Организационные патологии управления кадровым резервом на государственной гражданской службе

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Организационные патологии управления кадровым резервом на государственной гражданской службе

Аржанухин С.В.,

Зерчанинова Т.Е.

В статье рассматриваются проблемы управления кадровым резервом на государственной гражданской службе. Анализ практик работы с резервом кадров позволил выявить организационные патологии, снижающие эффективность управления кадровым резервом. В соответствии с принципами компетентностного подхода предложены способы преодоления организационных патологий управления кадровым резервом.

Ключевые слова: государственная служба, кадровый резерв, организационные патологии, эффективность управления кадровым резервом.

гражданская служба кадровый резерв

Проблема управления кадровым резервом на государственной гражданской службе имеет несколько взаимосвязанных аспектов: а) социально-экономический аспект отражает зависимость управления кадровым резервом, прежде всего качеством профессионального состава резервистов, его развития и социальной полезности, от выбора стратегии развития российского общества: или стратегия в рамках концепции «второй индустриализации», или стратегия в рамках концепции «постиндустриального общества»; б) социально-политический аспект связан с тем, что смена политических лидеров на федеральном, а в ближайшее время - и региональном уровнях, в результате демократических выборов практически означает обновление всех «ключевых» фигур аппарата профессиональных административных служащих и, как следствие, острейшую потребность в новых кадрах, отвечающих интересам пришедшего к власти лидера, положениям его программы и ожиданиям электората; в) организационно-функциональный аспект связан с тем, что, с одной стороны, советская система форм и методов номенклатурно-партийного управления исчерпала свои возможности, с другой стороны, в наше время в большинстве субъектов Федерации была запущена в новый редакции советская модель работы с резервом номенклатурных кадров, усовершенствованная элементами конкурсного отбора будущих резервистов.

Обозначенные аспекты проблемы управления кадровым резервом говорят о достаточно сложных и противоречивых процессах, происходящих в современном управлении кадрами государственной гражданской службы, которые по прошествии времени с 1991 года уже нельзя просто отнести к «болезням роста» и списать на «неразвитость демократии» или «ошибки ученичества» в государственном управлении.

Основная проблема исследования заключается в наличии организационных патологий, которые препятствуют эффективному управлению кадровым резервом на гражданской службе и не позволяют обеспечить адекватный отбор и подготовку резервистов для инновационного развития страны, преодоления ее технологического отставания.

Целью статьи является анализ организационных патологий управления кадровым резервом на государственной гражданской службе и способов их преодоления.

В качестве методологической базы исследования использовались принципы системного, деятельностного и компетентностного подходов.

Системный подход позволяет рассмотреть управление кадровым резервом с точки зрения принципа системности, который раскрывается через принципы целостности, структурности, принцип взаимозависимости системы и среды, принцип иерархичности, принцип множественности описания каждой системы.

Деятельностный подход позволяет сделать акцент на активности субъекта (резервиста), его саморазвитии и реализации его потенциала. «Деятельность - это потенциальная способность к саморазвитию, самопреображению… Деятельность - это особого рода “равнодействующая” способностей, навыков, возможностей, мотиваций, знаний, намерений, амбиций, самоотречения членов общества, а также структурных условий, в которых этим членам приходится действовать» [1, с. 551]. Технология реализации деятельностного подхода к анализу различных аспектов профессиональной деятельности государственных служащих представлена в ряде публикаций В.Г. Горба [2; 3; 4].

Еще один используемый в работе методологический подход - компетентностный - «декларируется в последнее время как отправная точка всей деятельности по управлению персоналом: с его помощью можно осуществлять отбор кадров, оценивать качество их работы, строить систему карьеры и обучения» [5, с. 18].

Основной гипотезой исследования является предположение о несоответствии сложившейся практики управления кадровым резервом потребности формирования высокого уровня компетентности резервистов в новых социально-экономических условиях перехода России к инновационному пути развития, что снижает эффективность управления кадровым резервом на государственной гражданской службе.

