Управление по результатам в государственном секторе

2. Red Tape (наличие неэффективных правил (Bozeman, 2000));

3. централизация (усиление управленческой функции в центральных подразделениях (Aiken & Hage, 1966; Rainey, 1993)).

Не вызывает сомнений, что каждая группа факторов имеет различное влияние на эффективность работников, однако, если формализация и централизация могут являться необходимыми условиями функционирования организации в связи с существованием определенных условий: низкий уровень профессионализма сотрудников, отсутствие экзогенных влияний и т.д., то Red Tape представляется исключительно негативно окрашенным явлением, воздействующим как на психологический уровень сотрудников и выражающимся в виде бессилия повлиять на свою работу, так и снижением эффективности (Erikson, 1986).

Именно поэтому в данной работе наличие неэффективных правил будет рассматриваться как основной негативный эффект функционирования для любой управленческой системы. Также необходимо отметить, что Red Tape имеет свойство затормаживать внедрение управления по результатам, так как затрудняется передача работникам права самостоятельно определять наиболее эффективный способ выполнения должностных обязанностей.

С другой стороны, управление по результатам позволяет уменьшить саму бюрократизацию рабочего процесса благодаря смещению акцента на результат, что приводит к изменению рабочего процесса и удалению неэффективных рабочих правил, тормозящих рабочий процесс (Boyne, 2006).

Схема №7

Гипотеза 4: Внедрение в организации общественного сектора системы управления по результатам уменьшает восприятие излишней бюрократизации.

3.5 Построение общей модели

Общая модель, рассматриваемая в исследовании (Схема №7), делает акцент на центральной позиции управления по результатам. Именно от нее зависят три, рассматриваемых нами группы переменных. Очевидно, что открытым остается вопрос о взаимосвязи между:

самоидентификацией и уровнем удовлетворенности работников;

Red Tape и CO-OCB.

Схема №8

Ван Дик обосновал связь между уровнем идентификации сотрудников и их уровнем удовлетворения от работы. Так уровень удовлетворения является преимущественно психологическим показателем, демонстрирующим положительное эмоциональное состояние в результате оценки своей работы. Именно самоидентификация сотрудников, обеспечивающая слияние индивидуальных и организационных целей, создает у работников чувство единства с организацией, которое является переменной, нивелирующей некоторые отрицательные характеристики работы (Van Dick et al., 2004).

Также статистическое исследование, проведенное среди банковских служащих, подтвердило, наличие положительной корреляции между самоидентификацией и уровнем удовлетворения, что, в свою очередь, обеспечивает уменьшение желания сменить работу (Van Dick et al., 2004).

Отдельно необходимо отметить, что слияние организационных и индивидуальных целей у работников, посредством самоидентификации, создает новую социальную группу работников, выход из которой сопряжен с повышением ролевого напряжения. Именно данной идеей объясняется наличие отрицательной корреляции между идентификацией и желанием сменить работу.

Гипотеза 5: В организациях с высоким уровнем самоидентификации сотрудники в большей степени удовлетворены своей работой.

Говоря о связи между Red Tape и организационно-гражданским поведением, нацеленным на результат, необходимо отметить, что создание неэффективных правил уменьшает креативность сотрудников посредством снижения желания работников брать на себя риски, с которыми связано изменение рабочих операций, а также создает дополнительные барьеры для осуществления преобразований. С другой стороны внедрение PM позволяет работникам сместить акцент с процесса, включающего неэффективные правила, на результат.

Гипотеза 6: В организациях с излишней бюрократизацией сотрудники в меньшей степени склонны изменять рабочий процесс для увеличения эффективности.

Таким образом, итоговая общая теоретическая модель акцентируется на восприятии уровня самоидентификации как центральной переменной, так как ее влияние распространяется на две отдельных переменных: уровень удовлетворения и организационно-гражданское поведение, направленное на изменение.

