Базовый документ по работе с резервом руководящих кадров: практика разработки

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Базовый документ по работе с резервом руководящих кадров: практика разработки

Пархимчик Е.П.

Цель. Проанализировать и раскрыть типичные проблемы работы с резервом руководящих кадров организаций, предприятий, которые смогут позитивно влиять на преодоление формализма.

Методы. В работе используются системный подход, сравнительный анализ.

Результаты и научная новизна. Для эффективной работы с резервом в крупных и средних организациях (предприятиях) предложена разработка локального нормативного правового акта - положения о работе с резервом, которое структурно может состоять из 10 разделов. Частью его станут приложения из различных документов, позволяющим наполнить каждый раздел положения живым содержанием на каждом этапе работы с резервом. Автор приводит пример формата положения через один из разделов положения.

Ключевые слова: кадровая служба и ее обязанности по работе с резервом, положения о работе с резервом, резерв резервом руководящих кадров, система работы с резервом, формирование резерва.

формализм нормативный акт кадровый резерв

Важнейшим фактором обеспечения устойчивого инновационного развития страны является эффективная работа с управленческим ядром организаций, предприятий - резервом руководящих кадров (далее - резерв). Резерв - это специально сформированная и подготовленная группа работников, способных по своим профессиональным, деловым и личностным качествам к замещению вакантных руководящих должностей более высокого уровня.

Формирование резерва и организация работы с ним является одним из приоритетов государственной кадровой политики. На протяжении ряда лет в стране последовательно создавалась нормативная правовая база для обеспечения системной работы с резервом в государственных органах и иных государственных организациях [1,2]. Целями создания резерва являются: обеспечение эффективного, устойчивого развития организации, минимизация срока адаптации руководителей в новых должностях; постепенность, планомерность смены поколений, благодаря которой обеспечиваются экономическая и управленческая безопасность организаций, сохраняются преемственность, развиваются внутриорганизационные традиции, культура, повышается лояльность ведущих работников, крепнет их уверенность в успешном развитии деловой карьеры.

Результаты работы с резервом всех уровней в системе государственных органов и организаций в Беларуси находятся под пристальным контролем [3]. К сожалению, в работе с резервом существуют проблемы, которые не разрешены до сих пор [3, 4]. Президент Республики Беларусь А. Лукашенко, посещая в июле 2014 года Могилевскую область, потребовал активизировать работу по формированию резерва руководящих кадров, дал конкретные поручения для обеспечения преемственности, своевременной смены руководителей организаций, предприятий [4].

Вероятно, до сих пор остаются актуальными недостатки, выявленные в ходе исследования организаций, предприятий с численностью работающих свыше 500 человек. проведенных под научным руководством автора [5]. Наряду с анализом опыта формирования и реализации кадровой политики изучались и ее конкретные направления, в том числе и работа с резервом. В качестве экспертов выступили в основном руководители кадровых служб организаций.

Результаты исследования свидетельствовали, что резерв создавался на всех средних и крупных предприятиях, но на 42,9 % из них слабо проводилась работа по подготовке включенных в резерв, а отбор работников в резерв производился без должного анализа деловых и личностных качеств кандидатов, без применения хорошо разработанных и адаптированных к нашим условиям методик. На большинстве обследованных предприятий (56,7%) отсутствовала система служебного и профессионального роста. Вакантные должности руководителей и специалистов нижнего уровня, по оценке 40% экспертов, зачастую заполнялись молодыми специалистами, которые из-за низкой зарплаты не задерживались на предприятиях.

Важным инструментом совершенствования работы с резервом является оценка результатов трудовой деятельности руководителей и специалистов во время периодической аттестации. На абсолютном большинстве предприятий (87,1 %) аттестация проводилась регулярно, однако ее результаты не всегда использовались должным образом: рекомендации аттестационной комиссии учитывались при профессиональном продвижении работников только на 48,6 % предприятий. На большинстве предприятий (56,7 %) отсутствовала система служебного и профессионального роста. Решение о назначении работника на должность нередко принималось келейно. Имеющиеся недостатки отрицательно сказывались и на отношении работников к повышению квалификации: имела место недостаточная заинтересованность работников в повышении профессиональной подготовки (на 15,7 % предприятий). Результаты исследования подтверждали, что отбор работников в резерв производился без должного анализа профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов, слабо проводилась работа и по подготовке резервистов [5].

На основе результатов ранее проведенных под научным руководством автора исследований, личного практического опыта можно сформулировать не только актуальные проблемы работы с резервом, но и предложить некоторые возможные решения. Типичные проблемы работы с резервом следующие:

во-первых, проблема преодоления формализма в организации работы с резервом;

во-вторых, проблема повышения компетентности работников кадровых служб в организации системной работы с резервом;

в-третьих, проблема срока пребывания работников в составе резерва и порядок использования их вне его рамок в интересах организации;

в-четвертых, проблема своевременной и подготовленной смены руководителя организаций резервистом;

в-пятых, проблема правового регулирования инновационных подходов к практической подготовке резервистов;

в-шестых, проблема контроля над работой с резервом и оценки ее качества;

в-седьмых, проблема документационного обеспечения работы с резервом.

