Организация исполнения управленческих решений в территориальных органах МВД

- факторы, носящие объективный характер, отражающие особенности функционирования системы органов внутренних дел, ее ограниченные возможности в данных условиях и противодействовать которым практически невозможно: давление, оказываемое сверху, узкие временные рамки, отводимые на выполнение решения, нехватка ресурсов;

- факторы, носящие в значительной степени субъективный характер, отражающие, как правило, низкое качество принятых решений: незаинтересованность исполнителей, нечеткость поставленной задачи, постоянная корректировка решений, противодействие заинтересованных сторон, принципиальное несогласие исполнителей с принятым на вышестоящем уровне решением;

- факторы, также носящие субъективный характер, но вызванные преимущественно плохой организацией их исполнения: одновременное исполнение нескольких решений, недостаточное уяснение решений, плохой подбор исполнителей, плохо проведенные инструктаж и обучение, слабый контроль за ходом исполнения.

Действие факторов, затрудняющих исполнение управленческих решений в связи с низким их качеством, как представляется, можно нейтрализовать, если, во-первых, строго соблюдать предъявляемые к управленческим решениям требования, во-вторых, придерживаться научно обоснованного алгоритма их принятия.

2.3 Пути улучшения исполнительской дисциплины в территориальных органах МВД на районном уровне

Подробно остановимся на факторах третьей группы, связанных с плохой организацией исполнения управленческих решений, и попытаемся обосновать возможные подходы для их нейтрализации.

Уяснение управленческого решения.

Речь в данном случае идет о решениях, принятых вышестоящими инстанциями или администрацией соответствующих регионов. Каждое такое решение должно быть тщательно изучено: выявлены предпосылки его появления; цели, которые ставятся перед ОВД; выделяемые ресурсы, и т.д.

Уяснение решения представляет собой творческий процесс, так как порой оно иногда слабо структурировано, формулировка задач носит слишком общий характер, не учтены произошедшие в регионе изменения, принятые местными органами власти решения, и т.д. В силу этого руководителю надо проделать большой объем работы, связанный с получением дополнительной информации, выяснением тех или иных вопросов у разработчиков решения, и т.д.

К сожалению, анализ практики показывает, что зачастую уяснение осуществляется поверхностно. Особенно это касается ведомственных нормативных актов МВД, УВД. На это указали 22,5% опрошенных. Более того, довольно часто используется еще более худший подход к уяснению решений вышестоящих инстанций, когда руководители, получив такое решение, лишь визируют его, поручая исполнение кому-либо из сотрудников, без соответствующей проработки и постановки конкретных задач. Примерно 75% решений вышестоящих инстанций реализуется именно таким ускоренным способом.

Исправить сложившуюся практику с уяснением управленческих решений можно, как нам представляется, за счет вооружения руководителей, организующих исполнение решений, соответствующим алгоритмом уяснения, представляющим собой последовательность вопросов:

- в связи с чем принято данное решение?

- какова его основная цель?

- решением каких задач предполагается его достичь?

- произошло ли изменение правовых оснований в плане осуществления поставленных задач?

- Если да, то в чем это выражается?

- с какими еще трудностями придется столкнуться при решении этих задач?

- с помощью каких форм и методов можно преодолеть эти трудности?

- с кем следует организовывать взаимодействие?

- какие ресурсы выделяются в наше распоряжение?

- к какому времени должно быть реализовано данное решение? Русаков В.К. Управленческие решения в сфере правоохранительной деятельности в территориальных органах МВД России на районном уровне: автореф. канд. юрид. наук. - М., 2013.

Подбор исполнителей.

Это очень ответственный момент, поскольку на этом этапе практически предопределяется конечный результат: будет решение исполнено или нет.

Чтобы решение было исполнено и притом на достаточно высоком качественном уровне, необходимо подобрать сотрудников, обладающих необходимой профессиональной подготовкой, соответствующим опытом, ответственных за порученное дело и т.д.

Однако в распоряжении руководителя далеко не всегда имеются такие сотрудники. Скорее всего, по этой причине свыше 40% опрошенных указали на плохой подбор исполнителей при реализации решений МВД-УВД и около 23% - на это же при организации исполнения собственных решений, связанных с организацией борьбы с преступностью и охраной общественного порядка.

