачно реализовать.

Основное назначение ССП - обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение. При успешном внедрении ССП у персонала появляется четкий ориентир в деятельности. Причем не просто в виде плана, спущенного сверху, а в осознании своей роли в организации, и через это осознание они приходят к сознательному вовлечению в выполнение стратегических целей компании в целом, как своих личных. ССП оказывает влияние на улучшение системы мотивации, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение. При правильном определении целей сотрудники начинают понимать свой вклад в достижение стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

· подготовка к разработке ССП;

· разработка ССП;

· каскадирование ССП;

· контроль выполнения стратегии.

1. Подготовка к разработке ССП. На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП.

Важно всегда помнить, что ССП - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются:

· перспективы ССП;

· информированная и мотивированная команда высшего руководства;

· стратегия, являющаяся "зрелой" для разработки ССП.

2. Разработка ССП. На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов:

· конкретизация стратегических целей;

· связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками - построение стратегической карты;

· выбор показателей и определение их целевых значений;

· определение связи показателей с бизнес-процессами;

· разработка стратегических мероприятий.

Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность.

Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о ССП в организации, передачи целей на нижние уровни (каскадирование), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников ССП становится концепцией менеджмента.

На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу.

Каскадирование ССП. Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей.

Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей "сверху вниз" зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей ССП, на которые оно оказывает влияние.

Если бы внедрение ССП заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение ССП, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей.

Этапы разработки и внедрения ССП

1. Конкретизация стратегических целей. Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации.

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. На среднее количество целей следует ориентироваться при проектировании стратегических карт для подразделений.

Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях:

· цели должны быть измеримыми;

· на достижение целей можно влиять;

· цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.

Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

2. Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями.

Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения Халиков М.И. Система государственного и муниципального управления. М.: Флинта, 2012. - 448 с..

Причинно-следственная цепь - удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

3. Выбор показателей и определение их целевых значений. Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей - это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей. Причем всего показателей в ССП должно быть 100-200, не более. Около 80 % всех показателей должны быть нефинансовыми.

4. Определение стратегических мероприятий. В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий. "Стратегические мероприятия" - это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна Игнатов В. Повышение эффективности государственной власти и управления - жизненно важная проблема сохранения российской государственностью. - М.: Дело, 2011. - 279 с..

5. Сбор, оценка и анализ информации о выполнении стратегии. Внедрение ССП - процесс, требующий значительного времени, часть из которого уходит на отлаживание системы и ее поддержку. Для улучшения ССП высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

· Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?

· Насколько прост расчет значений показателей?

· Достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей?

· Достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей?

· Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается, прежде всего, в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Мероприятия также должны подвергаться анализу, а именно необходимо оценивать:

· Были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану?

· Были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы?

· Повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей?

Если разработанные ранее мероприятия еще не окончены, их следует завершить. При необходимости должны быть разработаны новые мероприятия.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителей, как правило, может быть адекватно выражен только через итоги деятельности органа государственной власти или его подразделений (то есть, фактически, как суммарный результат деятельности служащих), а также через социально-экономические условия труда подчиненных.

Результат труда специалистов, в зависимости от специфики получаемого результата, определяется исходя из количественных и качественных критериев (объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей и др.), но, в большинстве случаев, как итог деятельности каждого работника в отдельности (исключение может составлять, к примеру, выполнение обязанностей по координации деятельности различных подразделений). Таким образом, выбор критериев оценки служебной управленческой деятельности должен основываться на следующих факторах, как специфика результатов, получаемых в итоге служебной деятельности. В большинстве случаев можно оценить на основе критериев технической и социальной эффективности, и только в случаях, когда результат этой деятельности поддается прямой количественной оценке, применяются критерии экономической эффективности.

3. Показатели эффективности и результативности деятельности органов власти Санкт-Петербурга

Правительством Санкт-Петербурга разработан план-график разработки административных регламентов исполнения государственных функций (предоставления государственных услуг в исполнительных органах Санкт-Петербурга финансирование мероприятий административной реформы, проводимых в субъектах Российской Федерации, осуществляется в соответствии с законодательством субъектов Российской Федерации.

