Руководитель государственной организации в условиях цифрового государственного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Высшая школа государственного администрирования, МГУ имени М.В. Ломоносова

Руководитель государственной организации в условиях цифрового государственного управления

Мельник Петр Васильевич, кандидат педагогических наук, доцент, заместитель директора по учебной работе

Аннотация

В статье описаны характеристики и особенности управленческой деятельности руководителя государственной организации в современных условиях электронного правительства. Предмет исследования - функциональность государственного служащего. Цель - на основе результатов анализа обосновать необходимость формирования и развития профессиональных компетенций государственных служащих, обеспечивающих предоставление гражданам государственных услуг. Основные задачи - раскрыть резервы повышения функциональности руководителей государственных организаций, их структурных подразделений. Сделан вывод, что цифровое государственное управление в рамках электронного правительства востребует и формирует новые приоритеты и ориентиры в PR, GR и HR-менеджменте.

Ключевые слова: государственное управление, цифровизация, электронное правительство, руководитель, государственный служащий.

Abstract

Melnik Peter Vasilyevich,

Ph.D., Associate Professor Graduate School of Public Administration, Lomonosov Moscow State University, Moscow, e-mail: petrvm@anspa. ru

STATE ORGANIZATION HEAD AMID DIGITAL GOVERNANCE

The article describes the characteristics and features of the state organization head's management activities in modern electronic government conditions. The subject of the study is civil servant's functionality. The work aims to justify with the analysis results the need for the formation and development of civil servants' professional competencies necessary for providing public services to citizens. The main task is to reveal the reserves of increasing state organization heads' functionality as well as their structural units. It is concluded that digital public administration within the framework of e-government requires and forms new priorities and guidelines in PR, GR and HR-management.

Key words: public administration, digitalization, e-government, manager, civil servant.

Проактивный руководитель непрерывно учится науке управления, следит за ее последними достижениями, собирает и анализирует управленческий опыт, внедряет инновационные не только социальные, но и цифровые технологии администрирования. В максимальной мере использует сформировавшиеся компетенции, которые находятся в банке данных как специалистов управленцев, так и консультантов по управлению. Индивидуальность руководителя, его личных способностей, его личных качеств - является залогом триумфа вЯ, РЯ и Нв-менеджмента на государственной службе.

Более того, залогом личного успеха руководителя в Нв-менеджменте является постоянное обучение подчиненных и передача им тех функций, которые до этого выполнялись им самим. Когда он ведет перспективу развития, заглядывает в будущее, тогда он находит более эффективные пути решения поставленных задач. При решении перспективных вопросов руководитель мыслит преимущественно масштабами более высокого уровня управления, чем тот, на котором он работает. Это позволяет ему понимать взвешенные решения и подготавливать альтернативные варианты решений, которые в наибольшей степени соответствуют государственной политике.

Установление функциональных взаимоотношений руководителя и персонала государственной организации в значительной степени зависит от того, насколько оправдываются ожидания государственных служащих от работы нового руководителя и ожидания руководителя от работы в данной государственной организации [7].

Руководитель государственных служащих, поступая на государственную службу должен определить для себя, что он ожидает от нее в данной конкретной государственной организации по поводу:

а) содержания и смысла государственной службы;

б) творческого характера государственной службы и гарантий личностного роста и развития;

в) степени самостоятельности в принятии и реализации управленческих решений;

г) престижности государственной службы;

д) заработной платы, премий и других видов стимулирования и мотивации;

е) социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых государственному служащему.

Как государственный служащий, так и руководитель государственной организации (учреждения должен четко представлять себе - организация ожидает от него, что он проявит себя как:

- во-первых, квалифицированный специалист в определенной области;

- во-вторых, член государственной организации, разделяющий ее ценности, преданный организации и способный отстаивать интересы государственной службы;

- во-третьих, поддерживающий принятые в организации нормы -правила поведения государственного служащего и выполняющий распоряжения вышестоящего руководства;

- в-четвертых, профессионал, обладающий определенными деловыми личными качествами, которые позволят ему успешно работать в данной государственной организации;

- в-пятых, член трудового (служебного) коллектива, способный поддерживать хорошие отношения с коллегами и подчиненными, а также гражданами, обратившимися к нему;

- в-шестых, руководитель государственной организации, умеющий собирать и обрабатывать информацию, разрабатывать и принимать управленческие решения, организовывать их выполнение и контролировать ход их реализации;

- в-седьмых, руководитель, способный рисковать и брать на себя ответственность за принятые управленческие решения;

- в-восьмых, лидер трудового (служебного) коллектива, способный вести за собой государственных служащих.

