Постановка проблеми. У швидко мінливому сучасному навколишньому середовищі органи державної влади змушені безперервно трансформуватися. Оскільки зміни в органі державної влади проходять як реакція на зміни у зовнішньому середовищі, то вони відбуваються майже у всіх органах державної влади. У системі органів державної влади зміни, як правило, відбуваються в процесах реформувань, реорганізацій та оптимізацій, а також кадрових переміщень. Керівники всіх рівнів управління повинні своєчасно реагувати на зміни, але ефект змін і форма реакції на різних рівнях трапляються різні. Тому актуальним на сучасному етапі є проблеми психологічної готовності до змін.

Аналіз досліджень Проблемні питання управління змінами і нововведеннями в організаціях і місцевому самоврядуванні, поведінка людини в умовах змін, подолання опору змінам досліджено у працях Ю.П. Шарова [4, 12].В.М. Сороко значну увагу приділяє дослідженню проблем ефективності державного управління та аналізу ризиків і можливих сфер зловживань у системі виконавчої влади [9, 10].

Особливості управління процесом змін розглянуто в праці І.П. Петрової [6]. Автор приділяє увагу висвітленню сутності поняття змін, опору змінам, стратегічного менеджменту в процесі проведення змін. На підставі аналізу наукових джерел можна стверджувати, що питанням психологічної готовності керівника органу державної влади до управлінської діяльності у змінному середовищі на сьогодні не приділено належної уваги науковців.

Метою нашої статті є розкрити особливості психологічної готовності керівника до управлінської діяльності у змінному середовищі.

Завдання:

- розкрити поняття організаційних змін;

- висвітлити методи ефективної реалізації намічених змін;

- розкрити поняття психологічної готовності в процесі змін.

Виклад основного матеріалу. Організаційні зміни - це процес

переходу системи в якісно інший стан відповідно до нашого уявлення про бажаний майбутньому. Вони, як правило, пов'язані з перетворенням стратегії бізнесу, наприклад з виходом на нові ринки збуту, зі злиттям та поглинанням інших компаній, що дуже характерно для російського бізнесу на теперішньому етапі його розвитку. Організаційні зміни спрямовані на підвищення ефективності управління.

Нововведення поділяють на три групи:

техніко-технологічні;

продуктні (перехід на випуск нової продукції);

соціальні, до яких відносяться:

економічні (нові матеріальні стимули, показники системи оплати прауці);

організаційно-управлінські (нові організаційні структури, форми організації праці, прийняття рішень, контролю за їх виконанням);

власне соціальні, тобто цілеспрямована зміна стосунків у колективі;

правові [7].

Для того щоб домогтися ефективної реалізації намічених змін, важливо зробити наступні кроки. Розпізнавання основних загроз Серед основних загроз успішної реалізації організаційних змін можна виділити такі, як:

- неясне уявлення про бажаний майбутній стан, відсутність чітких критеріїв досягнення цілей і стратегічних орієнтирів;

- погане планування процесу переходу, неадекватна оцінка наявних ресурсів, у тому числі людських, фінансових і тимчасових;

- протидія організаційним змінам з боку персоналу компанії;

- недостатня підготовленість персоналу, в тому числі вищої управлінської ланки, до ефективної роботи в умовах швидко мінливого середовища, тобто відсутність необхідних компетенцій.

Незважаючи на те, що процес переходу найчастіше ретельно планується, будь-які зміни практично завжди тягнуть за собою стан невизначеності в організації. У зв'язку з цим успішність проведених заходів багато в чому залежить від того, наскільки персонал компанії залучений в сам процес, наскільки зрозумілі й прозорі цілі організаційних змін. Спільне бачення майбутнього дозволяє згуртувати персонал організації заради досягнення спільної мети. Зміни не будуть успішними, якщо спочатку не будуть ясні цілі, критерії їх досягнення, а також очевидні переваги нового, бажаного стану організації. Перш ніж кудись іти, треба пояснити, для чого ми це робимо і що матимемо в результаті. Після цього можна складати план заходів, який відповідає на питання, як ми збираємося переходити до бажаного майбутнього. При цьому важливо, щоб не тільки менеджери, а й працівники брали участь у плануванні заходів [7].

Формування бачення майбутнього відбувається шляхом стратегічного планування. Далі державні стратегії виконуються на різних рівнях управління. При цьому можна використовувати принцип каскадування, коли цілі не просто спускаються зверху вниз, а проходять обговорення, доповнюються і коригуються [3].

Американський вчений Л. Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка складається з шести етапів.

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської діяльності керівництва повинно бути усвідомлення про необхідність змін, і готуватися до їх проведення. Цей тиск може здійснюватися зовнішніми факторами (зростаюча конкуренція, зміни в економіці, поява нових законів або постанов уряду), а також внутрішніми факторами (зниження продуктивності праці, значне зростання витрат, плинність кадрів, конфлікти та скарги в організації).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво відчуває необхідність змін, але не може зробити обґрунтований аналіз проблем. Виникає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об'єктивно оцінити ситуацію.