Санкт-Петербург относится к числу экономически успешных регионов России, к числу регионов-доноров и демонстрирует хорошие экономические показатели со времен устранения последствий экономических потрясений конца прошлого века.

Текущий этап административной реформы в Санкт-Петербурге связан с основными функциями комиссии по проведению административной реформы в Санкт-Петербурге являются: обеспечение согласования действий исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга, взаимодействия с федеральными органами исполнительной власти и территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, а также с заинтересованными организациями и общественными объединениями при проведении административной реформы в Санкт-Петербурге, подготовка предложений по вопросам модернизации системы информационного обеспечения исполнительных органов.

Эффективность реализации плана обеспечивается за счет:

· исключения возможности нецелевого использования бюджетных средств;

· открытости и прозрачности работ по проекту, публичного обсуждения и

· экспертизы разрабатываемых документов;

· привлечения к работе над программой высококвалифицированных экспертов и консультантов.

Рис. 1. Изменение бюджетов, выделенных на административную реформу в Санкт-Петербурге 2012 гг.

Отмечается плавное снижение расходов на совершенствование управления. Это можно объяснить тем обстоятельством, что в значительной степени основные затратные мероприятия уже были осуществлены, и финансовые требования административной реформы постепенно снижаются. как видно из представленных данных, в отношении борьбы с коррупцией результат предстает еще более явным. Борьба с коррупцией требует все меньше расходов, возможно, отчасти потому, что борьба демонстрирует определенные успехи и постепенно затихает (см. также рис. 2).

Рис. 2. Результативность внедрения административной реформы в Санкт-Петербурге 2012 гг. млрд. руб.

То есть в 2005 году бюджет административной реформы составил 18,9 % городского, в 2012 - только 5,7 %.



Рис. 3. Результаты изменения расхода бюджета в Санкт-Петербурге на административную реформу. Прогноз бюджета на 2011-2012 гг.

Отметим экономические выгоды от реализации второго этапа административной реформы:

1. Совершенствование управления: вся рентабельность составила 116 800 000 руб., рентабельность составила 28 %, например - экономия (прибыль) за счет разграничения функций и услуг, выполняемых и предоставляемых и устранения дублирующих функций.

2. Борьба с коррупцией общая сумма прибыли составила 17 600 000 руб., рентабельность 81 %, например - экономия (прибыль) за счет передачи исполнения контрольных функций на аутсорсинг.

3. информационное обеспечение, рентабельность составила 18,6 %, например, экономия (прибыль) за счет деятельности МФЦ на территориях внутригородских муниципальных образований Санкт-Петербурга.

Как видно из приведенных данных, рентабельность административной реформы в Санкт-Петербурге составила (155,1-108): 108 Ч 100 = 44 %, что является очень хорошим показателем с любой точки зрения, особенно если принять во внимание, что реформа еще не завершена и об ее итоговой эффективности говорить пока рано.

Заключение

Подведём основные итоги работы. Эффективность государственного управления проявляется на всех уровнях функционирования системы: от отдельной организации - до местного общества, от местного уровня - до регионального, от регионального сообщества - до социальной системы и ее политической организации - государства. На каждом из уровней эффективность измеряется своими критериями, характеризующими соотношение целей и результатов, а в иной плоскости соответствие результатов интересам управляющих и управляемых, выраженных в целях.

Государственное управление, как подчеркивалось нами уже не раз, ориентировано на целенаправленное изменение управляемого общественного объекта в интересах последнего и государства. Эффективность управленческой деятельности в любой области в конечном итоге измеряется тем, в какой степени достигается цель.