Конечно, в условиях дефицита профессионально подготовленных, опытных сотрудников проблему плохого подбора исполнителей быстро нельзя решить. Но если акцентировать внимание руководителей на ее существование и не предпринимать необходимых мер по ее решению, то она будет существовать длительное время и тем самым предопределять низкое качество исполнения.

Поэтому целесообразно соблюдать следующие рекомендации при подборе исполнителей:

- четко представлять их функциональные обязанности; учитывать профессиональную подготовленность сотрудника;

- назначить исполнителем сотрудника, располагающего информацией, необходимой для выполнения поставленной задачи;

- основной исполнитель должен входить в состав подразделения, имеющего или вырабатывающего основную часть информации по вопросам реализуемого решения.

Исходя из характера управленческого решения, а также конкретных условий, в которых приходится его выполнять, руководитель должен принимать во внимание и социально-демографические характеристики исполнителей (пол, возраст, национальность, и т.д.).

Иногда, в соответствии с задачами, вытекающими из управленческого решения, появляется необходимость уточнения функциональных обязанностей исполнителя.

Одной из наиболее распространенных ошибок, допускаемых руководителями на данном этапе организации исполнения управленческих решений, является выбор в качестве исполнителей хотя и опытных и надежных с точки зрения исполнительской дисциплины, но одних и тех же лиц, что ведет к перегрузке одних и недогрузке других.

Именно при такой практике подбора исполнителей возникают довольно часто случаи, когда одному и тому же сотруднику приходится заниматься одновременно исполнением нескольких решений. Более того, это не способствует быстрой профессионализации молодых сотрудников. Поэтому целесообразно при выборе исполнителей чаще привлекать для этой цели, при возможности, еще недостаточно опытных сотрудников, хотя бы в качестве соисполнителей.

Кроме того, в качестве рекомендуемых мер, которые помогли бы быстрой профессионализации молодых сотрудников, могут быть предложены следующие: специализация сотрудников (предметная, технологическая и др.), регулярный анализ результатов исполнения решений, обмен передовым опытом, стимулирование ответственного подхода к исполнению решений, и т.д.

Доведение решения до исполнителей и их инструктаж.

Хорошо организованное доведение решений до конкретных исполнителей может в определенной мере ограничить действие факторов, затрудняющих их реализацию.

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы управленческое решение и план его реализации были своевременно и точно доведены до исполнителей.

При этом целесообразно, как представляется, руководствоваться следующими правилами:

- выбирать кратчайший путь доведения решений до исполнителей;

- определить форму и способ передачи их исполнителям.

Доведение управленческого решения до исполнителей тесно связано, во-первых, с его разъяснением, особенно когда речь идет о решении социально-политического или правового характера, во-вторых, с указаниями инструктивно-методического характера.

Как показывает практика, важную роль играет разъяснение сути того или иного решения, причин, которые побудили его принятие, и т.д.

Исполнители могут недостаточно ответственно относиться к исполнению конкретного решения, если они не проинформированы о причинах его принятия, сомневаются в его предпочтительности перед другими возможными вариантами.

Так, по результатам опроса 50% респондентов время от времени испытывали принципиальное несогласие с принятым на вышестоящем уровне решением, что, конечно, не могло не отразиться на отношении к его исполнению. В частности Т.Я. Гобозов приводит такие данные: неисполнительство решений среди исполнителей, признающих необходимость принятого решения, составила 3%, в то время как среди сотрудников, считавших, что необходимость принятия решения в принципе отсутствовала, эта цифра достигла 26%. Гобозов Т.Я. Организационные и правовые основы реализации управленческих решений органов внутренних дел в современных условиях. Дис. … канд. юр. наук: М.: Академия управления МВД России, 2013. С. 45

Такое же отношение к исполнению решения может наблюдаться, если подчиненные испытывают неуверенность в возможности его реализации в существующих условиях или должны действовать, используя нетрадиционные методы. Как известно, очень трудно переломить стереотип поведения, оказаться от привычных методов. В этих случаях разъяснение руководителя имеет очень важное значение, - надо убедить исполнителей, что и в существующих условиях данное решение выполнимо, но для этого необходимо изменить исполнительскую тактику.