Рационально организованная адаптация руководителя воспитывает у него чувство ответственности за дело государственной службы и внутренние обязательства по отношению к государственной организации.

Руководитель государственного органа власти обладая скромностью и являясь уверенным в том, что кроме него в организации, в аппарате управления имеются сотрудники, которые способны хорошо выполнить ту или иную работу - эффективный руководитель, так как без особой необходимости он не выполняет работу, которую с успехом могут выполнить его подчиненные. Результаты исследований позволяют констатировать, что выполнение руководителем работы подчиненных является бегством от выполнения более важных и сложных работ, входящих в его компетенцию.

Руководитель данного типа объясняет, инструктирует, координирует, контролирует деятельность своих подчиненных, то есть передает часть полномочий государственной организации. В сущности, непрерывно происходит процесс распределения и перераспределения прав, обязанностей и ответственности. В такой управленческой практике выполняется зависимость - чем большее число сотрудников государственной организации будет обладать правом принимать решения от имени руководителя, тем больший объем работы руководитель сможет выполнить. Это позволяет руководителю: электронный правительство руководитель государственный

а) уделять больше времени решению важнейших перспективных проблем и контролю;

б) иметь в своем подчинении не безразличных исполнителей, а инициативных государственных служащих.

Более того, он показывает свою способность справляться с обязанностями лидера, профессионала, наставника, критика результатов работы своих подчиненных, а также сплотить государственных служащих в единый коллектив, что является залогом повышения эффективности его управленческой деятельности.

Взаимоотношения сотрудничества руководителя и государственных служащих преимущественно базируются только на взаимном информировании и особом доверии. От уровня развития сотрудничества зависит морально - психологический (настрой на ценности государственной службы) и социально-психологический (настрой на доверительные отношения с сотрудниками) климат трудового коллектива государственной организации. В связи с этим, выстраивая взаимоотношения сотрудничества старшего и младшего руководитель обязательно лично участвует в подборе, формировании своей команды единомышленников. Это позволит не только исключить нездоровое соперничество, а легитимизировать государственную службу перспективных специалистов и творческих сотрудников.

Результаты исследований свидетельствуют, что около 18 -22% служебного времени руководитель затрачивает на прием и беседы с посетителями, как из числа подчиненных сотрудников, так и из числа граждан. Так как мнение посетителя о государственном учреждении в значительной степени складывается из впечатления от организованного ему приема, то вполне обоснованной и разумной является практика заблаговременного выяснения и предварительного согласования позиций по решению проблемного вопроса [3].

Формула сотрудничества старшего с младшим, руководителя государственной организации с подчиненным сотрудником или гражданином может возникнуть только в условиях особой взаимной корректности, внимания к стараниям младшего выполнить свои обязанности или гражданина, стремящегося выйти из затруднительной жизненной ситуации. Однако, нередко атмосфера взаимоотношений сотрудничества нарушается вследствие большой перегрузки как руководителя, так и подчиненного, вызванной либо нерациональным распределением обязанностей, либо выполнением работы, поручений вне обязанностей. Особенно разрушает атмосферу взаимоотношений сотрудничества требование руководителя выполнения различных формальных работ или работ, не способствующих повышению качества, выполненного подчиненным дела. Подобные требования часто порождают служебные конфликты в государственных организациях. В связи с этим, в РЯ, вЯ и ИЯ- менеджменте взаимоотношения сотрудничества предполагают взаимное уважение, уважение к знаниям и опыту контрагента взаимоотношений.

Активные и ответственные подчиненные - главная опора руководителя. Важно беречь их активность, не ставить их в критическое положение, иначе государственный служащий может вынуждено скатиться по наклонной плоскости своей профессиональной деятельности. Эффективной управленческой технологией является избегание руководителем приказного тона, подчеркивая тем самым добровольность выполнения взятых государственным служащим на себя обязательств. Так, взаимоотношения сотрудничества с подчиненным устанавливается легче, если инициатива исходит от руководителя. Однако и руководителя нецелесообразно игнорировать стремление подчиненного к этому виду совместной деятельности. Это обеспечиваются взаимным уважением, взаимопониманием, корректностью и обязательностью сотрудничающих лиц, безупречным выполнением своих должностных (служебных) обязанностей, исполнительностью государственного служащего, его ответственностью, стремлением уяснить порученное и выполнить его успешнее.