Разрешение обозначенных проблем работы с резервом является важнейшим элементом кадровой безопасности, потому что именно руководящий менеджмент является мозгом и двигателем любой организации, стремящейся не только выжить, но и успешно функционировать в непростых экономических условиях.

По мнению автора, все организации по отношению к работе с резервом можно разделить на четыре основные группы. (табл. 1).

Таблица 1 Группировка организаций по отношению к работе с резервом

Позитивно повлиять на преодоления формализма и организацию действительно системной работы с резервом позволит разработка (корректировка) в крупных и средних организациях (предприятиях) локального нормативного правового акта - положения о работе с резервом (далее - положение), объединяющего как наработки, опыт прошлого, так и современные, инновационные достижения сферы управления персоналом. К сожалению, конкретных современных рекомендаций по структуре и содержанию такого документа никем не предлагается. Автор предлагает этот пробел ликвидировать. Представляется, что структура положения может состоять из следующих 10 разделов.

1. Общие положения

2. Система работы с резервом

3. Кадровая служба и ее обязанности по работе с резервом

4. Структура, состав и источники резерва

5. Подготовка резерва

6. Конкурсная комиссия и ее обязанности по работе с резервом

7. Права резервиста

8. Система контроля над работой с резервом

9. Документационное обеспечение работы с резервом

10. Приложения

Приложениями станут различные документы, помогающие наполнить каждый раздел положения живым содержанием: протоколы действий, дорожные карты, сценарии, методики действий на каждом этапе работы с резервом. Например, дорожная карта замещения руководителя организации резервистом - «Смена», протокол подбора кандидатов в состав резерва на руководящие должности различных уровней - «Поиск резервистов», сценарий собеседования с кандидатами в резерв - «Интервью с будущим», пакеты методов и методик, предназначенных для отбора различных категорий резервистов (методика «360, 450, 540 градусов»).

Организации действительно системной работы с резервом может способствовать, к примеру, четко прописанный раздел положения - «Система работы с резервом», что позволит обеспечить каждый шаг работы с резервом необходимым кадровым, организационным, правовым, методическим, административным, финансовым сопровождением. Ниже представлена авторская формулировка части раздела «Система работы с резервом», раскрывающая последовательность шагов трехэтапного процесса внутриорганизационной работы по формированию резерва.

Пример 1

Этап 1. Формирование резерва

I шаг - решение руководителя организации о создании реестра (перечня) должностей, для замещения которых создается резерв.

Содержание

Производится анализ должностей руководителей различных уровней (ведущих специалистов), принимается решение о создании реестра (перечня) должностей, для замещения которых будет формироваться резерв.

II шаг - определение групп требований к параметрам и компетенциям (далее - компетенции) кандидатов в состав резерва: базовым (минимальным, обязательным), профессиональным (трудовым, результативным) и потенциальным.

Содержание

Рабочая группа в составе отраслевого заместителя руководителя, руководителей кадровой службы, структурного подразделения вырабатывают группы требований. К базовым, например, можно отнести требования к возрасту, профильному образованию, состоянию здоровья; достижению целей по занимаемой должности, выводы аттестационной комиссии по результатам последней аттестации.

III шаг - определение источников резерва, выдвижение и формирование предварительного списка состава резерва на основе использования различных форм, методов, методик, представление кадровой службой конкурсной комиссии итоговых результатов.

Содержание

Кадровая служба представляет в конкурсную комиссию полученные при помощи различных инструментов материалы, характеризующие кандидатов в состав резерва и их производственные характеристики.

IV шаг - проведение конкурсной комиссией анализа, оценки и принятие решения о включении в состав резерва наилучших кандидатов.

Содержание

Конкурсная комиссия всесторонне изучает кандидатов на основе представленных материалов, проводит с ним собеседования и принимает одно из следующих решений: рекомендуется для включения в резерв (по возможности с указанием конкретной руководящей должности); рекомендуется для включения в специальную группу резерва; не соответствует требованиям, должности, для занятия которой кандидат может быть зачислен в резерв. Решение конкурсной комиссии целесообразно принимать закрытым голосованием. Решение считается принятым, если за него проголосовало не менее половины присутствующих на заседании членов комиссии. В случае равенства голосов принятым считается решение, за которое проголосовал председатель.

Этап 2. Подготовка лиц, входящих в резерв, к работе в предполагаемой/ых должности/ях

V шаг - сортировка резервистов в зависимости от различных факторов для эффективной подготовки к занятию предполагаемых должностей.

