Удосконалення організації праці керівників органів державного управління

Размещено на http://allbest.ru

УДК 35.088

Удосконалення організації праці керівників органів державного управління

Тетяна Романенко

Вступ

Постановка проблеми. Проблема організації управлінської праці муніципальних службовців - один із найважливіших факторів ефективної праці місцевої адміністрації, її значення часто недооцінюється керівниками та спеціалістами адміністрацій. Однак саме раціональна організація управлінської праці істотно впливає на обґрунтований розподіл обов'язків всередині управлінського апарату, способи та терміни впровадження різноманітних технічних та організаційних запроваджувань, технологію виконання управлінських робіт, забезпечуючи стійке положення муніципальних утворювань.

Сучасні процеси реформування державної служби потребують нових прогресивних підходів формування потужного потенціалу державних службовців в Україні.

Дуже актуальне питання - розв'язання проблем професіоналізації державної служби з урахуванням механізмів формування здібностей державних службовців до інноваційного мислення в системі післядипломної освіти, оскільки дозволяє визначити оптимальні умови як зовнішніх, так і внутрішніх механізмів, спрямованих на покращення підготовки і перепідготовки управлінських кадрів, ефективну організацію праці.

Метою цієї статті є спроба знайти системний підхід до рішення проблем, з якими мають справу керівники та спеціалісти органів державного та муніципального управління, через удосконалення організації їх праці.

Багато наукових праць присвячується питанням удосконалення організації трудової діяльності керівників органів держуправління, серед них праці та статті таких авторів, як О. Чашина, В. Столярова, Т. В. Чернова, В.І.Васильєв, Д. Замордуєв, В. В. Кизилов, Ф. І. Радченко та інші.

Виклад основного матеріалу.

За словами давньокитайського філософа Лао-Цзи, кращий правитель - це той, про якого народ знає лише те, що він існує. Трохи гірше ті правителі, котрих народ любить та підносить. Ще гіршим є ті правителі, котрих народ побоюється, та гірші за всіх ті, котрих народ зневажає.

Слід визнати, керівники, які зустрічаються у всіх сферах людської діяльності, відносяться до двох останніх типів. За останнє десятиріччя ситуація змінилась кардинально, але нерівномірно. Керівників, яких підлеглі люблять та яких бояться, можна об'єднати у одну групу - різниця між ними невелика: у нас, зазвичай, якщо бояться - люблять, та навпаки. Це керівники з яскраво вираженим авторитарним стилем управління. Вони воліють керувати самостійно, не маючи довіри до своїх підлеглих, пригнічуючи будь-яку ініціативу, замикаючи прийняття рішень на собі.

Ось чому багато з них добре орієнтується у своїй справі, вважають обов'язковим для себе та своїх підлеглих відвідування різноманітних семінарів та тренінгів, читання модних книг з менеджменту, галузевих видань. Але так як ніхто, окрім них, не в змозі вирішити жодного, майже найпростішого питання, вони змушені сидіти на роботі, працюючи по 10-14 годин на добу, без свят та вихідних, жаліючись при цьому на відсутність у підлеглих ініціативи.

Головна проблема подібного типу керування у тому, що жодна людина, яка б вона не була видатна, фізично не в змозі керувати усіма процесами підлеглої їй установи. Постійно, у різних сферах діяльності, з'являються «блукаючі» проблеми, які не були усунені вчасно. Це призводить до накопичення помилок, до збоїв, авралів, неритмічної праці та, як наслідок - позначається на якості праці установи [1].

За характером муніципальної діяльності необхідним є керівник з демократичним стилем діяльності, здатний організовувати колегіальну працю, вислуховувати різноманітні точки зору, постійно звіряти прийняті рішення з ходом їх реалізації, не боятися вносити в них необхідні корективи. У реальному житті спостерігається поєднання цих двох типів керування: авторитарного та демократичного [2]. Є така думка, що кращій керівник - це той, якого не помічають. Це дуже рідкісний, але найефективніший тип керівництва. У природі існує багато структур, що само розвиваються, у яких відсутній «зовнішній керівник». Розвиток системи здійснюється за рахунок підлеглості усіх елементів єдиній меті та різноманітних петель зворотного зв'язку.