психологічна готовність керівник управлінська діяльність

Посередництво повинно бути об'єктивним та ефективним, сприяти зміні орієнтації.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, які потребують змін. За Грейнером цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчого управлінського рівня. Однак, неможливо виявити проблему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення та шляхів його виконання. Після визначення проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво повинно заручитися згодою тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни, без обґрунтованого визначення проблем, прихованих труднощів. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків можливого рішення керівництво корегує свої плани для досягнення бажаного ефекту.

Етап 6. Підкріплення і згода. Керівництво повинно мотивувати людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організащї зміни. Цього можна досягти переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу. Можливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також участь в проведенні змін [8].

Процеси змін як правило супроводжуються опором, який може мати різну силу й інтенсивність. Причини опору можуть приховуватись в особистих і структурних бар'єрах.

До особистих бар'єрів належать:

страх перед невідомим, коли перевага віддається звичному;

потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою власне робоче місце;

заперечення потреби в змінах і побоювання явних витрат (наприклад, збереження тієї ж заробітної плати при збільшенні витрат праці);

загроза вже сформованим на робочому місці соціальним відносинам;

нестача ресурсів і часу через оперативну роботу, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані побіжно [6].

Щоб подолати бар'єри потрібно бути готовому до змін. Відповідно до змісту і конкретних завдань, які розв'язуються суб'єктом трудової діяльності, готовність поділяють на короткотривалу (ситуативну), що детермінується відповідними психічними станами, і відносно сталу, що визначається стабільними властивостями особистості. Готовність - це не тільки властивість чи ознака окремої особистості, це концентрований показник суті діяльності особи, міра її професійної здібності.

Психологічна готовність включає в себе з одного боку запас професійних знань, умінь і навичок; з іншого - риси особистості: переконання, управлінські здібності, інтереси, професійна пам'ять, мислення, увага, працездатність, моральний потенціал особистості, те, що забезпечить успішне виконання професійних функцій.

Ядро готовності становлять психічні процеси і властивості. Вони є фундаментом якостей особистості. Якості і психологічні властивості особистості, психічні особливості і моральні якості, що є основою установки управлінця на усвідомлення функцій управління, професійної позиції, оптимальних способів діяльності, співвіднесення своїх здібностей з можливостями - характеристики психологічної готовності [5].

Зміст психологічної готовності складають інтегральні характеристики особистості, що включають в себе інтелектуальні, емоційні і вольові властивості, професійно-моральні переконання, потреби, звички, знання, вміння і навички, управлінські здібності.

Готовність керівника до управлінської діяльності у змінному середовищі - це інтегроване системне утворення, яке включає його переконання, мотиви, погляди, почуття, ставлення до діяльності, особистісні, професійні, вольові та інтелектуальні якості, а також досвід практичного застосування.

Психологічна готовність суб'єкта до діяльності виражає загальну його спрямованість на певну активність.

Існує три підходи до визначення поняття "психологічної готовності":

І підхід - психологічна готовність - це складне утворення, що включає когнітивний, мотиваційний, емоційно-вольовий компоненти як сукупність знань, умінь і навичок, професійно значущих якостей особистості, якими повинен володіти керівник.

II підхід - психологічна готовність - це певні функціональні стани, що сприяють успішній управлінській діяльності, забезпечують високий її рівень.

III підхід - психологічна готовність - це складне особистісне утворення, що включає значимі якості особистості, вміння і психологічні стани.

Психологічна готовність включає три взаємозалежні підструктури:

Функціональну - містить компоненти: мотиваційний (мотиви вибору професії, орієнтація на цінності управлінської діяльності), когнітивний (знання спеціальних психологічних і методичних дисциплін), операційний (уміння і навички, необхідні для вирішення професійних знань, моделювання своєї діяльності);

Емоційну (настрой на вирішення управлінських завдань, впевненість у собі, стан задоволення професією, задоволення від роботи з колективом);

Особистісну (професійно значимі якості особистості: вольові, моральні та ін.) [1,2].

Три взаємозалежні підструктури психологічної готовності

Мотиваційний компонент включає в себе професійні установки, інтереси, прагнення займатися управлінською діяльністю. Його основою є професійно-управлінська спрямованість (особисте прагнення людини застосувати свої знання в обраній професійній сфері), в якій виражається позитивне ставлення до професії, нахил та інтерес до неї, бажання вдосконалювати свою підготовку і т.д. Ступінь сформованості професійного інтересу визначає характер роботи майбутнього фахівця над собою з метою використання своїх можливостей і здібностей.