Схема №9

Таким образом, была рассмотреная теоретическая модель, иллюстрирует влияние управления по результатам на четыре переменные: самоидентификацию сотрудников, удовлетворение от работы, организационно-гражданское поведение, нацеленное на результат и бюрократизацию. В таблице №5 указаны направления корреляций, которые были обоснованы выше.



Таблица №5

Гипотезы исследования

Объясняемая переменная	Объясняющая переменная	Направление корреляции
Самоидентификация сотрудников	Управление по результатам	+
Red Tape	Управление по результатам	-
Удовлетворение сотрудников	Управление по результатам	+
Удовлетворение сотрудников	Самоидентификация сотрудников	+
CO-OCB	Red Tape	-
CO-OCB	Самоидентификация сотрудников	+

Исследование указанной выше модели позволит не только сформировать ряд возможных механизмов повышения организационной эффективности, но и покажет существующие в организациях общественного сектора проблемы, решение которых представляется необходимым условием для дальнейшего развития системы. Отдельного упоминает заслуживает исследование роли самоидентификации, как одного из драйверов организационных изменений, исходящих от самих работников. Данная тема особенно актуальна в связи с динамичностью системы государственного управления, где централизованное изменение процессов работы не всегда является эффективным ответом на требования основных стейкхолдеров. Более того, данная проблема еще не исследовалась на примере российских государственных служащих, что является дополнительной возможностью проанализировать существующую ситуацию и предложить механизмы воздействия на организационную эффективность.

В следующей главе будет описано эмпирическое исследование, включающее проведение опроса среди государственных служащих Российской Федерации. Полученные результаты лягут в основу дальнейших рассуждений по поводу причин возникновения корреляций между рассматриваемыми переменными.



4. Эмпирический анализ

4.1 Проведение опроса

Эмпирическое исследование заключалось в проведении опроса, в котором приняло участие 303 респондента, являющихся слушателями одной из программ повышения квалификации на базе крупного столичного вуза. Анализ данных проводился методом структурного моделирования с латентными переменными в статистическом пакете Stata. Для проверки сформулированных гипотез тестировалось несколько моделей. Контрольные переменные во всех моделях включали: пол, возраст, уровень образования, тип государственного органа, в котором работает респондент, количество подчиненных и должность.

4.1.2 Методология формулирования вопросов

В рамках настоящей статьи использовались ответы на вопросы, оценивающие шесть переменных, характеризующих различные параметры организационной среды и отношения сотрудников к своей работе. Респондентам предлагалось оценить каждое из утверждение по:

1. 5-балльной шкале: 1 - абсолютно не согласен, 2 - скорее не согласен, 3 - отношусь нейтрально, 4 - скорее согласен, 5 - абсолютно согласен;

2. 10-бальной шкале, где 1 - абсолютно не согласен, а 10 - абсолютно согласен.

В Приложении №1 представлены формулировки использовавшихся вопросов, а также предоставленные варианты ответов.



4.2 Полученные результаты

Полученные результаты представлены в таблице №6. Так, все гипотезы, выдвинутые в рамках построения общей теоретической модели подтвердились. Более того, эконометрическое исследование показало, что выдвинутые гипотезы значимы на 95-процентом уровне значимости.

В соответствии с неопределенностью относительно причин возникновения зависимостей, найденных в ходе исследования, существует необходимость проведения дополнительного обсуждения факторов, обусловивших возникновения указанных корреляций для выявления механизмов влияния на совершенствования микро- организационного уровня.

Таблица №6

Полученные результаты

Объясняемая переменная	Объясняющая переменная	Корреляция	Уровень значимости (p-val)
Самоидентификация сотрудников	Управление по результатам	0.18	0.009
Red Tape	Управление по результатам	-1.2	0
Удовлетворение сотрудников	Управление по результатам	0.45	0
Удовлетворение сотрудников	Самоидентификация сотрудников	0.37	0
CO-OCB	Red Tape	-0.56	0.001
CO-OCB	Самоидентификация сотрудников	0.75	0



4.3 Анализ полученных результатов

4.3.1 Связь между системой УПР и самоидентификацией сотрудников

Говоря о связи между системой управление по результатам и организационной самоидентификацией, необходимо понимать, что разработка индивидуальных и организационных целей позволяет решить проблему принципал - агента, что делает нерациональным разделение целей для индивидов (Lee & Jimenez, 2011). В результате увеличивается уровень самоидентификации сотрудников и создается новый тип психологической связи между работниками, выраженной в создании новой социальной группы (Campbell, 2015).