Содержание

С учетом перспектив развития деловой карьеры, личностного потенциала, уровня занимаемых на момент включения в состав резерва должностей кандидатов условно разделяют на оперативный и стратегический резерв. В оперативный резерв включаются резервисты с меньшим потенциалом развития и соответственно ограниченные в должностном продвижении, в стратегический - с большим потенциалом развития. В зависимости от степени готовности к занятию планируемой должности, резерв условно может делиться на готовый, перспективный, специальный. Сортировка позволяет рационально распределять средства на подготовку резерва, выстраивать планы индивидуального развития резервиста (далее - ПИРР).

VI шаг - организация работы по подготовке резерва для возможного занятия планируемой, более высокой руководящей должности на основе ПИРР.

Содержание

Наряду с широко известными формами подготовки в соответствующих учебных заведения, по мнению автора, следует шире применять и другие инструменты подготовки резервистов: стажировку, ротацию, привлекать к участию в работе различных советов, комиссий, заседаний руководства организации; подготовке аналитических обзоров по актуальным проблемам структурного подразделения и организации в целом; временному замещению будущей планируемой к замещению должности и в том случае, если условие замещения не оговорены в должностной инструкции и трудовом контракте резервиста.

Этап 3. Назначение работника на вакантную вышестоящую должность и мониторинг степени успешности деятельности в ней

VII шаг - периодический мониторинг и окончательная оценка кандидатов, выбор наиболее достойного из них на открывшуюся вакантную должность.

Содержание

Периодический мониторинг эффективности работы кандидатов в своих должностях и степени их готовности к занятию планируемой должности. Под началом руководителя организации анализ должен осуществлять начальник кадровой службы при участии отраслевых заместителей, конкурсной комиссии и резервистов.

VIII шаг - назначение резервиста на вакантную должность более высокого уровня.

Содержание

Предложение резервисту новой должности, принятие решения руководителем организации, правовое и документационное оформление назначения.

IX шаг - организация адаптации новичка в должности.

Содержание

В зависимости от уровня ранее занимаемой и новой должностей, особенностей организации, личности работника под руководством вышестоящего руководителя при методической помощи начальника кадровой службы выстраивается адаптационный процесс новичка.

X шаг - периодический мониторинг степени эффективности деятельности резервиста в новой должности.

Содержание

Мониторинг проводится с учетом мероприятий адаптационного периода по заранее согласованному с новичком плану по конкретным параметрам при участии руководителей непосредственного и кадровой службы, при необходимости и членов конкурсной комиссии.

Таким образом, позитивно повлиять на преодоления формализма и организацию действительно системной работы с резервом позволит разработка (корректировка) в крупных и средних организациях (предприятиях) локального нормативного правового акта - положения о работе с резервом. Приложениями станут различные документы, помогающие положению реально работать в конкретной организации.

Литература

1.О государственной службе в Республике Беларусь: закон Республики Беларусь от 14 июня 2003 года №204-З, Об утверждении Концепции государственной кадровой политики: Указ Президента Республики Беларусь от 18 июля 2001г., Об утверждении кадрового реестра Главы государства Республики Беларусь: Указ Президента Республики Беларусь от 8 ноября 2001 года, О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций: Указ Президента Республики Беларусь от 26 июля 2004 года №354, О некоторых мерах по реализации Указа Президента Республики Беларусь: Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 20 октября 2004 года № 1304; Об утверждении Положения о резерве руководящих кадров : Распоряжение Главы Администрации Президента Республики Беларусь от 27 апреля 2000 г. №24.

2. Березина Н.С., Ясников Г.Е. Методические рекомендации по работе с резервом руководящих кадров государственных органов. Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2000; Государственная кадровая политика: теория и практика: Учебное пособие /А. Г. Шрубенко. Н. С. Березина, Г. Е. Ясников. Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2003; Березина Н. С., Широкая Е. И. Методические рекомендации по анализу реализации государственной кадровой политики республиканскими и местными государственными органами. Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004; Методические рекомендации по работе с резервом руководящих кадров государственных органов (Проект)/Н. С. Березина (и др.); под общ. Ред. С. Н. Князева. Мн.: Акад. Упр. при Президенте Республики Беларусь, 2005.

3.Васильков В. // Макей: На руководящие должности должны выдвигаться энергичные люди с творческим подходом [Электронный ресурс]. URL: http://news.tut.by/politics/137697.html. (дата обращения 17.02.2014 г.)

4.Лукашенко признал проблему руководящих кадров в стране. [Электронный ресурс]. URL: //news.tut.by/society/405902.html. (дата обращения 04.09.2014 г.)

5.Разработать рекомендации по подбору, расстановке и служебному продвижению руководителей на предприятиях. Разработать рекомендации по оценке деловых и личных качеств руководителей с применением тестов: отчет о НИР / Научно-исследовательский институт труда ; рук. темы Е. П. Пархимчик. Мн., 1998. 94 с. №ГР 19982920.

Размещено на Allbest.ru