Взаимоотношения сотрудничества основываются на добровольном осознании необходимости объединения усилий для совместной общественно полезной деятельности, на взаимном уважении, на объективном признании значимости вклада каждого в общее дело государственной службы, на понимании трудностей других сотрудничающих лиц и стремлении облегчить их управленческую деятельность по решению актуальной задачи, проблемы.

Сотрудничающие люди обмениваются не столько словами и обещаниями, сколько делами. В сотрудничестве важно не столько то, что государственный служащий говорит, сколько то, что он делает или чего не делает. Откровенность, искренность, корректность, доброжелательность не на словах, а на деле - необходимейшие условия.

Особое место в PR, GR и НЯ-менеджменте занимает стиль управленческой деятельности руководителя, под которым понимается совокупность повторяющихся конкретных приемов и способов управленческого воздействия, применяемых руководителем в процессе управления и определяющих особенности отношения государственных служащих к его действиям, а также индивидуальная форма реализации его отношения к ним в процессе руководства. Он определяется широким спектром факторов и причин, в числе которых:

а) доминирующий стиль управления в данной сфере государственной службы;

б) стиля управленческой деятельности вышестоящих руководителей;

в) уровень (институциональный или поведенческий) управления;

г) подготовленность руководителя к работе на занимаемой должности государственной службы;

д) индивидуальные особенности руководителя (его темперамент, характер, компетенции, опыт);

е) социально-психологические, морально-нравственные и морально-деловые особенности исполнителей;

ж) уровень развития коллектива сотрудников государственной организации (структурного подразделения);

з) социальные, демографические, материальные, природные и иные условия;

и) стиля управленческой деятельности в аналогичных организациях, подразделениях, аппаратах управления.

В современных условиях цифрового государственного управления электронное правительство позволяет, с одной стороны, минимизировать проявление таких негативных фактов как «административные проволочки», «чиновничий произвол», «бюрократический беспредел» и т.п., а с другой - максимизировать, то есть убрать разного рода препятствия в повышении эффективности государственного управления.

Бюрократия чиновников - это особая система управления, осуществляемая аппаратом управленцев, оторванных от граждан, а также функционирующих вне общества, лишенных социального облика и объединенных только «чинопроизводством». Причины бюрократизма различны, но его дисфункция одна - снижение доверия граждан к государству. Формами его проявления являются рапортомания (имитация деятельности), деловое безделье (отсутствие интереса к существу дела), культ бумаг (документов для оправдания своих действий или бездействий, для перестраховки), канцелярская волокита (доведение указаний до абсурда путем их корректировки, уточнений, ужесточения при передаче на нижние уровни управления), намеренное принижение своей роли в государственном управлении, самоуничижение («Я человек маленький», «От меня мало что зависит», «Мне скажут - я сделаю»), затягивание решения проблем управления по причине безиницыативности или неразворотливости, мелочная опека и повседневное, неоправданное служебной необходимостью вмешательство, отрицание всего нового и передового («Лучше, чем есть сейчас, нам не нужно»), таинственность и келейность принятия и реализации решений («Мы тут посоветовались и решили»), показуха (демонстрация только лучших сторон деятельности, а часто и приукрашивание действительности), демагогия (обман обещаниями, громкими правильными речами, лестью для достижения своих личных корыстных целей) и др.

Электронное правительство - это ответ государства на гражданский запрос общества [1]. В данном ответе прослеживается содержание направлений борьбы с бюрократизмом на государственной службе, в том числе в государственном управлении и администрировании. Это, прежде всего:

1) совершенствование государственного управления и администрирования, перевод его из состояния «организационного запаздывания» к состоянию «организационного развития»;

2) совершенствование законодательной - нормативно-правовой базы цифровой экономики;

3) повышение профессионального, культурного уровня руководителей и государственных служащих;

4) непрерывные профессиональные подготовка, образование, обучение и просвещение государственных служащих и руководителей государственных организаций (учреждений), повышение их квалификации в области теории и практики государственного и муниципального управления и администрирования;

5) изучение и распространение образцов государственного управления и администрирования, примеров оригинальных и наиболее рациональных решений управленческих проблем;

6) повышение личной заинтересованности руководителей государственных организаций (учреждений) и государственных служащих, входящих в аппарат управления, в результатах их служебной и должностной деятельности;

7) выявление, анализ и пресечение проявлений бюрократизма на государственной службе, при исполнении должностных обязанностей государственными служащими;

8) привлечение к юридической и моральной ответственности за факты разного рода и вида бюрократизма.