Таким образом, внедрение УПР способно увеличить сплоченность государственных служащих. Данную функцию управления по результатам представляется возможным использовать при проведении мероприятий по командообразованию.

4.3.2 Связь между системой УПР и восприятием бюрократизации

Согласно полученным данным, внедрение системы управления по результатам оказывает влияние на восприятие неэффективных правил в организации. Данная корреляция может объясняться тем, что у работников появляется возможность самостоятельно определять структуру деятельности, приводящей к достижению наибольшей эффективности (Boyne, 2006).

Таким образом, для организаций, стремящихся уменьшить неэффективное влияние формализации, необходимо создать новых базис, на основании которого работники смогут повысить эффективность работы (Erikson, 1986).

Однако, существует ряд исследователей (DeHart-Davis & Pandey, 2009), которые отмечают, что бюрократизация, даже излишняя, имеет ряд положительных черт (препятствие произволу, повышение стабильности системы и т.д.), поэтому для корректных выводов необходимо определить цели, стоящие перед каждой конкретной организацией, и проводить анализ с учетом большего количества данных.

4.3.3 Связь между системой УПР и уровнем удовлетворения у сотрудников

Результаты исследования показывают наличие положительной корреляции между внедрением системы управления по результатам и уровнем их удовлетворенности от работы.

Данный факт может объясняться тем, что при разработке индивидуальных и организационных целей у индивидов появляется чувство общего дела, что их работа не пропадает за зря (Wright & Davis, 2003).

Практическое применение УПР в целях повышения удовлетворения от работы обусловлено возможностью влиять на ряд рациональных факторов - пропорциональную заработную плату и возможности подстраивать личные цели под организационные в связи с повышением автономии работников.

4.3.4 Связь между уровнем удовлетворения и самоидентификацией сотрудников

Наличие положительной корреляции между уровнем самоидентификации сотрудников и их удовлетворенностью от работы может объясняется тем, что слияние индивидуальных и организационных целей повышает ценность работы для сотрудников, что, тем самым, позволяет облегчить восприятие негативные процессы (Van Dick et al., 2004).

Данный факт особенно актуален для работников государственных учреждений, работа в которых сопряжена с высоким уровнем бюрократизации, негативно воздействующим на позитивное отношение к работе.



4.3.5 Связь между восприятием неэффективных организационных правил и организационно-гражданским поведением, нацеленным на результат

Неэффективные организационные правила уменьшают вовлеченность работников в модернизацию организационной деятельности в связи с тем фактом, что у работников возникают дополнительные барьеры в виде необходимости изменения формально закрепленных правил (Boyne, 2006). Таким образом, возникает дополнительный элемент в структуре организационно-гражданского поведения, нацеленного на результат, что, безусловно, негативно сказывается на эффективности изменений.

Практическое применение данной связи заключается в выработке рекомендации относительно стимулирования креативности среди государственных служащих - в целях мотивации сотрудников к раскрытию профессионального потенциала необходимо создать систему, свободную от неэффективных правил, тормозящих изменение рабочего процесса и демотивирующих работников общественного сектора.

4.3.6 Связь между уровнем самоидентификации сотрудников и организационно-гражданским поведением, нацеленным на результат

Положительная корреляция между уровнем самоидентификации сотрудников и организационно-гражданским поведением, нацеленным на изменения, может быть объяснена через создание групповой принадлежности и слиянию индивидуальных и организационных целей, в результате чего работникам становится выгодно самостоятельно улучшать и преобразовывать организационные правила и структуру деятельности (Campbell, 2015).