Управление кадровым резервом на государственной гражданской службе - это целенаправленная и последовательная система мероприятий по планированию, формированию, развитию, мотивации и оценке кадрового резерва служащих.

Управление кадровым резервом должно основываться на принципе соответствия кадровой политики в системе исполнительных органов власти субъекта Федерации: а) стратегии социально-экономического развития российского общества в целом; б) стратегии развития государственной власти РФ, в) стратегии социально-экономического развития регионов, принятой до 2020 года и г) ориентации на долговременное планирование.

Внедрение и совершенствование механизмов формирования кадрового резерва является одним из ожидаемых результатов федеральной программы «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)». В рамках такого направления Программы, как «Внедрение на государственной службе эффективных технологий и современных методов кадровой работы», предусмотрены некоторые мероприятия по работе с кадровым резервом:

1. разработать комплекс мер по формированию современного кадрового резерва государственной службы в целях обеспечения преемственности и передачи накопленного профессионального опыта государственных служащих молодым специалистам;

2. разработать и обеспечить применение современных методик проведения конкурсов формирования кадрового резерва;

3. повысить на основе разработки и использования научно обоснованных методик объективность оценки профессиональных знаний и навыков граждан и государственных служащих при проведении конкурсов на включение в кадровый резерв [6].

Интересен опыт Приволжского федерального округа по реализации данной Программы. В рамках Совместного плана мероприятий по реформированию и развитию системы государственной гражданской службы Российской Федерации в Приволжском федеральном округе было разработано «пилотное» направление «Реализация инновационных механизмов при отборе и оценке кадров, формировании действенного резерва кадров» (ответственные субъекты - Кировская, Саратовская области) связано с созданием государственного квалификационного центра оценки гражданских служащих с разветвленной сетью региональных (межрегиональных) квалификационных центров оценки в регионах Приволжского федерального округа [7, с. 36-37].

В Пермском крае успешно завершился проект «Резерв губернатора края». Он предполагал «создание специальных “резервных” должностей помощников руководителей высшего звена, которые замещаются на условиях срочных целевых контрактов специалистами соответствующей квалификации. После реализации авторских проектов в должности помощника руководителя часть участников проектов была переведена на должности категории “руководители”, некоторые продолжили служебную деятельность на должностях категории “специалисты”, перешли в организации края и заняли руководящие должности» [8, с. 10].

В настоящее время в Российской Федерации разработана обширная нормативно-правовая база работы с кадровыми резервами как на федеральном, региональном, так и на местном уровнях. Организация работы с резервом управленческих кадров на федеральном уровне осуществляется в рамках федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010-2015 годы)», в которой обозначено, что «актуальность решения задачи по подготовке и переподготовке резерва требует разработки и внедрения эффективного инструментария по оценке профессионального потенциала лиц, включенных в резерв, определения стратегии их подготовки и переподготовки, выбора конкретных подходов и методик с использованием специализированных программ по подготовке и переподготовке резерва» [9].

В субъектах Российской Федерации, входящих в состав Уральского федерального округа, совершенствуется законодательная база работы с резервом управленческих кадров. «Так, например, в сентябре с. г. в Ямало-Ненецком автономном округе принят закон “О резервах управленческих кадров в Ямало-Ненецком автономном округе”, который закрепил новый принцип формирования резерва - по группам управленческих должностей, близких по профессиональной принадлежности, что позволяет оптимизировать численность резерва и повысить эффективность его использования. В Свердловской области указом Губернатора утверждено новое положение о резерве управленческих кадров.

Внесены поправки и дополнения в уже действующие целевые программы субъектов по реформированию и развитию государственной гражданской и муниципальной службы. В том числе и по вопросам резерва управленческих кадров.

Заметно активизировалась работа по повышению эффективности использования резерва. Так, из 320 состоявшихся назначений на должности заместителей высшего должностного лица субъекта Федерации, руководителей и заместителей руководителей органов исполнительной власти более половины - из резерва управленческих кадров.