При доведении решений до исполнителей необходимо также учитывать их индивидуальное восприятие информации. Каждый работник, обладая соответствующими знаниями, опытом и т.д., представляет собой своего рода фильтр, через который проходит только понятная ему и нужная с его точки зрения информация, что ведет часто к недобору необходимой информации и, в конечном счете, к искажению сути задания. Учет индивидуального восприятия информации поможет в значительной мере избежать этого.

Указания инструктивно-методического характера могут быть направлены и на то, чтобы ввести действия исполнителей в рамки существующих нормативно-правовых актов, обратить внимание на появление новых или корректировку действующих законов и подзаконных актов.

Особое внимание должно обращаться на организацию взаимодействия со смежными службами и подразделениями или другими правоохранительными органами, общественными организациями, СМИ и т.д. Именно в слабой организации такого взаимодействия 37% опрошенных видят одну из серьезных причин неудовлетворительного исполнения управленческих решений в ГОРОВД.

Кроме того, на этом же этапе могут быть уточнены полномочия исполнителей, определен порядок взаимодействия, установлены формы отчетности, и т.д.

Необходимость обучения исполнителей предопределяется, во-первых, характером решения и, во-вторых, профессиональным уровнем исполнителей.

Если решение неотложное, а исполнитель - достаточно опытный работник, то в его обучении нет необходимости. В противном случае возникает потребность в обучении. При этом вторая причина (низкий профессиональный уровень исполнителей) предопределяет необходимость обучения если не всегда, то во многих случаях. К такому выводу подводит анализ причин неудовлетворительного исполнения управленческих решений в ГОРОВД, среди которых низкий профессиональный уровень исполнителей занимает второе место среди прочих причин (на это указали 45% опрошенных).

Обучение может осуществляться в различной форме: практического занятия, программированного контроля, деловой игры, комплексного оперативного учения, и т.д. Хорошие результаты дает отработка тех или иных приемов, правил поведения, и т.д. с выездом на место предстоящей деятельности или в условиях, приближенных к реальной обстановке.

Ресурсное обеспечение исполнителей.

На данном этапе создаются необходимые условия для успешного осуществления принятых решений, что предполагает соответствующее их правовое, организационное, кадровое, финансовое, материально-техническое и информационное обеспечение. Конкретно это может выражаться в уточнении полномочий исполнителей, подготовке рекомендаций, памяток, и т.д., определяющих порядок действий исполнителей; в определении форм взаимодействия; выделении необходимых финансовых средств, технического оборудования, транспорта, средств связи; установлении каналов получения и передачи информации, форм отчетности, и т.д.

Как показал опрос, именно ресурсное обеспечение является самым узким местом в организации исполнения управленческих решений. На это указали соответственно от 32 до 77% опрошенных, в зависимости от вида исполняемого решения. При этом на нехватку специалистов указали 11,3% опрошенных, финансов - 54,3 и материально-технических средств - 66,2%.

В современных условиях острого дефицита финансовых и материальных ресурсов, с одной стороны, и осложнения криминогенной обстановки в России, с другой, - сложилась парадоксальная ситуация, когда требуется принятие достаточно большого числа решений на всех уровнях управления, направленных на повышение общественной безопасности, исполнение которых в значительной мере не может быть обеспечено соответствующими ресурсами. Это серьезная проблема в сфере деятельности ОВД. Ее возникновение предопределено не только «скудным» финансированием ОВД из федерального и местного бюджетов.

Конечно, нехватка ресурсов - вещь объективная, но нельзя, по нашему мнению, необеспеченность ресурсами принятых решений объяснять исключительно этой причиной.

Еще на стадии выработки управленческого решения руководителю необходимо объективно оценивать свои возможности. Иногда, стремясь достичь максимальных результатов, руководитель забывает о своих ограниченных возможностях и тем самым сводит на нет затраченные усилия и по выработке решения и по организации его исполнения. Подобная практика свидетельствует о волюнтаристских тенденциях в стиле управления конкретного руководителя.

В условиях нехватки транспорта, горюче-смазочных материалов, средств связи, боеприпасов, специальной и криминалистической техники, денежного и иного довольствия, руководители ГОРОВД должны, прежде всего, обратить серьезное внимание на четкую и бесперебойную работу служб тылового обеспечения.