Также необходимо отметить, что в ряде случаев централизованное изменение процессных правил не представляется эффективным решением, так как работники, связанные с выполнением конкретных задач, лучше осведомлены о возможностях увеличения эффективности своих функций.

Именно поэтому в целях стимулирования работников к совершенствованию деятельности представляется рациональным сфокусироваться на процессе командообразования.

4.4 Выводы относительно полученных результатов

Рассмотренная выше модель обозначила наличие важных механизмом, способных помочь государственным менеджерам как увеличить уровень удовлетворения от работы, так и снизить недовольство работников.

На взгляд автора, для общественного сектора проблема неудовлетворенности работой среди служащих стоит предельно остро: в отличии от частного сектора, имеющего возможность удерживать работников с помощью увеличения заработных плат, государственные организации не всегда имеют такую возможность. Именно поэтому необходимо найти нематериальные механизмы увеличения удовлетворения от работы среди сотрудников.

Согласно полученным данным, именно с помощью повышения уровня самоидентификации сотрудников возможно не только повысить престиж государственной службы, уровень удовлетворения от работы и креативность работников, но и уменьшить восприятие бюрократизации.

Многообразие применения управления по результатам в государственном секторе говорит в необходимости дальнейшего развития практических аспектов данного подхода.



Заключение

В данной работе были рассмотрены основные тенденции и подходы к анализу системы государственного управления. Было отмечено, что, несмотря на тот факт, что происходит постоянное совершенствование практик государственного управления, управление по результатам и его элементы доказали свою эффективность и, на данном этапе, надежно закрепили свои позиции.

В ходе анализа литературы была составлена теоретическая модель, отражающая воздействие внедрения системы управления по результатам на индивидуальный управленческий уровень. Гипотезы, выдвинутые автором, подтвердились в ходе статистического анализа данных опроса, проведенного среди государственных служащих.

Таким образом, результаты данного исследования иллюстрирует наличие положительного влияния системы управления по результатам на индивидуальный управленческий уровень в России, что является необходимым условием для дальнейшего совершенствования рассматриваемого механизма. Также были рассмотрены причины наличия найденных связей между рассматриваемыми переменными, а также сформированы практические рекомендации по улучшению климата на микро- организационном уровне.

Говоря о функциях системы управления по результатам, было найдено четыре потенциальных поля для применения:

1. уменьшение восприятия излишней бюрократизации ;

2. увеличение самоидентификации сотрудников ;

3. стимулирование совершенствования рабочего процесса самими сотрудниками (организационная гражданственность);

4. увеличивает удовлетворенность работников.

Данные направления являются актуальными механизмами, направленными на раскрытие профессионального потенциала государственных служащих, что является необходимым условием повышения качества работы государственного сектора.

Также был найден механизм, позволяющий преодолеть излишнюю бюрократизацию организаций общественного сектора. Так было показано, что идентификация сотрудников является одним из рычагов, увеличивающих удовлетворенность работой среди сотрудников государственного сектора, а также способствующих созданию условий для совершенствования организационных правил и установленных процедур.



Библиографический список

1. Osborne D., Gaebler T. Reinventing Government. Univ. of California Press, 1992.

2. Caiden, G. E. (1991), Administrative Reform Comes of Age, New York, Walter de Gruyter.

3. Flynn, N. (2002), 'Explaining New Public Management - the importance of context', In McLauglin, K., S. O. Osborne and E. Ferlie, New Public Management: current trends and future prospects London and New York: Routledge.

4. Hughes, O. E. (1998), Public Management and Administration, London, Macmillan Press.

5. Ferlie E., L. Ashburner, L. Fitzgerald and A. Pettigrew (1996), The New Public Management in Action, Oxford, Oxford University Press.

6. Hood, C. (1991), 'A Public Management for All Seasons?', Public Administration, 69, pp. 3-19.

7. Hood, C. (1995), 'Contemporary Public Management: a new global paradigm', Public Policy and Administration, Vol. 10, No. 2.