В сущности, электронное правительство не столько регламентирует, сколько алгоритмизирует правила служебного и должностного поведения государственного служащего, руководителя государственной организации (учреждения) по повышению эффективности предоставления гражданам государственных услуг [5].

Следует признать, что на смену персонифицированным межличностным взаимоотношениям руководитель - государственный служащий, а также государственный служащий - гражданин приходят деперсонифицированные и обезличенные взаимоотношения. Однако, при этом обязательность удовлетворения потребности гражданина, реализации его личностного интереса стремится к максимальному значению эффективности реакции государства на обращение любого представителя его населения.

Электронное правительство состоит из автократичных руководителей и государственных служащих, имеющих достаточный объем государственной власти и полномочий, чтобы решить или организовать решение актуальной проблемы, с которой обратился гражданин. Специализированное распределение управленческого труда, четкая управленческая иерархия, прозрачные правила и стандарты, показатели оценки работы государственных служащих повышают престиж государства и собственно должностного лица, его представляющего.

В условиях цифровизации экономики и расширения возможностей электронного правительства важное место занимают технические средства обработки документов, входящей и исходящей корреспонденции, а также средства хранения, поиска и транспортировки документов, обеспечивающие организацию контрольно-справочной службы, хранение документов, ускорение их движения и доведением до исполнителей.

В связи с этим актуальным вопросом являются требования руководителя к информационной системе, позволяющей оперативно и заблаговременно решать такие задачи, как систематизированное хранение служебной информации, быстрый поиск востребованной информации, регулярное обновление статистической информации и ее корректировка, статистическая обработка данных для выявления тенденций и прогноза (поискового и нормативного), оперативный доступ к данным других информационных систем и др.

Приоритетным направлением руководителя государственной организации, в том числе управленческой деятельности государственного служащего является организация работы с гражданами. Создание деловой атмосферы и доброжелательности - это приоритеты в реализации стратегических целей улучшения качества и повышения уровня жизни, благосостояния населения страны. [2]

Нормативно-правовую основу взаимодействия как правило образует внутренняя документация, создаваемая организацией и отражает внутриучрежденческие операции, а также внешняя, получаемая извне или направленная другими организациями или лицами.

На современном этапе функционирования электронного правительства это позволяет по запросам как государственных служащих и граждан осуществлять электронный документооборот организационной (положения, уставы, инструкции, протоколы), распорядительной (постановления, распоряжения, решения, приказы по основной деятельности, указания), справочно - информационной (письма, телеграммы, докладные записки, справки, обзоры, сводки и др.), конфиденциальной о государственных служащих (приказы о персонале организации, личные дела и карточки, записки о переводе, характеристики и др.), характеризующей административную деятельность учреждения, а также адресной (предложения, заявления и жалобы граждан) документации.

Современный тренд - рост значимости информационного обеспечения управленческой деятельности руководителя. Оно непосредственно обусловлено совокупностью информации, необходимой и достаточной для принятия управленческих решений, с методами и средствами его реализации. Более того, достоверные данные позволяют осуществить автоматизированную обработку информации с использованием других видов обеспечения (организационного, технического, программного, математического, лингвистического и др.).

Одной из первоочередных задач современного Ив-менеджмента руководителя занимает процедура формирования команды. В государственном управлении и администрировании приоритетны командные принципы организации труда государственных служащих. Его эффективность определяют управленческие команды единомышленников, а не агрессивные лидеры и гении-одиночки. Каждый государственный служащий выступает в определённой роли, согласно штатной должностной категории государственной организации. При этом, все они представлены двумя группами ролей:

1) специалисты по решению актуальной проблемы, направляющие все свои усилия на достижение поставленной цели;

2) члены группы, осуществляющие социально-эмоциональную поддержку, т.е. ставящие перед собой целью удовлетворение эмоциональных потребностей участников группы и оказание им помощи в укреплении их социального статуса.

Выстраивая научную организацию труда данных двух групп государственных служащих руководитель так или иначе нацеливает их не столько на обсуждение актуальных проблем и поставленных задач, сколько на их решение. Так он генерирует ценность, вокруг сплачивает управленческую команду. В сущности, руководитель нацеливает как неформальных лидеров, так иных государственных служащих с борьбы против себя и друг с другом на решение проблем государственной службы, государственного управления и администрирования, оказание качественной государственной услуги гражданину.

