Методологические основы разработки и принятия государственных управленческих решений

Если в двумерной плоскости рассмотреть ситуации, в зависимости от значения параметра «эмоциональная вовлеченность», представленного вертикальной координатной осью, придем к таким понятиям, как «мягкая» ситуация (проблема) и «жесткая» ситуация. «Жесткая» ситуация связана с изменением, подразумевающим существование оптимального решения для достижения четко сформированной цели и ясно представляемого «желаемого (будущего) состояния». Такие ситуации часто носят количественный характер и имеют единственное решение.

«Жесткие» ситуации образуют область, растянутую вдоль оси «техническая сложность» и находящуюся вблизи нее. Крайними ситуациями области «жестких» ситуации служат модельные ситуации с условными названиями «задачи определения размера пенсионного пособия работнику» и «задачи формирования государственных целевых программ».

Если из двух параметров, представленных в плоскости ситуаций, доминирует «эмоциональная вовлеченность», будущее состояние является плохо определенным и туманным, перспективы с точки зрения управления ситуацией расплывчаты и запутаны, что обусловлено высокой степенью неопределенности ситуации и ее эмоциональной неустойчивостью. Если ситуация «непроцедурная», не решаемая лишь административными методами и, как правило, не имеющая единственного решения, то такую ситуацию называют «мягкой». Определение ситуации как «мягкой» или «жесткой» не является абсолютным: каждый человек по-своему видит проблемы и ситуации. Но надо иметь в виду, что «технари» могут игнорировать «мягкие» аспекты проблемы, а «гуманитарии» могут попытаться уйти от сложностей «жестких» проблем. «Мягкие» проблемы характеризуются в плоскости ситуаций сравнительно высоким значением параметра «эмоциональная вовлеченность». Если значение параметра «техническая сложность» невелико, то модельная ситуация носит название «задачи предвыборной кампании», в противном случае - «задачи формирования государственного бюджета». Примером «мягкой» проблемы с низкой степенью вычислительной (технической) сложности является задача построения и организации команды. На процесс разрешения проблем со стороны вертикальной оси воздействуют прежде всего навыки, опыт, интуиция участников изменения. Так, «проклятые» проблемы чрезвычайно сложны для рассмотрения, понимания и разрешения. Они часто связаны с политическими, религиозными, экономическими ситуациями, требующими в первую очередь политического решения. В государственном управлении очень часто некоторые сценарии изменении могут оказаться на размытой границе между «жесткими» и «проклятыми» и никто, кроме самих участников процесса, не может решить, что является важным для решения проблемы и что включать в рассмотрение проблемы, а что нет.

Говоря о проблемах как об изменениях и классифицируя их как «мягкие», «жесткие», с ограниченными и неограниченными измерениями, каждую ситуацию рассматривают отдельно от других ситуаций как некий конкретный эпизод.

В подавляющем числе случаев реальные проблемы и изменения не являются изолированными друг от друга, а представлены системой изменений и системой проблем с большой степенью сложности и разнообразия, что обусловлено взаимосвязанностью и взаимодействием проблем и большим количеством связей в самой системе изменений.

Необходимо иметь в виду, что будущее формируется в настоящее время и; как правило, приходится управлять сразу обоими состояниями: настоящим и будущим, рассматривая изменения как новые возможности или новые угрозы. Как правило, изменения осуществляются под воздействием системы внутренних и внешних факторов. Выделяют следующие виды введения изменений: «сверху - вниз» (изменение вводится властным решением), «снизу - вверх» (в случае, когда предложение об изменении формируется как результаты работы внутренней группы или команды); иногда привлекают к работе специалистов, которых просят проанализировать и выявить проблемы, а также внедрить предложенные изменения (экспертный метод).

Если требуется осуществить изменение быстро, то наиболее эффективным считается подход «сверху - вниз». Если не понятно, как именно решать проблему, которая на местах может восприниматься и решаться по-разному, то подходящим в этом случае считается подход «снизу - вверх». Такой подход может потребовать много времени на планирование и реализацию, а также специального подразделения для контроля и оценки осуществляемых изменений. Экспертный метод эффективен при введении новых технологий, обеспечивая проведение изменений без участия в нем руководства, «продолжающего управлять». В реальной ситуации изменений используются в той или иной степени все три подхода.