8. Dunleavy, P., Margetts, H., Bastow, S., &Tinkler, J. (2006). New public management is dead--long live digital-era governance. Journal of public administration research and theory, 16(3), 467-494.

9. Speklй, R. F., &Verbeeten, F. H. (2014). The use of performance measurement systems in the public sector: effects on performance. Management Accounting Research, 25(2), 131-146.

10. Batley, R., &Larbi, G. A. (2004). The changing role of government: The reform of public services in developing countries. Macmillan.

11. Talbot, C. and J. Caulfield (eds) (2002), 'Hard Agencies in Soft States? A Study of Agency Creation Programmes in Jamaica, Latvia and Tanzania', A report for the Department for International Development, London.

12. Schick, Alan (1998). Why most developing countries should not try New Zealand's reforms. World Bank Research Observer International 13:23-31.

13. Armstrong, M., & Baron, A. (2000). Performance management. Human resource management, 69-84.

14. Holloway, D., Horton, S. and Farnham, D. (1999), ``Education'', in Horton, S. and Farnham, D. (Eds), Public Management in Britain, Macmillan, Basingstoke, ch. 12, pp. 194-212.

15. Rouse, J. (1993), ``Resource and performance management in public service organizations'', in Isaac-Henry, K., Painter, C. and Barnes, C. (Eds), Management in the Public Sector, Challenge and Change, Chapham& Hall, London, ch. 4, pp. 59-76.

16. Rouse, J. (1999), ``Performance management, quality management, and contracts'', in Horton, S. and Farnham, D. (Eds), Public Management in Britain, Macmillan, Basingstoke, ch. 5, pp. 76-93.

17. Flynn, N. (1997), Public Sector Management, 3rd ed., Prentice-Hall/Harvester Wheatsheaf, London.

18. Carter, N., Klein, R. and Day, P. (1995), How Organisations Measure Success: The Use of Performance Indicators in Government, Routledge, London.

19. Boland, T., & Fowler, A. (2000). A systems perspective of performance management in public sector organisations. International Journal of Public Sector Management, 13(5), 417-446.

20. van Helden, G. J., Johnsen, Е., &Vakkuri, J (2012). The Lifecycle approach to performance management: Implications for public management and evaluation. Evaluation, the Journal of Research, Theory and Practice, 18(2),159-175.

21. Abernethy, M.A., Brownell, P., 1999. The role of budgets in organizations facing strategic change: an exploratory study. Accounting, Organizations and Society 24, 189-204.

22. Naranjo-Gil, D., Hartmann, F., 2007. Management accounting systems, top management team heterogeneity, and strategic change. Accounting, Organizations and Society 32, 735-756.

23. Simons, R., 1990. The role of management control systems in creating competitive advantage: new perspectives. Accounting, Organizations an dSociety 15, 127-143.

24. Franco-Santos, M., Kennerley, M., Micheli, P., Martinez, V., Mason, S., Marr,B., Gray, D., Neely, A., 2007. Towards a definition of a business performance measurement system. Internatio.

25. Locke, E.A., Latham, G.P., 2002. Building a practically useful theory of goalsetting and task motivation: a 35 year odyssey. American Psychologist57, 705-717.

26. De Bruijn, H. (2002). Performance measurement in the public sector: strategies to cope with the risks of performance measurement. International Journal of Public Sector Management, 15(7), 578-594.

27. Osborne, D. and Gaebler, T. (1992), Reinventing Government, Penguin, Reading.

28. Campbell, J. W. (2015). Identification and Performance Management An Assessment of Change-Oriented Behavior in Public Organizations. Public Personnel Management, 44(1), 46-69.

29. Albert, S., & Whetten, D. A. (1985). Organizational identity. Research in organizational behavior.

30. Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review, 14, 57-74.

31. Lee, G., & Jimenez, B. S. (2011). Does performance management affect job turnover intention in the federal government? The American Review of Public Administration, 41, 168-184.

32. Brewer, M. B., & Gardner, W. (1996). Who is this" We"? Levels of collective identity and self representations. Journal of personality and social psychology, 71(1), 83.