Кроме того, как показывает опыт некоторых ГОРОВД, дефицит ресурсов можно в определенной степени компенсировать, используя помощь администрации региона, организуя взаимодействие с заинтересованными службами и подразделениями сопредельных территорий. Как показывает практика, недостаточное выделение финансовых средств из местных бюджетов не всегда вызывается их «маломощностью».

В недавнем прошлом была широко распространена всемерная поддержка ОВД со стороны местных органов власти и управления. Однако, в силу того, что законодательная база для этого была недостаточно разработана, все чаще стали возникать по различным причинам, в том числе и политическим, конфликты между местными органами власти и управления и ОВД.

Рассмотрим возможные выходы из данной ситуации. Было бы неправильным отказаться от участия местных органов власти и управления в решении проблем финансового и материально-технического обеспечения ОВД. Как представляется, решение данной проблемы лежит, во-первых, в правовом урегулировании взаимоотношений местных органов власти и управления и ОВД и, во-вторых, в более тесной увязке их интересов и целей, что будет способствовать солидарной ответственности за криминогенную обстановку в районе, а не противостоянию.

При использовании же имеющихся ресурсов необходимо проявлять бережливость, руководствуясь, прежде всего, государственными, а не ведомственными, тем более личными интересами.

Не менее важным является и временной ресурс. Причем это касается не только решений оперативного характера, но и стратегических.

Действительно, восприятие и анализ информации из внешней среды происходит в условиях постоянного дефицита времени, так как чем быстрее будет пресечено или раскрыто преступление, тем меньший от него будет ущерб. Неслучайно временной фактор присутствует в различных нормативно-правовых документах, регламентирующих реагирование ОВД на преступления и другие правонарушения. Это касается не только групп немедленного реагирования и следственно-оперативных групп, но и субъектов, рассматривающих материалы, требующие более длительных сроков реализации (рассмотрение жалоб и заявлений, сообщений о преступлениях, и т.д.).

При организации же исполнения управленческих решений исполнители наряду с другими ресурсами обеспечиваются и временным ресурсом: им устанавливаются сроки, в течение которых эти решения должны быть выполнены.

Оперативное руководство исполнением решения.

С момента уяснения управленческого решения и его детализации процесс реализации становится непрерывным. Это означает, что руководитель, организующий исполнение решения, осуществляет оперативное руководство всеми видами деятельности непрерывно. На каждом из этапов последовательно решаются все задачи обеспечения исполнения решения, связанные с подбором исполнителей, наделением их соответствующей компетенцией, инструктированием, ресурсным обеспечением, и др.

Оперативное руководство, связанное с реализацией решения, может осуществляться в следующих формах: в форме оказания управленческой поддержки, путем координации действий исполнителя и в форме контроля.

Управленческая поддержка может выражаться в виде оказания методической помощи, использования различных стимулов, и т.д.

Необходимость в координации возникает в случае, если в реализации решения участвуют несколько служб или сотрудников, действия которых должны, в конечном счете, привести к поставленной цели.

Контроль за исполнением решения осуществляется на основе нормативной части решения, в качестве которой возникают конкретные желаемые результаты, которые должны быть, в конечном счете, получены в ходе реализации решения.

Таким образом, данные конкретные результаты выступают в качестве критериев для оценки степени исполнения решений.

Нормативные оценки деятельности по реализации решений можно подразделить на следующие виды:

- установочные (определенные вышестоящими органами);

- оперативного исполнения (выработанные на основе профессионального опыта с учетом характера оперативной информации и криминогенной обстановки на местах);

- статистические (определенные с помощью аналитических подразделений).

Определение фактического состояния дел по реализации решений достигается с помощью использования различных форм контроля:

- контрольные и целевые проверки;

- заслушивание на оперативном совещании;

- письменные отчеты;

- анализ служебной информации по видам деятельности;

- контрольные карточки на особо важные решения, и др. Русаков В.К. Управленческие решения в сфере правоохранительной деятельности в территориальных органах МВД России на районном уровне: автореф. канд. юрид. наук. - М., 2013.

Оперативные решения реализуются в короткие сроки и требуется немедленная информация об их исполнении.