Эффективное государственное управление и администрирование достигается эффективным руководителем государственной организации различными способами. В контексте выстраивания взаимоотношения с высокопрофессиональными кадрами государственной службы - неформальными лидерами управленческих команд, наиболее распространены такие, как:

- доминирование над лидером своим авторитетом (должности, профессионализма и т.п.) объединяя группу вокруг себя, вокруг своего видения - и проблемы, и вариантов ее решения;

- привлечение руководителем на помощь установленной группой процедуры обсуждения и принятия решения, периодическая ссылка на делегированные ему права и обязанности;

- делегирование руководителем части своих профессиональных, но не организационных полномочий лидеру. [6]

Управленческие решения в государственном управлении и администрировании занимают центральное место. В них находится возможность выбора наиболее приемлемого в данных условиях варианта управленческих действий для достижения целей, решения задач, урегулирования противоречий, реализации интересов, удовлетворения потребностей. Несоответствие между фактическим и желаемым состояниями составляют проблему (или проблемную ситуацию) и именно выбор путей и способов устранения этого несовпадения и составляет сущность процесса выработки, принятия и реализации управленческих решений. Проблемные ситуации характерны при таких обстоятельствах, как:

а) функционирование системы государственного управления и администрирования в ретроспективе («вчера», «сегодня») не обеспечивало достижение поставленных целей - качественное и адресное предоставление государственных услуг гражданам;

б) функционирование системы государственного управления и администрирования в проспективе («завтра») не сможет обеспечить достижение поставленных целей.

Собственно, выявление проблемной ситуации является исходным пунктом подготовки и принятия управленческих решений. При подготовке решения уточняются цели, выбираются критерии оценки решения, собирается, обрабатывается, анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов решения. Если вариант решения - это один из способов управляющего воздействия на управляющую систему с целью достижения поставленных целей, а принятие решения - это выбор по определенным критериям лучшего варианта, его утверждение руководителем и документальное оформление, то реализация решения - это система действий, связанная с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.

Эффективность управленческого решения на государственной службе представляет собой отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию. Управленческая практика неоднократно свидетельствовала, что решение считается тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты ресурсов. Более того, запаздывание с принятием и реализацией решений - это уже не государственное управление, а исправление допущенных ошибок государственными служащими.

Функционирование электронного правительства способно устранить латентные дисфункции взаимосвязи различных уровней государственного управления. Смысл управленческого решения, содержащегося в нормативно - правовом документе может исказиться до неузнаваемости, и оно будет выполняться не так, как было задумано. В традиционном государственном управлении эффект дискреции (искажения информации) возможно вследствие того, что:

а) управленческая информация передается на естественном языке, понятийный состав которого характеризуется огромными иносказательными возможностями и, следовательно, возможностями разного понимания государственными служащими слов команды и их различного толкования;

б) государственные служащие воспринимающие и передающие управленческую информацию, различаются по образованию, интеллектуальному развитию, потребностям, физическому или психическому состоянию, что, естественно, может наложить отпечаток на понимание и передачу этой информации;

в) искажение информации часто связано с небрежным обращением руководителя со словами, применением профессионального жаргона, сленга, слов из местного диалекта и т.п.;

г) искажение передаваемой информации связано также с различной интонацией, выражением лица, жестами и другими неречевыми сигналами.

В цифровом государственном управлении влияние данных факторов минимизируется. Преимущественно посредством технологий технического контроля исполнения. С помощью алгоритмов контроля представляется возможность определить, правильно ли исполняются принятые решения, нуждается ли исполнение в корректировке и если нуждается, то в какой степени. Г лавная цель информационного или «цифрового» контроля состоит не в том, чтобы найти недостатки, сколько в том, чтобы выявить резервы, в первую очередь организационные и личностные резервы, поправить их вовремя реализации решений.

«Цифровой контроль» в электронном правительстве позволяет устанавливать диагноз состояния дел, что есть на самом деле (диагностическая функция). Затем на основе полученных результатов определить, что нужно делать, какие проблемы в данный момент заслуживают наибольшего внимания (ориентирующая функция). Наблюдение с целью проверки и оценка работы государственного служащего, признание его результатов являются дополнительными стимулами в работе (стимулирующая функция). Так, «цифровой контроль» порождает у государственных служащих не менее сильные побуждения к высокоэффективному управленческому труду, чем обычные моральные и материальные стимулы. В связи с этим, к нему предъявляются такие требования, как заблаговременная выработка объективных показателей, критериев и стандартов, своевременное сопоставление с ними достигнутых результатов, упреждающее принятие необходимых корректирующих действий.