Установа - це теж система, тому для реалізації ефективного керівництва необхідно використовувати системний підхід. Треба визначити спільну для всієї установи мету, грамотно розкласти функції та відповідальність між підрозділами, щоб вони вирішували питання в межах спільної мети (не ділити мети для кожного підрозділу зокрема, а направити їхню діяльність на досягнення мети установи).

Залишилося встановити подвійний контроль над кожним процесом: перший - всередині процесу, інший - на виході першого та на вході у другий -та «закільцювати» його зворотнім зв'язком через керівництво процесом. Іншими словами, треба центри прийняття рішень (та відтворення відповідальності) максимально наблизити до місць появи проблем. Тоді установа працює як єдиний механізм, та технологія керівництва перетворюється в простий контроль над рухом установи (органу) до мети [1].

Одним з напрямків наукової організації труда муніципальних службовців є відтворення раціональної системи розділення труда та кооперації.

Розділення управлінського труда зазначає розмежування та відокремлення різних видів діяльності, а кооперація - спільну участь працівників у одному чи кількох взаємозв'язаних процесах. Разом вони закликані забезпечити якісне та ефективне виконання функцій, покладених на робітників. Розділення та кооперація праці взаємозв'язані та взаємозалежні. Це визначається у тому, що розділення процесу праці на окремі складники із закріпленням їх за певними робітниками чи групами робітників значною мірою визначають форму взаємодії.

Система планування, організація та стиль праці муніципальної адміністрації значною мірою залежать від особи керівника. На відміну від представницького органу, де усі рішення приймаються колегіально, а керівник виконує лише функції ведучого (спікера), адміністрації, як виконуючий орган організується на принципі єдиного керівництва. В залежності від попередньої професії, кваліфікації та особистих якостей голови адміністрації може змінюватись і сама її структура, наприклад, кількість заступників та розподіл обов'язків між ними.

До елементів організації праці керівників, розкриваючи її зміст, слід віднести:

• організацію праці в колективі (розподіл, регламентація праці за змістом, регламентація праці у часі), вибір систем та способів роботи;

• специфічні проблеми організації особистої праці (планування та розподіл робочого часу, керування потоком відвідувачів, індивідуальний робочий стиль, раціональне ведення кореспонденції);

• організацію використання засобів обчислювальної та оргтехніки;

• заходи з охорони праці, які забезпечують безпечні умови як для самого виконувача, так і для його оточення;

• заходи з укріплення дисципліни праці та усунення втрат робочого часу;

• створення матеріальної та моральної зацікавленості в покращенні як індивідуальних, так і колективних результатів праці;

• підвищення кваліфікації та культурно-технічного рівня працюючих;

• регламентація праці та відпочинку;

• виробнича естетика, улаштування, оснащення робочих місць та їх правильне обслуговування.

Перелічені вище спільні для будь якого об'єднання робітників елементи систем організації труда на різних підприємствах та різних соціально-економічних умовах реалізуються по-різному, однак їх успішна реалізація здебільшого базується на вмінні керівників та спеціалістів правильно організувати свою працю.

Важливим критерієм ефективної організації праці керівника (спеціаліста) є усунення дефіциту робочого часу. Дефіцит часу - це одна з тих проблем, які більш за все турбують керівників та спеціалістів різних рангів, адже часовий фактор для них, зазвичай, відіграє вирішальну роль. Час представляє собою ресурс, котрим кожний керівник (спеціаліст) володіє в абсолютно рівних кількостях. Для кожного керівника чи спеціаліста у зв'язку з цим проблема знаходиться не в тому, скільки він має, а як він використовує свій час.

Час - це унікальний ресурс, який не можна накопичити, як гроші; найменш негнучкий елемент нашого існування. Фактор часу - це ресурс, котрий тим дорожче коштує керівнику, чим неефективніше він їм користується.

Іноді керівнику чи спеціалісту для більш ефективної праці не потребується більш професійних знань або здібностей, ніж він вже має. А потрібно лише удосконалити свої практичні навички у праці, усунути недоліки які є, потурбуватися про більш ефективне використання робочого часу.