Стратегические решения требуют длительных сроков реализации и ход их исполнения может периодически заслушиваться на оперативных совещаниях.

Однако надо иметь в виду, что непрерывный контроль за действиями исполнителей является, с точки зрения самих исполнителей, одним из дезорганизующих факторов с силой воздействия 4,6 баллов по 10-балльной шкале. О том, что воздействие этого фактора они ощущают на себе часто, заявили 14% опрошенных, а время от времени - 57%. В связи с этим возникает вопрос - каким образом уменьшить воздействие этого фактора?

Речь при этом не идет об ослаблении контроля, а только о снижении психологического напряжения исполнителей и соответствующих затрат рабочего времени. В какой-то мере это можно сделать, если использовать разнообразные формы контроля, как требующие, так и не требующие заслушивания исполнителей в кабинете руководителя или на оперативном совещании.

Деятельность ОВД требует организации взаимодействия с различными органами местного самоуправления и государственными органами. В связи с этим составляется и осуществляется большое количество различных планов специальных операций. Многие из них проводятся параллельно и наслаиваются друг на друга, а выполняют их одни и те же исполнители.

На это обстоятельство указали почти все опрошенные сотрудники ГОРОВД (60% из них отметили частое возникновение таких ситуаций, а 29% - время от времени). В этом случае возникает возможность срыва не только сроков реализации, но и снижении эффективности решений из-за недостаточного кадрового обеспечения.

Все это требует организации плановой работы по контролю за реализацией решений. Хорошие результаты можно получить путем внедрения автоматизированной системы по контролю за реализацией перспективных и долгосрочных управленческих решений.

Такая система, используемая субъектами организации исполнения решений, может иметь локальную связь с другими субъектами управления и будет заблаговременно предупреждать о приближении сроков реализации решений.

Контроль за исполнением решения со стороны руководителя может состоять из двух этапов: начального и последующего.

На начальном этапе оперативное руководство осуществляет сам руководитель, а на последующих - его компетенция может быть де- легирована другому лицу. Делегированная ответственность в данном случае наделяет исполнителя функциями оперативного руководства.

В процессе оперативного руководства исполнением решений, принятых вышестоящими инстанциями, часто возникает необходимость в получении различной помощи, в том числе методической, от МВД, УВД, о чем необходимо ставить их в известность, не боясь показать свою некомпетентность.

В процессе осуществления оперативного руководства исполнением решения выявляются слабые места, что требует соответствующей корректировки.

Необходимость такого действия вызвана различными причинами объективного характера: принятием новых законов, изменением оперативной обстановки, получением более точной информации, и др.

Надобность корректировки решений может возникнуть и в силу выявившегося несоответствия поставленной перед исполнителем задачи и условий, в которых приходится действовать.

Корректировать решения вправе только руководитель, их принявший. Руководители низовых подразделений, наряду с корректировкой собственных решений, могут также корректировать организационные планы по реализации решений вышестоящих органов.

Уточнение решений, их приостановка или даже отмена должны осуществляться достаточно оперативно, как только возникает потребность в этом. В противном случае может быть нанесен ОВД, населению региона, обществу в целом как моральный, так и материальный ущерб.

Представленный алгоритм не исчерпывает возможного поведения руководителей при организации исполнения принятых решений. Возможны также и другие действия, операции руководителей, позволяющие реализовать на высоком качественном уровне принятые решения.

В заключение необходимо обратить внимание на методы осуществления данной стадии управленческого цикла.

В практике управления ОВД довольно часто предпочтение отдается административным методам по схеме «команда - исполнение - контроль - отчет - оценка». Причем решение исполняется «внизу», а оценивается «наверху». Отсюда - методы постоянного нажима сверху, чтобы добиться желаемого результата, преувеличение роли методов контроля, требование строгого следования команде без корректировки ее в ходе исполнения.

Не случайно респонденты оценили этот административный «нажим» как сильный дезорганизующий фактор (7,1 балла) и отметили довольно частое его воздействие (35% опрошенных сталкивались с этим часто и 59% - время от времени).

Отсюда - стремление исполнителей дать результат, соответствующий команде (решению), а если это не получается - преувеличить достигнутые незначительные успехи или приуменьшить негативные результаты.