Психологічну природу діяльності людини неможливо пізнати без з'ясування її мотивів, які розглядаються як складні інтегральні психологічні утворення.

Психологічна готовність залежить також від соціально - психологічного забезпечення діяльності органу влади. Воно покликане сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням змін та нових напрямів діяльності органу. Соціально-психологічне забезпечення змін дає необхідні результати в умовах соціалізації діяльності. Вона полягає у наступному:

- досягненні розуміння стратегії органу влади усім персоналом;

- створенні умов за яких кожен працівник є готовим здійснювати стратегічні перетворення;

- готовності брати участь у прописаних прийнятими стратегіями діях;

- творчому пошуку нових шляхів та заходів вирішення стратегічних проблем органів влади [12].

Висновок. Психологічна готовність керівника до управління у змінному середовищі - це складне, системне, багатоаспектне особистісне утворення, тісно пов'язане із складовими управлінського процесу (плануванням, організацією, мотивацією, контролем), яке забезпечує успішну взаємодію особистості з іншими учасниками управлінської діяльності.

Структура психологічної готовності керівника до управління представлена мотиваційним, когнітивним, операційним та особистісним компонентами, які є адекватними вимогам, змісту та умовам управлінської діяльності в системі державної служби і в цілому забезпечують її ефективність.

Психологічна готовність керівника до управління є результатом спеціальної підготовки до діяльності, оскільки теоретична наявність необхідних управлінських мотивів, знань, технік управління тощо є лише необхідною, а не достатньою передумовою для здійснення управління. Лише в практичній діяльності зазначені здібності і навички реалізуються, переходять із потенційного в активний стан.

Даний процес визначається індивідуальними якостями, особливостями здоров'я, розвитком індивіда в дитинстві та юності, навчанням, досвідом трудової діяльності.

Формуванню готовність до управлінської діяльності сприяють:

- наявність спеціальних здібностей, інтересу до управлінської діяльності;

- уміння приймати ризикові рішення, вступати у конфліктні ситуації заради інтересів справи, активно діяти в екстремальних умовах;

- готовність до збільшення стресових навантажень; готовність до зміни умов праці та особистого життя.

Перспективами подальших досліджень мають бути вивчення особливостей процесу адаптації до змін.

Використані джерела інформації

1. Винославская О.В. Формирование психологической готовносты куратора академической греппы к воспитательной работе: Автореф. дис. канд. психол. наук: 19.00.07/НИИ психологии УССР. - К.: 1986. - 24 с.

2. Вознюк А.В. Формування психологічної готовності керівників освітніх організацій до управління атестацією педагогічних працівників: Автореф. дис. канд. психол. наук: 19.00.10/Інститут психології ім.Г.С. Костюка АПН України. - К.: 2007. - 23 с.

3. Методи управління змінами. Електронний ресурс. Режим доступу: http://ua - referat.com

4. Муніципальний менеджмент [Текст]: навч. посіб. / Ю.П. Шаров, І.А. Чикаренко, О.Ю. Бобровська [та ін.]; за наук. та заг. ред. Ю.П. Шарова; Нац. акад. держ. упр. при Президентові України, Дніпропетр. регіон. ін-т держ. упр. - Дніпропетровськ: ДРІДУ НАДУ, 2007. - 350 с.

5. Орбан-Лембрик Л.Е. Психологія управління: Навчальний посібник. - К.: Академвидав, 2010. - 544 с.

6. Петрова, І.Л. Управління змінами [Текст]: навч. посіб. / І.Л. Петрова, В.І. Поліщук, В.П. Печенізький; Фундація ПАУСІ. - К.: [б. в.]; Львів: ЗУКЦ, 2008. - 64 с.

7. Понятие изменений и нововведений. Електронний ресурс // режим доступу: http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-izmeneniyami.html

8. Рульєв В.А., Гуткевич С.О. Менеджмент: Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2011. Електронний ресурс. Режим доступу: http://pidruchniki. ws

9. Сороко, В.М. Аналіз ризиків і можливих сфер зловживань у системі виконавчої влади [Текст]: навч. - метод. матеріали / В.М. Сороко; Нац. акад. держ. упр. при Президентові України, Ін-т підвищ. кваліфікації керів. кадрів. - К.: НАДУ, 2011. - 72 с.

10. Сороко, В.М. Результативність та ефективність державного управління і місцевого самоврядування [Текст]: навч. посіб. / В.М. Сороко; Нац. акад. держ. упр. при Президентові України. - К.: НАДУ, 2012. - 260 с.

11. Шаров Ю.П. Управління змінами [Текст]: навч. посіб. / Ю.П. Шаров. - К.: Вид-во УАДУ, 1998. - 76 с.

12. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. - К.: КНЕУ, 2004. - 699 с.

Размещено на Allbest.ru