Необхідність обліку витрат робочого часу сьогодні визнається практично усіма керівниками та спеціалістами. На практиці, однак, мало хто з них дійсно вирішує для себе це питання, що призводить до ряду негативних наслідків: поспіху та безплановості у праці, перевтоми, слабкої мотивації праці. Основна причина того, що облік витрат робочого часу не знаходить широкого вживання у практиці праці керівників (спеціалістів) потребує обліку усіх виконаних робіт, систематичного слідкування за своїм робочим часом та вивчення його витрат. Це дає можливість аналізувати використання робочого часу, складати обґрунтовані плани особистої праці. Без обліку та аналізу використання робочого часу складені керівником плани особистої роботи виявляються відірваними від реальних умов [3]. Для вивчення змісту праці та структури витрат робочого часу керівників можуть бути використані наступні методи: анкетний та усний досвід, спостереження. Анкетний та усний досвід запроваджуються з метою вивчення існуючого стану організації праці та використання робочого часу, а також для вивчення думок працівників про необхідність проведення спеціальних заходів, що сприяють підвищенню ефективності та покращенню умов праці.

Раціоналізація робочих процесів, встановлення технічно обґрунтованих норм часу ґрунтується на всебічному вивченні виробничих та управлінських процесів, дослідженні взаємодії елементів їх складових, виявленні втрат та нераціональних витрат робочого часу.

На практиці вивчення витрат робочого часу керівників та спеціалістів найчастіше здійснюється за допомогою спеціальних спостережень, результати яких служать для: удосконалення організації праці та виробництва; розробки норм та нормативів часу; виявлення втрат та невиробних витрат робочого часу; встановлення причин невиконання та перевиконання норм.

Спостереження для вивчення витрат робочого часу різняться за видами, методами та способами реєстрування й формами запису результатів. Залежно від мети вивчення витрат робочого часу відрізняють такі види спостережень: фотографія робочого часу, хронометраж та фотохронометраж. У практиці нормування труда сьогодні найчастіше використовується метод фотографії робочого часу.

Незалежно від використаного виду спостереження, його практична реалізація припускає здійснення таких етапів: підготовка до спостереження; проведення спостереження; опрацьовування даних; аналіз результатів та підготовка організаційно-технічних пропозицій відповідно до мети досліджень, що проводяться. Зміст робіт на кожному з етапів багато в чому залежить від обраного об'єкта чи метода спостережень. Після завершення спостереження зареєстровані дані повинні бути систематизовані та проаналізовані відповідно до мети дослідження, що проводиться. Зміст аналізу - це царина організації особистої праці керівника (спеціаліста). Технічні заходи та засоби аналізу базуються на апараті математичної статистики, елементах графічних методів та ґрунтуються на сумуванні даних про витрати часу за різноманітним статтям номенклатури робіт. Для забезпечення можливості аналізу витрат часу усі види витрат необхідно згрупувати в окремі, відносно самостійні групи.

Класифікаційні групи витрат робочого часу керівника (спеціаліста) визначаються у залежності від обраного критерію. В якості критерію можуть бути такі фактори: характер виконаних робіт; функції керівництва колективом; місто виконання роботи; форма роботи; методи виконання управлінських операцій.

Використовуючи дані про структуру витрат, можна провести аналіз відповідності фактичних витрат робочого часу до запланованих, а також визначити втрати робочого часу з точки зору можливості досягнення зазначених цілей. Неважко визначити пропорцію, в якій час витрачається на отримання необхідної інформації, розподіл завдань та передання повноважень, проведення нарад, телефонні розмови, на інші питання, що не можна класифікувати. Можна визначити, скільки часу витрачає керівник на кожний вид роботи, пов'язаний з запровадженою практикою або з рішенням повторних завдань, та скільки на одноразові дії, саме адміністративну роботу.

У процесі аналітичної роботи з вивчення витрат робочого часу важливо отримати відповіді на ряд запитань, наведених нижче. Скільки часу витрачається на виконання спеціально виділених робіт ? Для цього необхідно просумувати час, витрачений на виконання найважливіших робіт доба за добою та за увесь період спостережень. Визначені найважливіші завдання можуть бути важливими для остаточних чи проміжних результатів роботи , або стояти під особистим контролем керівника.Де виконувалась робота? Відповідь на це запитання показує кількісні витрати часу в залежності від місця перебування керівника. З ким іспитник пов'язаний по роботі? Відповідь на це запитання характеризує взаємовідносини як у процесі основної діяльності, так і поза нею. Одночасно буває корисно встановити, як здійснюється взаємовідносини: по телефону, через особисті контакти або через посередника.