Если в 2007 г. количество должностей, замещаемых из кадрового резерва, составило 26% от общей численности, то в 2010 г. это число возросло почти в два раза (48,8%). А в Тюменской области и Ямало-Ненецком автономном округе в 2010 г. замещение вакантных должностей государственной гражданской службы проводилось исключительно из кадрового резерва» [10, с. 11].

По рекомендации аппарата полномочного представителя на официальном сайте Правительства Свердловской области (http://midural.ru/) создана электронная страница «Резерв управленческих кадров», на которой размещается информация о резерве, сведения о назначениях из резерва и др. Опубликованы список лиц, избранных (назначенных) из резерва управленческих кадров Свердловской области (51 чел.) и список резерва управленческих кадров Свердловской области (333 чел.) [11].

Таким образом, можно сделать вывод, что разработана четкая нормативно-правовая основа работы с резервом, алгоритмы формирования резерва кадров и работы с включенными в него лицами, методики организации и проведения конкурсов на включение в кадровый резерв. Однако анализ сложившихся практик управления кадровыми резервами на государственной службе позволил выявить ряд проблем.

В. Осейчук обращает внимание на то обстоятельство, что «кадровая политика осуществляется вне общественного влияния. Об этом, в частности, свидетельствует и опыт формирования резерва» [12, с. 39].

Н. В. Подбельский провел критический анализ функционирования систем управленческого резерва на федеральном, окружном, региональном, местном уровнях и выявил следующие ключевые недостатки системы управленческого резерва:

1. Неадекватное многообразие ключевых резервируемых должностей, а как следствие - наборов необходимых компетентностей.

2. Закрытость квалификационных требований и критериев оценки или необоснованное их отсутствие при внешней декларации.

3. Наличие различных, порой некоррелируемых друг с другом правил, технологий, способов привлечения, отбора и оценки одних и тех же кандидатов.

4. Разобщенность процессов подбора с процессами подготовки, обеспечивающая отрицание параметров развития и направлений работы с резервистами.

5. Отсутствие единого действенного центра управления, планирования, анализа, прогнозирования и распределения резерва [13, с. 18].

В. Д. Семенов, характеризуя проблемы в формировании резерва управленческих кадров, отмечает, прежде всего, проблемы определения оптимальной численности резерва и времени нахождения в резерве состоящих в нем лиц. Кроме того, по его мнению, много вопросов возникает относительно подготовки включенных в резерв лиц: «Проведенный анализ свидетельствует, что формы и методы, а главное - содержание этой работы, должны существенно отличаться от тех, которые используются в процессе дополнительного профессионального образования государственных и муниципальных служащих, не состоящих в резерве. Нередко в процессе подготовки лиц, включенных в резерв управленческих кадров, то есть тех, кто в ближайшее время может занять ключевые посты на государственной и муниципальной службе, в приоритетных отраслях экономики, в ходе занятий рассматриваются темы, которые не отвечают потребностям субъектов Федерации» [14].

Проверка хода реализации органами государственной власти Свердловской области федерального законодательства о государственной гражданской службе, а также формирования и использования резерва управленческих кадров выявила ряд проблем: «критерии оценки профессиональных знаний кандидатов для включения в резерв области крайне низкие. Так, в письменном испытании на знание законодательных актов Российской Федерации, Свердловской области и иных нормативных правовых актов содержится всего 10 вопросов, которые не соответствуют по своей сложности уровню управленческих должностей… Из запланированных на указанные мероприятия 690,0 тыс. рублей в 2009 году фактически было выделено только 350,0 тыс. рублей… Выявленные в ходе проверки недостатки свидетельствуют о недостаточном уровне нормативно-правового и финансового обеспечения полномочий субъекта Федерации, определенных федеральным законодательством, а также отсутствии системного подхода в части исполнения Поручений Главы государства по формированию и использованию резерва управленческих кадров» [15].