Следует подчеркнуть одно требование методологического характера: эффективность каждого конкретного решения должна определяться в соответствии с критерием, обусловленным содержанием решения и его результатов. Нужен конкретный подход к подбору критериев и с учетом конкретной ситуации принятия и исполнения решения. Так, если речь идет о решении, связанном с добыванием субъектом каких-то ресурсов или их распределением, то применение критерия "ресурсное обеспечение - затраты - результаты" - в данном случае нуждается в существенной корректировке. Результатом исполнения данного решения является приобретение требующихся ресурсов. Затратами же - использование определенного вида капитала: политического, социального, информационного и т.д. Скорее всего эффективность такого типа управленческого действия следует определять по модели "цель - результат - интересы" или по критерию "затраты-выгоды", на основе которого принимаются решения о распределении ресурсов.

Оценка эффективности тех или иных государственных программ (экономического, социального или культурного развития) возможна с привлечением таких показателей: объема выполненных работ и проведенных мероприятий, соотносимого с расходами; реализации официально установленных стандартов потребления товаров и услуг; уровня удовлетворения потребностей и запросов населения в определенных услугах и предметах жизненной необходимости, что фиксируется, в частности, опросами населения и анализом жалоб и предложений граждан; динамики роста бюджетных ассигнований и пр.

Эффективные конкретные решения государственных организаций - это, значит, оптимальные. Такие, которые обеспечивают реализацию общезначимых целей, но не связаны с большими затратами; те, которые приносят значительный успех одной стороне, однако не требуют больших потерь для другой стороны. Оптимальное решение - это решение, приносящее существенные положительные результаты для всех сторон; решение, обеспечивающее достижение сочетания конфликтующих действий, групп интересов, практическое устранение конкретных источников конфликтов или урегулированность последних.

Для повышения эффективности государственного управления отдельными сферами общественной жизни в России необходимо внедрять систематическую оценку их деятельности. Реализация целей и задач систематической оценки позволит: в максимальной степени сориентировать государственное управление различных сфер на достижение целей и соблюдение ограничений экономического развития; сформировать адекватный поставленным целям организационный и нормативно-правовом механизм их достижения; обеспечить отчетность и систематическую оценку результатом программно-целевой деятельности, выработку на ее основе мер по корректировке действии; повысить результативность, производительность, эффективность и качество работы управленческой деятельности в любой области.

Таким образом, представляется необходимым сформировать эффективную систему государственного управления процессами социально-экономического развития с учетом современных требований по обеспечению прозрачности и эффективности деятельности государственных институтов.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" // СЗ РФ. 2004. № 31. Ст. 3215.

2. Положение о Министерстве экономического развития Российской Федерации утверждено Постановлением Правительства РФ от 5 июня 2008 г. № 437 "О Министерстве экономического развития Российской Федерации" // СЗ РФ.2008. № 24. Ст. 2867.

3. Постановление Правительства РФ от 17 сентября 2003 г. № 580 "Об утверждении Положения о принятии на учет бесхозяйных недвижимых вещей" // СЗ РФ. 2003. № 38. Ст. 3668.

4. Постановление Правительства РФ от 18 февраля 1998 г. № 219 "Об утверждении Правил ведения Единого государственного реестра прав на недвижимое имущество и сделок с ним" // СЗ РФ. 1998. № 8. Ст. 963

5. Приказ Минюста РФ от 14 февраля 2007 г. № 29 "Об утверждении Инструкции об особенностях внесения записей в Единый государственный реестр прав на недвижимое имущество и сделок с ним при государственной регистрации прав на объекты недвижимого имущества, являющиеся общим имуществом в многоквартирном доме, предоставления информации о зарегистрированных правах общей долевой собственности на такие объекты недвижимого имущества" // Бюллетень Минюста РФ. 2007. № 5.

6. Приказ Министерства экономического развития РФ от 3 июня 2010 г. № 223 "Об утверждении Положения о порядке назначения на должность государственных регистраторов" // Российская газета. 2010. № 150.

7. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Издательство: Омега-Л, 2010. -254 с.

8. Игнатов В. Повышение эффективности государственной власти и управления - жизненно важная проблема сохранения российской государственностью. - М.: Дело, 2011. - 279 с.

9. Халиков М.И. Система государственного и муниципального управления. М.: Флинта, 2012. - 448 с.

10. Хольцер М, Производительность, государственное управление и демократия. М.:2011-336 с.

Размещено на Allbest.ru

...