Як формується робочий день? Робочий день складається з нетривалих відрізків часу або складається з завчасно запланованих функціональних блоків?

Які витрати пов'язані з роботою, яка виконується? Якщо є можливість, то чи аналізується відповідність витрат часу до витрат фінансових або інших ресурсів при виконанні аналізованих робіт?

Хто завантажує час керівника? Аналізується зареєстрований час відповідно до того, від кого залежали витрати робочого часу? Тут важливо визначити, якою мірою керівник сам визначає використання свого робочого часу та яка доля інших осіб у використаному часі.

У які дні тижня та у який час керівнику (спеціалісту) не вдалось досягнути зазначеної цілі ? При проведенні такого виду аналізу мова не йде про виявлення повної картини, а лише про деякі важливі питання, пов'язані з розпорядком робочого дня, розподілом фонду часу при вирішенні завдань з урахуванням його раціональної структури.

На заключному етапі аналізу доцільно визначити підстави, що перешкоджають раціонально використовувати робочий час керівнику (спеціалісту). При цьому слід пам'ятати про те, що важливо враховувати не тільки зовнішні, а й так звані внутрішні перешкоди, коли керівник порушує хід свого трудового процесу. Це дозволить визначити шкідливі звички та найчастіші повторні помилки того стиля роботи, котрий практикує керівник (спеціаліст) [4].

Отриманні у результаті дослідження дані та проведений аналіз повинні забезпечити розробку практичних пропозицій з раціоналізації використання робочого часу керівником (спеціалістом) та усунення основних підстав втрат робочого часу. При цьому аналітичні дані та отримані знання необхідно використовувати в повсякденній практиці з метою закріплення позитивних сторін стиля роботи, що практикує керівник чи спеціаліст, та відмови від тих негативних рис, котрі вдалося встановити за допомогою проведеного аналізу. Слід відзначити, що організація особистої роботи керівників та спеціалістів являє собою сполуку прогресивних організаційних та технічних заходів, що забезпечують систематичне підвищення продуктивності їх праці. При цьому в колективі важко налагодити працю, коли керівник та його підлеглі не володіють сучасними способами та методами роботи, не удосконалюють свій індивідуальний робочий стиль.

Безперечно, готовність керівника чи спеціаліста до ефективної діяльності визначається знаннями, вмінням, навичками та особистими якостями. Однак, важливе значення відіграє вивчення причино-наслідкового механізму недоліків та проблем, а також пошук шляхів удосконалення своєї роботи.

Важливим кроком при створенні ефективної системи управління особистим часом для керівника (спеціаліста) є визначення цілей діяльності як на короткий, так і на довгий період. Управління на основі цілей не пов'язано з додатковими навантаженнями, так як базується на процесі планування з визначенням кінцевих термінів виконання намічених дій чи заходів [5].

Цілі, намічені керівником (спеціалістом), не тільки визначають ті дії, котрі слід здійснити, але й стимулюють їх виконання. Поставлення цілей позначає для керівника (спеціаліста) свідоме здійснення своїх дій. Постанова цілей діє як рушійна сила, енергія якої зникає лише тоді, коли мета досягнута. Цілі, які визначає керівник (спеціаліст), повинні бути:

- реалістичними та конкретними;

- орієнтованими не на здійснення діяльності, а досягнення конкретного результату;

- виміряними та обмеженими конкретними часовими термінами.

Визначення цілей - лише початковий етап. Необхідно перетворити мету в план дій з її досягнення. Необхідно визначити міру важливості та вирішити, які цілі та завдання найважливіші, а які можуть почекати. Успішне рішення завдання виділення мір важливості має сильний вплив на зріст ефективності роботи керівника (спеціаліста).