Не до конца продуманная система «цифрового контроля» неизбежно приведет к тому, что поведение руководителя государственной организации и государственных служащих будет ориентировано не на достижение целей государственной организации - предоставление государственной услуги гражданину, а на удовлетворение требований контроля. Другой отрицательный эффект непродуманной системы «цифрового контроля» заключается в том, что эта система может побуждать государственных служащих выдавать недостоверную информацию, утаивать одни сведения и приукрашивать другие. [4]

Организованный и алгоритмизированный «цифровой контроль» представляет собой обратную связь граждан, без которой немыслимо государственное управление. Так, в цифровом государственном управлении электронного правительства «цифровому контролю» должны быть присущи:

- стратегическая направленность;

- ориентация на результат;

- соответствие контролируемому виду деятельности;

- своевременность контролируемого явления;

- гибкость контроля, приспособляемость к происходящим изменениям;

- простота контроля (меньше более экономичных усилий - контролирующий воздействий);

- экономичность контроля (минимальные суммарные затраты на систему контроля).

Управленческая технология «цифрового контроля» позволят максимизировать объективность оценки работы государственных служащих - сравнение существующего положения, явления, объекта, служебного поведения с запланированным или ожидаемым.

Как правило, объектом оценки работы государственных служащих являются полученные результаты. «Цифровой контроль» позволяет фиксировать в соответствии с ранее разработанными и алгоритмизированными критериями и показателями итоги служебной деятельности и исполнения должностных обязанностей [5]. Данная инновационная технология, внедряемая в цифровое государственное управление, позволяет на современном этапе:

а) сравнивать работу любого государственного служащего и ее результаты в разные периоды времени;

б) сравнивать работу разных специалистов государственной службы, подробно не вникая в нее;

в) облегчить взаимный обмен информацией;

г) создать стимул государственных служащих к лучшему исполнению;

д) дать более объективный материал к оценке государственных служащих;

е) иметь условия для своевременного реагирования, для внесения исправлений в процессе предоставления государственной услуги гражданину.

Таким образом, цифровое государственное управление в рамках электронного правительства востребует и формирует новые приоритеты и ориентиры в РЯ, вЯ и НЯ-менеджменте. Несмотря на расширенный спектр их прикладной, практической направленности, они сфокусированы на оказании качественной, адресной и своевременной государственной услуги гражданам. Это побуждает современного руководителя государственной организации и непосредственно государственного служащего к формированию и развитию профессиональной компетенции служебной деятельности, исполнения должностных обязанностей, которым присущ не ретроспективный, а проспективный характер, не консерватизм, а инновационность.

Список источников

1. Иванов С.Г. Электронное управление (электронное правительство) в процессах взаимодействия власти и общества Кыргызской Республики: монография. - М.: Ршаепсе, 2018. - 140 с.

2. Косоруков А.А. Публичная сфера и цифровое управление современным государством: монография. - Москва: МАКС Пресс, 2019. - 316 с.

3. Назаренко С.В. Современный тренд социального контроля и управления: теоретическая интерпретация / Научное обозрение. Серия 2: Гуманитарные науки. 2017. № 1. С. 16-34.

4. Никитина Е.Е. Конституционно-правовые основы институционализации гражданского общества в Российской Федерации: монография. - Москва: Инфра-М, 2019. - 278 с.

5. Новая парадигма общественного развития в условиях цифровой экономики: монография / Угрюмова Н.В., Копченов А.А., Перевалова О.В. и др. - Челябинск: Челябинский Дом печати, 2018. - 123 с.

6. Организация учета и внутреннего контроля в государственных (муниципальных) учреждениях: монография / О.Е. Качкова и др.. - М.: Ruscience, 2017 - 254 с.

7. Правовое регулирование институтов развития: монография / М. И. Демченко, Г. Ф. Ручкина, О. Н. Петюкова и др. - М.: Инфра-М, 2019. - 166 с.

8. Устинович Е.С. Электронное государство: взаимодействие органов публичной власти и общества (политико-правовой аспект): монография. - Москва: Яшаепсе, 2018. - 88 с.

9. Эффективность управления кадрами государственной гражданской службы в условиях развития цифровой экономики и общества знаний: монография / Алтухова Н.Ф., Бондаренко В.В., Васильева Е.В. и др.; под общей редакцией Е.В. Васильевой, Б.Б. Славина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 219 с.

Размещено на Allbest.ru