Анализ проблем позволяет сделать вывод о формировании организационных патологий в управлении кадровым резервом.

Если в управлении кадровым резервом теряется свойство актуальности резерва (потребность в резервисте оказалась или уже удовлетворена, или же была в силу разных причин нивелирована), нарушается принцип соответствия резервиста характеру должности и типу резерва (нарушены или не выявлены в необходимой и достаточной мере требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности или группе должностей), игнорируется перспективность резервиста (не принимаются во внимание ориентация на профессиональный рост, образовательный и возрастной ценз, стаж работы в должности, динамичность должностной карьеры в целом, состояние здоровья и др.), то кадровый резерв превращается в кадровый дисрезерв. Кадровый дисрезерв - это форма организационно-управленческой патологии, связанная как с отклонением от нормы, так и с дисфункцией. Риски массового возникновения подобных кадровых патологий усиливаются в период проведения крупномасштабных экономических и социальных преобразований в обществе.

Для интерпретации сущности организационных патологий необходимо обратиться к управленческой школе А.И. Пригожина: «Будем считать организационными патологиями причины устойчивого целенедостижения организаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть» [16, с. 96].

Организационная патология в управлении кадровым резервом как отклонение от нормы означает отклонение от нормативно-регламентирующей базы управления резервом кадров. Под организационной патологией управления кадровым резервом на государственной гражданской службе нами понимается устойчивое нерешение задач управления резервом кадров или такое решение задач, которое связано со значительным, существенным увеличением затрат времени, сил, средств по сравнению с запланированным или средними по смежным, аналогичным областям (например, затраты на формирование кадрового резерва чиновников в регионах со схожим уровнем социально-экономического развития).

В соответствии с типологией организационных патологий, предложенной А.И. Пригожиным [16, с. 96-104], можно выделить три основных типа организационных патологий в управлении кадровым резервом на гражданской государственной службе: а) патологии в организации отделов кадров (обособленность отдела кадров от профессиональной деятельности других подразделений, бюрократизация - чрезмерное, рационально необоснованное количество процедур, превышение полномочий, формальное создание кадрового резерва с целью только отчитаться перед вышестоящими структурами); б) патологии в управленческих кадровых решениях («маятниковые» решения - меры и контрмеры (сначала, например, произвести отбор в кадровый резерв без учета стратегии, а затем принять контрмеры - произвести оценку готовности резервиста, что вызывает, в свою очередь, новые контрмеры и т.д.); разрыв между принятием и исполнением решения - значительное осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами, резкое снижение (или завышение) скорости исполнения решения и получения результата; стагнация - уклонение от нововведений, инноваций или неумение осуществлять изменения, направленные на своевременную адаптацию к новым социально-экономическим условиям и вызовам реальности; подавление развития функционированием; демотивирующий стиль руководства - преобладание негативных оценок действия служащих, их постоянная критика и отсутствие поощрений («жесткое» отношение к людям на фоне «мягкого» отношения к решению проблем); инверсия - результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели); в) патологии в организационных кадровых отношениях (конфликт - раздел органа власти на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества; неуправляемость - потеря власти управляющего органа над подведомственными; бессубъектность - безразличие, безынициативность служащих, отсутствие осмысленности у служащих предпринимаемых действий; преобладание личных отношений над служебными; рассеивание целей; возникновение клик - использование ресурсов органа власти руководящей группой в личных целях).

Как видно из приведенной типологии, организационные патологии в управлении кадровым резервом зависят от множества факторов как субъективного, так и объективного характера, связаны с элементами организационной структуры власти. Следовательно, организационно-управленческая диагностика, устранение патологий и мониторинг ситуации требуют системного подхода к кадровой работе. Попытка излишне прямолинейного устранения патологии в управлении кадровым резервом может спровоцировать появление новой патологии в другой части системы управления кадрами государственной гражданской службы.

Научно-методическое обеспечение работы с резервом управленческих кадров в настоящее время является достаточно разработанным. Однако более пристального внимания требуют вопросы методологического обоснования управления кадровыми резервами.