Засновком досягнення цілей керівником та спеціалістом є використання його робочого часу на реалізацію заходів, що ведуть до цих цілей. Багатьма керівниками (спеціалістами) «керують» випадковості. В них нема чіткої бази для прийняття рішень при плануванні часу. Послідовність їх дій часто керується зовнішніми факторами. Причинами цього є брак добре організованої бази для прийняття рішень, а також випрацьована звичка планувати час у недостатньому зв'язку з бажанням досягнути поставлених цілей.

Очевидним є той факт, що готовність керівника (спеціаліста) до ефективної роботи багато в чому визначається практикою його повсякденної діяльності, а вирішальне значення для формування стилю керівництва має раціональне використання робочого часу.

Введення періодів планування сприяє точнішому оцінюванню обставин у цілому полегшує виділення головного, підвищує рівень виконання та допомогає керівнику (спеціалісту) прийняти правильне рішення, як найбільш доцільно використати свій робочий час.

Щоб отримати якомога кращі результати при плануванні робочого часу, керівнику необхідно користуватись таким поняттям, як «періоди планування»: день, тиждень, місяць, рік. Кожний період планування повинен роздивлятися окремо. У зв'язку з цим рекомендується мати окремий план для кожного періоду.

Головна перевага, яка досягається шляхом планування роботи, - у тому, що планування робочого часу приносить виграш у часі, у керівника (спеціаліста) з'являється можливість використати робочий час, який він має, для плідної та успішної діяльності та досягти поставлених цілей із можливо меншою втратою часу. Планування, як найважливіша складова частина організації особистої праці, означає підготовку до реалізації поставлених цілей та структурування (упорядкування) робочого часу.

При розробці плану конкретного періоду рекомендується використовувати основні принципи та правила планування робочого часу:

• правило основного співвідношення (правило 60:40). Практика показує, що планована частина не повинна перевищувати 60 % спільного планового бюджету часу керівника (спеціаліста); вона носить назву періоду запланованої активності. 40 %, які залишилися, умовно слід розділити на дві частини по 20 % кожна. Перший блок представляє собою резерв робочого часу, відведений на виконання дій та робіт, не включених в сформований план, та носить назву періоду непередбаченої активності. Другий блок резервного часу відводиться на управлінську діяльність та творчу активність - це період спонтанної активності;

• аналіз раніше виконаних робіт та структури витрат робочого часу минулих періодів;

• регулярність та системність планування;

• реалістичність планування;

• письменна форма формує мого плану;

• перенесення незробленого. Невиконані робочі дії та заходи поточного планового періоду у тому випадку, якщо вони не втратили своєї актуальності;

• установлення часових норм та запланованих термінів виконання робіт, включених у план робочого періоду. У плані слід ставити точні часові норми на заплановані дії;

• установлення пріоритету (міри важливості) для кожної з робіт, включених у план;

• делегування (передоручання) робіт. У плані повинні знайти відображення й ті роботи, які делегуються для виконання іншим співробітникам.

Відповідно до наданої категорії робіт повинний бути запланований час для здійснення керівником контролю термінів, якості рішення та ін. [7]. У комплексі заходів, які забезпечують високу ефективність праці управлінського персоналу, важлива роль відводиться раціоналізації робочих місць. Раціональна організація робочого місця передбачає правильне планування та оснащення. Планування робочого місця - раціональне просторове розташування самого робочого місця, а також усіх необхідних елементів оснащення у зоні трудових дій робітника.

Тож, раціональне планування робочого місця передбачає таке розміщення усіх технічних засобів та робочих матеріалів, яке дозволить працювати без зайвих рухів, що призводять до втоми та додаткових витрат часу. Нормативні дані визначають розміри зон оптимальної досяжності, в яких праця найменш втомлива. Приймаючи до уваги ці розміри, можна приступати до рішення питання про розміщення окремих засобів труда та робочих матеріалів, враховуючи їх призначення та частоту використання.

Відрізняють нормальну та максимальну робочі зони. У нормальній зоні діяльності (робота виконується зап'ястями та пальцями рук, зігнутими у ліктях) повинні розташовуватися засоби, предмети праці, які найчастіше використовуються, та виконуються основні види робіт. В максимальній зоні (праця тут здійснюється витягнутими руками) розташовуються засоби та предмети праці, які використовуються значно рідше [7].