Исполнитель в этих условиях не заботится о полезности решения, его результатах, так как и само решение и право оценки реализации его принадлежит субъекту принятия решения. А последний тоже не может оценивать исполнение решения объективно, так как к нему поступает искаженная информация.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы.

В результате анализа ряда источников, можно сказать, что управленческое решение в органах внутренних дел является волевым, властным актом, который разрабатывается на творческой основе и принимается исходя из той процедуры, которая является установленной, сотрудниками органов внутренних дел, которые на это уполномочены, исходя из компетенции этих сотрудников, и которое направлено на то, чтобы достигнуть те цели, которые стоят перед органами внутренних дел, а также обеспечить решение задач деятельности органов внутренних дел.

Основная роль в части принятия управленческого решения, организации его исполнения, а также контроля за этим процессом, лежит на руководителе органа внутренних дел.

Для того, чтобы организовать исполнение решений управленческого характера, помимо разъяснительной деятельности необходимо также проведение квалифицированной инструктивно-методической работы и организация соответствующего обучающего процесса. Для реализации тех управленческих решений, которые являются крупномасштабными, подобную работу проводит начальник органа внутренних дел, его заместители и штаб.

В практической деятельности проводятся те или иные учебно-методические мероприятия, которые могут представлять собой:

- стажировки руководителей и сотрудников органов в отраслевых службах, сборы личного состава при учебных заведениях, совещания;

- мероприятия, связанные с разработкой указаний и инструкций;

- чтение лекций;

- публикация необходимых материалов в ведомственной печати.

Территориальный орган внутренних дел на уровне района осуществляет следующие направления деятельности: защиту государства, общества и личности от противоправных посягательств; деятельность, связанную с предупреждением и пресечение административных правонарушений и преступлений; мероприятия, связанные с выявлением и раскрытием преступлений, производством дознания и представительного следствия по уголовным делам; осуществление розыска лиц; осуществление производства по делам, которые касаются административных правонарушений, а также обеспечение мероприятий, связанных с исполнением административных наказаний; проведение мероприятий, направленных на то, чтобы обеспечить правопорядок в общественных местах; осуществление мероприятий, связанных с обеспечением безопасности дорожного движения; обеспечение контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации у части оборота оружия; обеспечение контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации в части ведения охранной и частной детективной деятельности; осуществление мероприятий, связанных с охраной объектов и имущества; обеспечение государственной защиты потерпевших, а также свидетелей и иных участников уголовного судопроизводства, включая прокуроров, судей, следователей и иных лиц; проведение экспертно-криминалистической деятельности.

В курсовой работе были выявлены и описаны основные проблемы, которые касаются организации исполнения управленческих решений в территориальных органах МВД на районном уровне. Исходя из описания данных проблем, были предложены пути улучшения исполнительской дисциплины в территориальных органах МВД на районном уровне, которые представляются наиболее актуальными и эффективными.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

I. Нормативно-правовые акты

1. Федеральный закон "О полиции" от 07.02.2011 N 3-ФЗ (действующая редакция, 2016) // КонсультантПлюс. [Электронный ресурс]

2. Указ Президента РФ от 01.03.2011 N 249 (ред. от 20.01.2015) "Об утверждении Типового положения о территориальном органе Министерства внутренних дел Российской Федерации по субъекту Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 05.02.2015) // КонсультантПлюс. [Электронный ресурс]

3. Приказ МВД России от 27.06.2003 N 484 (ред. от 10.09.2015) "Об утверждении Правил подготовки нормативных правовых актов в центральном аппарате МВД России" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2016) // КонсультантПлюс. [Электронный ресурс]

4. Приказ МВД России от 24.02.2012 N 120 (ред. от 07.09.2015) "Об организации проведения антикоррупционной экспертизы нормативных правовых актов и проектов нормативных правовых актов в системе МВД России" (вместе с "Положением об организации проведения антикоррупционной экспертизы нормативных правовых актов и проектов нормативных правовых актов в центральном аппарате МВД России") (Зарегистрировано в Минюсте России 28.03.2012 N 23640) // КонсультантПлюс. [Электронный ресурс]

5. Приказ МВД России от 21.04.2011 N 222 (ред. от 02.06.2014) "Об утверждении Типового положения о территориальном органе Министерства внутренних дел Российской Федерации на районном уровне" (Зарегистрировано в Минюсте России 20.06.2011 N 21062) // КонсультантПлюс. [Электронный ресурс]



II. Источники и литература

6. Абдулаев М.И. Проблемы теории государства и права: учебник. - СПб., 2013.