В ходе опроса экспертов Минюста РФ (76 человек) и ФСПП (75 человек), который проводился в 2010 г., были выявлены критерии формирования кадрового резерва (табл. 1).

Таким образом, такой критерий, как профессионализм, в ответах обеих групп экспертов занял лидирующую позицию с большим отрывом от остальных критериев [17, с. 15-16].

Принцип компетентности, на наш взгляд, должен быть базовым при формировании кадрового состава органов государственной власти, а также при формировании и развитии кадрового резерва. Поэтому формирование и развитие кадрового резерва должно быть основано на компетентностном подходе, который делает измеримыми показатели компетентности резервистов, что позволяет управлять развитием профессионального потенциала лиц, входящих в резерв, и дает возможность выявить необходимые требования к профессиональной подготовке резервистов и комплекс условий, необходимых для их обучения. В качестве основы для компетентностной модели развития потенциала лиц, входящих в резерв, можно взять модель профессиональной компетентности государственного гражданского служащего, предложенную В.Г. Горбом, включающую лидерский, социокультурный и профессиональный потенциал [18]. Развитие указанных потенциалов обеспечивает повышение уровня профессиональной готовности резервистов к конструктивной служебной деятельности, обеспечивающей социально-экономическое развитие региона и страны.

Таблица 1 Критерии формирования кадрового резерва, %

При формировании кадрового резерва необходимо работать с активной и подготовленной частью персонала, способной к продуктивному личностно-профессиональному развитию, обладающей потенциалом для замещения вышестоящих должностей. Система обучения резервистов также должна быть направлена на развитие профессиональных компетенций. «Профессиональные, в том числе управленческие компетентности подразделяются на ключевые, базовые и специальные. Ключевые - это общие, универсальные компетентности человека, необходимые для продуктивной деятельности в любой области. К ним относят общенаучные, инструментальные, социальные, общекультурные и личностные способности специалиста. Базовые - это компетентности в организационно-управленческой сфере, т.е. способности административного работника к прогнозированию, планированию, организации, координации, контролю и надзору, учету и анализу. Специальные - это компетентности, необходимые для решения конкретной административной задачи. Среди них выделяют способности управленца к проектной, информационно-аналитической, научно-исследовательской и образовательной деятельности» [5, с. 19].

Важно также особо отметить, что все выделенные качественные характеристики государственных служащих могут проявиться только в определенных условиях. Если, например, стратегия развития государственной власти не отвечает жизненно важным интересам социальных групп и слоев граждан или стратегия социально-экономического развития региона ставит заведомо простые цели, подкрепленные к тому же и низким качеством долгосрочного планирования, то профессионально значимые качества гражданского служащего не раскрываются, а в конечном итоге - обесцениваются, утрачивают свою качественную характеристику в рамках сложившегося положения дел. В этом случае служащий характеризуется не как «кадр», а как «профессиональный потенциал гражданина» или «профессиональные возможности человека», а все эти определения переходят в «общий котел» под названием «кадровый потенциал общества» - в лучшем случае, а реально - оказываются мощным тормозом в общественно-политическом и социально-экономическом развитии. Подобно тому, как кадровая политика является существенным элементом стратегически ориентированного менеджмента, так и кадры государственной гражданской службы получают свою характеристику только через конкретные стратегические цели и задачи, которые в конечном итоге и определяют социальную полезность профессиональных качеств служащих, наряду с другими эмерджентными свойствами (открытость, динамичность и др.). «Целевая» характеристика кадров является решающей в их характеристике, а ее утрата означает разрушение кадров как профессионально квалификационной общности, которая оказывается не способна выполнить ни своего организационного, ни своего институционального предназначения. Качество стратегического менеджмента определяет качество всех кадровых технологий, включая и управление кадровым резервом. «Очевидно, что существенное отставание России в социально-экономическом плане от развитых стран обусловлено в первую очередь архаичной моделью кадровой политики и кадровой работы с руководящим составом государственной и муниципальной службы. И если мы желаем модернизировать экономику, занять достойное место в мировом сообществе, в первую очередь необходимо внести существенные коррективы в кадровую политику в отношении руководящего звена государственной и муниципальной службы» [12, с. 39].