Изменения бывают разных уровней. Уровень изменения определяется числом людей, которых затрагивают изменения. Можно выделить следующие уровни изменений: в отношении индивида, команды (группы), отдела (подразделения), организации, социума. Количество вовлеченных в процесс людей зависит от времени, необходимого на введение изменений, и от степени сложности изменений.

Реакции на изменения у участников процесса могут быть различными. В качестве наименее важных из множества ролей, которые при этом могут играть участники, выделяют две: роль энтузиаста и роль скептика. Обе эти оппонирующие друг к другу роли необходимы в процессе осуществления изменения.

Люди склонны оказывать сопротивление изменениям, которое иногда проявляется как результат их узко-собственнического интереса, непонимания и недостатка доверия, неадекватной оценки ситуации, низкого уровня терпимости к изменениям, а также давления со стороны коллег, усталости от изменений, неудачного предыдущего опыта изменений.

В качестве способов преодоления сопротивления изменениям рассматривают:

1) образование и представление информации - повышение образовательного уровня участников и более полное представление им информации ' до того, как само изменение произойдет;

2) участие и вовлечение - вовлечение все большего количества людей в процесс изменения и активизации в нем их участия;

3) помощь и поддержка - оказание их участникам в течение всего процесса изменений;

4) переговоры и соглашение - обеспечение на их основе бесконфликтности процесса.

Выделяют три основных этапа осуществления изменения.

1. Размораживание - настраивание участников на восприятие и осуществление изменения.

2. Изменение - определение степени, вила возможною сопротивления, полномочий инициатора изменений; получение необходимой информации и поддержки, определение риска изменения, организация обмена информацией; обеспечение ресурсами и планом осуществления изменения.

3. Замораживание - закрепление изменения.

Наибольшему риску изменение подвергается на третьем этапе вместе с возможностью возникновения непредвиденных обстоятельств, вызывающих затруднения Как правило, на этом этапе энтузиазм участников падает и они возвращаются к привычным способам поведения. Это может привести к замораживанию без реального внедрения изменения. Завершение этого этапа невозможно без управления и контроля, организованных на должном уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая функция управления реализуется посредством подготовки и исполнения управленческих решений.

По мнению американского специалиста Г. Саймона принятие решений является «сутью управленческой деятельности» и любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Исходя из этого, управление рассматривается им как процесс принятия решений и как процесс, содержащий действия. Понятие «принятие решения» можно трактовать в узком и широком смысле. В узком смысле - это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение - акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решения, с помощью определенных правил.

В широком смысле принятие решения - это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения. После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения. Некоторые ученые этот этап также включают в понятие «принятие решения».

Обобщив различные определения понятия «принятие решения» можно сделать вывод о том, что принятие решения - это выбор одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся.

При разработке и реализации управленческих целей государство применяет разнообразные критерии и методы оценки проблемных ситуаций, нормы и стандарты решения стоящих перед ним задач, применяя различные способы и технологии.

В связи с разнообразием отношений государства с контрагентами невозможно уложиться в формализованную, процедурную и легальную систему разработки и реализации целей, поэтому принятие и реализация государственных решений предполагают лишь частичную институализацию и операционализацию данных процессов, их подчиненность правовым и формальным процедурам.

Список использованной литературы

1. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений.- М.: ИНФА-М: Форум, 2010

2. Козбаненко В.А. Государственное управление: основы теории и организации. 2 т.: Учебник - М.: «Статус», 2002.

3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения -- М.: Издательство «Дело», 2004.

4. Стратегии управления сложным изменением. Книга 10: Управление развитием и изменением. - М., 2004.

5. Управление изменением. Книга 11. Эффективный менеджер. - М., 2004.

Размещено на Allbest.ru