33. Wright, B. E., & Davis, B. S. (2003). Job satisfaction in the public sector the role of the work environment. The American Review of Public Administration, 33(1), 70-90.

34. Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. Handbook of industrial and organizational psychology, 1, 1297-1343.

35. Farrell, D., & Stamm, C. L. (1988). Meta-analysis of the correlates of employee absence. Human Relations, 41(3), 211-227.

36. Moynihan, D. P., & Pandey, S. K. (2007). The role of organizations in fostering public service motivation. Public Administration Review, 67, 40-53.

37. Naff, K. C., & Crum, J. (1999). Working for America: Does public service motivation make a difference? Review of Public Personnel Administration, 19, 5-15.

38. Brewer, G. A., Selden, S. C., & Facer, L. F. (2000). Individual conceptions of public service motivation. Public Administration Review, 60, 254-264.

39. Van Dick, R., Christ, O., Stellmacher J., Wagner, U., Ahlswede, O., Grubba, C., Hauptmeier, M., Hohfeld, C., Moltzen, K., & Tissington, P. A. (2004). Should I stay or should I go? Explaining turnover intentions with organizational identification and job satisfaction. British Journal of Management, 15, 351 - 360. doi: 10.1111/j.1467-8551.2004.00424.x

40. Smith P. On the unintended consequences of publishing performance data in the public sector //International journal of public administration. 1995. Т. 18. №. 2-3. С. 277-310.

41. Bettencourt, L. A. (2004). Change-oriented organizational citizenship behaviors: The direct and moderating influence of goal orientation. Journal of Retailing, 80(3), 165-180.

42. Mael, F., & Ashforth, B. E. (1992). Alumni and their alma mater: A partial test of the reformulated model of organizational identification. Journal of organizational Behavior, 13(2), 103-123.

43. Bright, L. (2008). Does public service motivation really make a difference on the job satisfaction and turnover intentions of public employees?. The American Review of Public Administration, 38(2), 149-166.

44. Feeney, M. K., & DeHart-Davis, L. (2009). Bureaucracy and public employee behavior a case of local government. Review of Public Personnel Administration, 29(4), 311-326.

45. Bozeman, B. (2000). Bureaucracy and red tape. Upper Saddle River: Prentice Hall.

46. Aiken, M., & Hage, J. (1966). Organizational alienation: A comparative analysis. American Sociological Review, 31(4), 497-507.

47. Rainey, H. G. (1993). Understanding and managing public organizations. San Francisco: Jossey-Bass

48. Pugh, D. S., Hickson, D. J., Hinings, C. R., & Turner, C. (1968). Dimensions of organization structure. Administrative Science Quarterly, 13(1), 65-105.

49. Erikson K. On work and alienation //American Sociological Review. 1986. Т. 51. №. 1. С. 1-8.

50. Boyne G. A. Public service performance: Perspectives on measurement and management. - Cambridge University Press, 2006.

51. DeHart-Davis L., Pandey S. K. Red tape and public employees: Does perceived rule dysfunction alienate managers? 2009.

52. Оболонский А. В. КРИЗИС БЮРОКРАТИЧЕСКОГО ГОСУДАРСТВА Реформы государственной службы. Международный опыт и российские реалии //Москва. 2011. С. 136-137.

53. Красильников Д. Г., Сивинцева О. В., Троицкая Е. А. Современные западные управленческие модели: синтез New public management и Good governance //Ars Administrandi. 2014. №. 2.

54. Минченко, О. С., Калгин, А. С., Двинских, Д. Ю., Заурова, Е. В., Подольский, Д. А., Парфентьева, Д. С. & Соболев, Н. А. (2015). Роль лидера в условиях внедрения систем управления по результатам в публичном секторе.

55. Савельев Н. А. Роль показателей результативности в органах государственной власти: связь с уровнем удовлетворенности, самоидентификации и желанием сменить работу. М.: НИУ ВШЭ, 2016. 41 с.

Размещено на Allbest.ru

...