Основна вимога до раціонального планування робочого місця - забезпечення економії часу на пошук засобів та предметів праці. Проектуючи планування робочого місця, необхідно керуватися наступними вимогами:

• на поверхні робочого стола не повинно бути нічого зайвого;

• засоби праці повинні розташовуватися так, щоб забезпечувалась їх найкраща оглядність. Добра оглядність у поєднанні з постійністю місць зберігання повинні звести на ні втрати часу на пошук необхідних документів. Нормальною є така організація праці, за якої слово «шукати» взагалі виключено з лексикону керівника;

• рухи робітника повинні бути економними з позиції витрат часу та сил. Площа робочого місця повинна визначатися та відповідати чинним санітарним нормам, меблі - задовольняти функціональні, гігієнічні, психофізичні та естетичні вимоги. За санітарними нормами, встановленими у нашій країні, рекомендовані площі кабінетів для робітників апарату управління складає:

• кабінет директора - 24-54 кв. м;

• кабінет замісника директора - 12-24 кв. м;

• кабінет начальника відділу - 8-24 кв. м;

• кабінет спеціаліста - 4-8 кв. м;

• кабінет оператора комп'ютерного набору - 3,5-5 кв. м. [8].

Поспіль з традиційними робочими місцями робітників персоналу управління у теперішній час велике розповсюдження отримали автоматизовані робочі місця (АРМ). Організація та оснащення цих робочих місць має свою специфіку та особливості.

Автоматизоване робоче місце являє собою проблемо-орієнтований програмно-технічний комплекс, що замикає в собі технічні та програмні засоби, інформаційне та методичне забезпечення, призначене для рішення завдань користувача у деякому предметному обсязі та оперативного задовольняння його інформаційних та обчислювальних запитів безпосередньо на робочому місці у режимі діалогу з ЕОМ. Принципіальною особливістю вживанню АРМ є залучування споживачем інформації або кінцевих користувачів безпосередньо, без допомоги програмістів та операторів ЕОМ, до активного використання обчислювальної техніки [9].

За допомогою АРМ доцільно вирішувати задачі, обмежені у своїх інформаційних зв'язках на вході та на виході з іншими задачами, тобто локальні в інформаційному відношенні задачі.

Обов'язковою умовою розробки ефективного АРМ є спільна участь майбутнього користувача та розробника в цьому процесі. Це забезпечує краще усвідомлення усіх проблемних ситуацій, стимулює творчу діяльність користувача АРМ, сприяє підвищенню якості розробки АРМ.

Висока ефективність АРМ повинна забезпечити перетворення їх у надійні та доступні засоби накопичення досвіду управлінських робітників, аналізу, оцінки та вироблення економічно доцільних рішень [10]. Управлінський труд або труд у сфері управління є частиною сукупної суспільної праці. Поспіль з цим, це праця робітників апарату управління з реалізації функцій управління, націлена на досягнення цілей органу управління. Робітники органів державного та муніципального управління, виконуючи визначені функції управління або сприяючі їх виконанню, розділяються на основі спільної класифікації.

За спільною класифікацією, робітники органів управління, як і інші робітники розумової праці, розподіляються на основі їх функціональної ролі та за видами виконуваних робіт на три категорії: керівники, спеціалісти, технічні виконувачі.

Порадник у літературі з соціального управління визначається як персоніфіковане управління. Оскільки управління у соціальних системах є процесом впливу суб'єкта управління на об'єкт за допомогою реалізації основних функцій управління (планування, організація, контроль та облік, регулювання та координування), керівник здійснює вплив на керований об'єкт за допомогою реалізації усієї сукупності основних функцій управління. Іншими словами, керівник планує роботу підлеглих йому робітників, організує, контролює та враховує, а також регулює та координує їх працю. Спеціаліст виконує одну чи дві функції управління. Технічний виконувач здійснює одну чи кілька допоміжних функцій управління.