7. Бавсун И.Г. Основы управления и делопроизводства в органах внутренних дел: учебное пособие. - Омск: Омская академия МВД России, 2013

8. Гобозов Т.Я. Организационные и правовые основы реализации управленческих решений органов внутренних дел в современных условиях. Дис. … канд. юр. наук: М.: Академия управления МВД России, 2013.

9. Еферин В.П. Организация и координация взаимодействия в органе внутренних дел: лекция. -- Домодедово, 2012.

10. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. ? М: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс». 2012.

11. Кикоть В.Я., Маилян С.С., Грядовой Д.И. «Наука управления. Основы организации и управления в сфере правоохранительной деятельности» - М., 2012 г.

12. Лукичёва Л. И., Егорычев Д. Н. Управленческие решения: учебник / под ред. Ю. П. Анискина. - М., 2013.

13. Митин А.Н. Юридическое оформление управленческих решений: социально-психологический аспект // Бизнес, менеджмент и право. ? 2014. ? № 2. ? С. 5.

14. Основы управления в органах внутренних дел: учебник / Под ред. А.П. Коренева. - М., 2012.

15. Русаков В.К. Управленческие решения в сфере правоохранительной деятельности в территориальных органах МВД России на районном уровне: автореф. канд. юрид. наук. - М., 2013.

16. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. ? М: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

17. Сорокин В.А. Психологические основы управленческих решений руководителей органов внутренних дел: автореф. канд. психол. наук. - СПб., 2012.

18. Яськов Е.Ф. Теория и практика социального управления: Словарь-справочник. - М., 2013.



ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Оценка силы и частота воздействия факторов, затрудняющих исполнение управленческих решений, принятых в вышестоящих инстанциях (в % от числа опрошенных)

№ п/п	Факторы, затрудняющие исполнение решений	Средний балл	Частота воздействия
			Часто	Иногда	Редко или никогда
1	2	3	4	5	6
1.	Давление, оказываемое сверху (решение должно быть выполнено, во что бы то ни стало)	7,1	35	59	6
2.	Необходимость осуществлять одновременно организацию исполнения нескольких решений	7,1	65	29	6
3.	Узкие временные рамки, отводимые на выполнение решения	6,7	59	41	-
4.	Нехватка ресурсов (материальных, финансовых и др.)	6,5	46	36	18
5.	Незаинтересованность исполнителей	5,8	46	38	16
6.	Нечеткость поставленной задачи	5,2	29	53	18
7.	Постоянно осуществляемая корректировка решений	4,9	19	56	25
8.	Непрерывный контроль за действиями исполнителей	54,6	14	57	29
9.	Трудности в организации взаимодействия	4,4	-	71	29
10.	Противодействие заинтересованных сторон	4,4	21	36	43
11.	Принципиальное несогласие с принятым на вышестоящем уровне решением	4,1	-	50	50
12.	Неуверенность в возможности реализовать принятое решение в существенных условиях	3,9	8	64	28



Приложение 2

Причины, негативно влияющие на исполнение управленческих решений на отдельных этапах организационного процесса (с точки зрения исполнителей - в % от общего числа опрошенных)

№ п/п	Виды решений	Причины, характерные для соответствующих этапов организации исполнения решений
		Недоста-точное уяснение решения	Плохой подбор исполните-лей	Плохо про-веденные инструктаж и обучение	Недоста-точное ресурсное обеспечение	Слабый контроль за ходом исполне-ния
1.	Законодательные и подзаконные акты высших органов власти и управления РФ	7,3	14,6	4	38,8	4,3
2.	Ведомственные нормативные акты МВД УВД	22,5	40,4	6	74,9	11,3
3.	Собственные решения, связанные с совершенствованием системы управления	2,3	15,9	5,6	47,7	9,6
4.	Собственные решения, связанные с организацией борьбы с преступностью и охраной общественного порядка	6,6	23,2	4	76,9	20,2

Размещено на Allbest.ru

...