В целях совершенствования управления кадровым резервом специалистами предлагаются разнообразные модели. Н.В. Подбельским разработана организационная модель системы регионального управленческого резерва, опирающаяся на компетентностный подход, который позволяет сформировать модель компетентности профессионального управляющего, «представляющую совокупность интегрированных из сфер экономики и управления, принятых региональным деловым сообществом компетентностей, наличие которых (или обоснованное стремление к их обладанию) позволит с определенной долей успешности замещать управленческие должности, независимо от их отраслевой и ведомственной принадлежности» [13, с. 19].

Модель основана на целостном единстве всех ключевых компонентов процесса управления компетентностью менеджмента в регионе (поиска, отбора, оценки, обучения, консультирования, сопровождения, экспертного взаимодействия), ориентированных на достижение целей регионального социально-экономического развития [13, с. 20]. Каждый блок модели наполнен различными методиками, способами и рекомендациями.

В целях научно-методического обеспечения управления кадровым резервом и преодоления организационных патологий нами предлагаются некоторые рекомендации и разработки.

Нормативно-регламентирующая база управления кадровым резервом должна включать в себя следующие механизмы:

1. формирования номенклатуры должностей, на которые будет создаваться резерв (на основе анализа принятой стратегии, оценки имеющегося кадрового потенциала государственной гражданской службы и рынка труда, кадровой политики в исполнительной ветви государственной власти);

2. оценки выделенных категорий должностей с точки зрения требований к кандидатам и формирования нормативного компетентностного профиля по каждой должности (или категории должностей);

3. оценки степени готовности резервиста на основе разработанной системы релевантных методов определения уровня сформированности компетенций по каждой должности и реальной модели компетентностного профиля резервиста;

4. сопоставления нормативной модели и реальной модели компетентностного профиля резервиста и выбора релевантной программы формирования и развития компетенций до необходимого уровня;

5. бюджетирования программ развития резервистов;

6. мотивации и удержания кандидатов в кадровом резерве;

7. формирования и контроля заинтересованности руководителей резервиста как в постоянном применении, так и в систематическом развитии профессионально значимых качеств резервиста;

8. «горизонтальной» и «вертикальной» ротации резервистов;

9. контроля и систематической оценки (мониторинга) эффективности как процессов, так и результатов управления кадровым резервом.

Последнее положение, касающееся проблемы оценки эффективности управления кадровым резервом, редко затрагивается в нормативно-правовой базе. Чаще всего идет речь об эффективности использования кадрового резерва, под которой понимается назначение преимущественно из резерва.

Оценка (мониторинг) эффективности управления кадровым резервом - это процесс систематического сбора и анализа информации о текущем состоянии резерва кадров по системе показателей. Его цель заключается в накоплении и анализе информации, позволяющей оценить динамику изменения показателей, результатов работы с резервом, оценить эффективность расходования бюджетных средств, своевременно выявить и устранить отклонения в работе с резервом. Результаты мониторинга позволяют определить зоны, требующие приоритетного внимания, сформировать перечень мероприятий по повышению результативности работы с резервом, в том числе по снижению неэффективных расходов, а также выявить внутренние ресурсы для повышения качества работы с резервом.