У літературі з соціального управління відрізняють три види розумової праці: евристична, адміністративна, операторна. В якості евристичної праці, яка найповнішою мірою відображає природу творчої розумової діяльності, розглядаємо працю керівників та спеціалістів. Вона, з точки зору функціонального призначення, характеризується як праця з дослідження та рішення різноманітних проблем. Евристична праця, в залежності від змісту, включає два види операцій: аналітичні та конструктивні. Аналітичні операції полягають у зборі необхідної для прийняття рішень інформації та її аналізу. Конструктивні операції забезпечують підготовку та прийняття управлінських рішень. Адміністративна праця, праця керівників спрямована на безпосереднє управління діями та поведінкою людей при здійсненні ними виробничої діяльності. Евристичний характер управлінської праці, та особливо адміністративної, визначають складність управлінської праці. Висока частота переключення уваги керівників при виконуванні ними своїх службових обов'язків визначає високу напругу адміністративної праці.

Процес адміністративної праці включає цілий ряд операцій: комунікаційних (прийом співпрацівників та відвідувачів), інформаційних (прийом та передача усних повідомлень, робота з документами), розпорядних (віддача письмових та усних нарад, розробки планів заходів), контрольно-оцінювальних (контроль виконання управлінських рішень, планів, завдань, доручень, оцінка результатів праці виконувачів та підрозділів, заохочування та накладання санкцій) [11].

Керівник у державному та муніципальному управлінні - це посадова особа, наділена повноваженнями для прийняття управлінських рішень, обов'язкових для виконання підлеглими їй працівниками. Керівники розподіляються за джерелом отримання повноважень на керівників органів державного або муніципального управління та керівників структурних підрозділів органів державного або муніципального управління. Повноваження керівників органів державного або муніципального управління визначаються законодавством. Керівники структурних підрозділів органів управління наділяються повноваженнями, які їм делегують керівники органів управління. При цьому відповідальність з керівників органів управління за делеговані ними повноваження не знімається [11]. державний муніципальний управлінський

Висновки

Розв'язання проблем професіоналізації державної служби з урахуванням механізмів формування здібностей державних службовців до інноваційного мислення можливе за допомогою раціональної організації та планування роботи керівників та спеціалістів у державному та муніципальному управлінні.

Перспективи у цієї сфері досліджень мають також психологічні моменти у праці держуправлінців (психотипи керівників, спеціалістів, відвідувачів та ін.).

Слід підкреслити у завершенні, що ця тема ще не вичерпана та чекає на нові дослідження.

Література

1. Чашина О. Научная организация труда в системе управления персоналом. - «Управление персоналом», № 12, червень 2007 р.

2. Столярова В. Проблемы государственной гражданской службы. Социальные стандарты и нормативы - « Кадровик. Кадровый менеджмент», № 1, січень 2007 р.

3. Чернова Т. В. Современные проблемы подготовки управленческих кадров - « Менеджер», № 9, вересень 2007 р.

4. Скурихина Т. Г. Механизм управления качеством человеческих ресурсов. - «Управление персоналом». - № 19.

5. Васильев В. И. О функциональном назначении местного самоуправления. - «Журнал российского права», № 7.

6. Замордуев Д. С одержание трудового договора с руководителем организации - Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2006 - № 9.

7. Организация рабочего места. Правила обустройства рабочего места. [Ел. ресурс] - Режим доступу: lib.chdu.edu.ua.pdf.posibnuku. 189.49.pdf.

8. Кизилов В. В. Обязанности и ответственность должностных лиц. - «Издательство Саратовского университета», 2006.

9. Кучкаров З. Реорганизация системы организационного управления администрации области. - «Управление персоналом», 2007. - № 16.

10. Радченко А. И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Посібник. Ростов на Доні.

11. Лучший руководитель. Управленцы в классификации Лао-Цзы. [Електронний ресурс] - Режим доступу: www/mosresult/ru/Articles-new/ Classification_of_ managers.html.

Анотація

УДК 35.088

Удосконалення організації праці керівників органів державного управління. Тетяна Романенко

Висвічуються проблеми, з якими мають справу керівники та спеціалісти органів державного управління, та робиться спроба віднайти системний підхід до рішення цих проблем. Розглядається організація особистої роботи керівників та спеціалістів органів державного та муніципального управління, їх робочого місця, а також планування їх роботи, враховуючи особливості їх праці.

Ключові слова: держуправління, керівники, удосконалення праці, організація.

Размещено на Allbest.ru