Оценка эффективности управления кадровым резервом осуществляется на основе трех групп показателей:

1. Показатели состава резерва

2. Показатели насыщенности резерва

3. Показатели затрат на развитие резерва

В целях оценки эффективности управления резервом могут быть рассчитаны коэффициенты:

· коэффициент насыщенности резерва по каждой должности - частное от деления количества человек, состоящих в резерве, на количество должностей в резерве. Насыщенность резерва должна составлять 2 и более человек на одну должность;

· коэффициент использования резерва - доля лиц, состоящих в резерве, назначенных на вакантную должность (%). Рассчитывается путем деления количества лиц, назначенных на вакантные должности из резерва, на количество человек, состоящих в резерве, и умноженное на 100 %;

· коэффициент эффективности резерва - доля лиц, назначенных на вакантные должности из числа лиц, состоящих в резерве (%). Рассчитывается путем деления количества человек, назначенных на вакантные должности, на количество человек, назначенных на вакантные должности из резерва, и умноженное на 100 %.

Литература

1.Штомпка П. Социология. Анализ современного общества: Пер. с польск. С.М. Червонной. М.: Логос, 2008. 664 с.

2.Горб В.Г. Методология разработки должностных регламентов государственных гражданских служащих // Государственная служба. 2007. № 4. С.43-53.

3.Горб В.Г. Методологические основы проектирования стандартов профессиональной подготовки // Государственная служба. 2009. № 3. С. 39- 44.

4.Горб В.Г. Методологические основы определения эффективности и качества результатов профессиональной деятельности государственных и муниципальных служащих // Научный вестник Уральской академии государственной службы: политология, экономика, социология, право. 2011. № 3. С. 13-22.

5.Зинченко Я.Г. Профессионализация государственной гражданской службы в российском обществе. Автореферат дисс… кандидата социологических наук. Ростов-на-Дону. 2009. 31 с.

6.О федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)»: Указ Президента РФ от 10.03.2009 № 261 (в ред. от 12.01.2010) [электронный ресурс] // Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

7.Антошина Н. Опыт развития государственной службы в Приволжском федеральном округе // Государственная служба. 2009. № 6. С. 35-38.

8.Антошина Н. Отработано на «пилотных» проектах // Государственная служба. 2010. № 6. С. 9-10.

9.Об утверждении федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010-2015 годы)»: Распоряжение Правительства РФ от 22.04.2010 № 636-р [электронный ресурс] // Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

10.Семенов В. За качество управленческих кадров // Государственная служба. 2010. № 6. С. 11-12.

11.Список лиц, избранных (назначенных) из резерва управленческих кадров Свердловской области [электронный ресурс]. Официальный сайт Правительства Свердловской области [сайт] // Режим доступа: URL: http://www.midural.ru/100033/100348/100352/ (дата обращения 11.02.2012).

12.Осейчук В. Как преодолеть кадровый голод на гражданской и муниципальной службе? // Государственная служба. 2010. № 2. С. 38-41.

13.Подбельский Н.В. Теоретико-методологические основы построения и функционирования региональных систем резерва управленческих кадров. Автореферат дис… кандидата экономических наук. Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2010. 26 с. [электронный ресурс]. Официальный сайт Института экономики УрО РАН [сайт] // Режим доступа: URL: http://www.uiec.ru/content/files/Autoreferat/Podbel.rar (дата обращения 11.02.2012).

14.О повышении качества научно-методического и информационно-аналитического обеспечения процесса реформирования и развития государственной и муниципальной службы: доклад Председателя Правления Ассоциации «Уральский окружной ресурсный центр государственной и муниципальной службы» В.Д. Семенова на совещании Уральского федерального округа 23 декабря 2010 г. в г. Кургане [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.ucsms.ru/ed.php?id=47 (дата обращения 11.02.2012).

15.Информация по результатам проверки хода реализации органами государственной власти Свердловской области федерального законодательства о государственной гражданской службе, а также формирования и использования резерва управленческих кадров [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.ucsms.ru/pages2.php?id=22 (дата обращения 11.03.2012).

16.Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 864 с.

17.Тавокин Е. Принципы, источники, меры оптимизации кадрового состава // Государственная служба. 2010. № 6. С. 15-20.

18.Горб В.Г. Компетентностный подход к аттестации и квалификационному экзамену государственных гражданских служащих // Государственная служба. 2008. № 1. С. 5 -13.

Размещено на Allbest.ru