Компетентності керівників органів публічного управління України у формуванні професійної активізації персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра державного управління і місцевого самоврядування

Дніпровський технічний університет «Дніпровська політехніка»

Компетентності керівників органів публічного управління України у формуванні професійної активізації персоналу

Лисенко Олена Олексіївна, аспірантка



Анотація

Розробці конкретних професійних компетентностей керівників органів публічної влади для формування ними професійної активізації персоналу передувало дослідження зазначеної активізації як функції управління та компонента структури управлінської діяльності. Професійну активізацію обґрунтовано та визначено згідно з авторською структурою професійної управлінської діяльності або стосовно блоків у структурі діяльності: мотив, визначення проблеми, мету (активізатор-ціль, перспективний та оперативний образ), активізацію, процес діяльності (дію), засіб (процедури, інструменти управління тощо) діяльності, контроль, результат, рефлексію напрямів професійної активності, що здійснюється під час діяльності.

В системі визначених функцій управління професійною активізацією персоналу авторкою обґрунтовано: професійну ідентифікацію, орієнтацію; цілепокладання (стратегічне, поточне); професійну актуалізацію персоналу; професійну мотивацію; організацію діяльності; прийняття рішень; комунікацію; контроль (оцінювання діяльності); професійну освіту (навчання); професійне виховання. Розкриттю змісту та основних напрямів роботи керівника для формування професійної активізації присвячено дану статтю.

Професійна активізація таким чином обґрунтована як окрема функція в системі загальних функцій управління.

Метою статті є формування змісту посадових компетенцій та напрямів роботи керівників органів публічного управління з метою активізації професійної діяльності публічних службовців з позиції процесного підходу до управління (методології управління). У даній статті авторкою продовжено обґрунтування теоретичних підстав для розуміння активізації як окремої функції в системі загальних функцій управління разом з функціями: цілепокладання, організації, мотивації, комунікації, прийняття рішень, контролю, управління персоналом.

Ключові слова: професійна активізація, функції управління, структура управлінської діяльності, посадові компетенції керівника органу публічного управління.



Lysenko Elena Oleksiivna Graduate student of the Department of Public Administration and Local Self-Government of Dnipro Technical University "Dnipro Polytechnic", Dnipro

COMPETENCIES OF HEADS OF PUBLIC ADMINISTRATION BODIES IN FORMATION OF PROFESSIONAL ACTIVATION OF PERSONNEL

Abstract

The development of specific professional competencies of heads of public authorities for the formation of their professional activation of staff was preceded by a study of this activation as a function of management and a component of the structure of management. Professional activation is substantiated and defined according to the author's structure of professional management activity or in relation to blocks in the structure of activity: motive, problem definition, purpose (activator- goal, perspective and operational image), activation, activity process (action), means, procedures, management tools etc.) activity, control, result, reflection of directions of professional activity carried out during activity.

In the system of certain functions of management of professional activation of the personnel the author substantiates: professional identification, orientation; goal setting (strategic, current); professional updating of staff; professional motivation; organization of activities; decision-making; communication; control (performance evaluation); vocational education (training); professional education. This article is devoted to the disclosure of the content and main directions of the leader's work for the formation of professional activation.

Professional activation is thus justified as a separate function in the system of general management functions.

The purpose of the article is to form the content of job competencies and areas of work of heads of public administration in order to enhance the professional activities of public servants from the standpoint of a process approach to management (management methodology).

In this article the author continues to substantiate the theoretical basis for understanding activation as a separate function in the system of general management functions together with the functions: goal setting, organization, motivation, communication, decision making, control, personnel management.

Keywords: professional activation, management functions, structure of management activities, job competencies of the head of the public administration body.



Вступ

Постановка проблеми. Управлінська діяльність сьогодні дуже тісно пов'язана з теорією та практикою публічного управління. Діяльність в органі публічного управління повністю базується на людському факторі, тому питання управління ним у цьому аспекті стає особливо актуальним. Управління органом публічного управління являє собою цілеспрямовану діяльність, спрямовану на упорядкування управлінського процесу та професійної діяльності на основі системних підходів до їх вдосконалення.

Управління є взаємодією людей, тому «в ньому важлива роль належить прийомам, способам, операціям стимулювання, активізації та спрямування діяльності людини з боку державних органів і посадових осіб» [3, с. 53]. Варто визнати, «що активізація кращих особистісно-ділових характеристик самого керівника та його підлеглих є інноваційною функцією управлінської діяльності. Саморозкриття та самовдосконалення мають бути найважливішими суб'єктивними умовами прагнення керівника відповідати принципу «правити повинні кращі» [7]. Зміст процесу управління визначається сутністю управління. Сутність управління виявляється через його функції, в яких визначено напрями діяльності, загальну компетенцію, зміст, види діяльності, результати, призначення і роль.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Дослідженню професійної активізації присвятили свої наукові праці В. А. Абчук, Ю. М. Арсеньєв, Г. М. Бондарчук, Т. Ю. Давидова, С. І. Самигін, М. Я. Сацков, Б. Ю. Сербиновський, Е. О. Смірнов, Л. Д. Столяренко, О. І. Турчинов, С. О. Шапіро, С. І. Шелобаєв, П. Е. Шлендер, І. Г. Шпакіна, І. В. Шпекторенко, Г. В. Щокін. Однак і досі професійна активізація не отримала системного та концептуального розуміння в методології управління, зокрема, в управлінні персоналом.

На вирішення цієї наукової проблеми активізація обґрунтовується нами як окрема функція в системі загальних функцій управління разом з функціями: цілепокладання, організації, мотивації, комунікації, прийняття рішень, контролю, управління персоналом. З урахуванням найголовніших додаткових (спеціальних) функцій управління персоналом ми отримали систему функцій управління професійною активізацією персоналу. В системі зазначених функцій управління професійною активізацією персоналу обґрунтовано: професійну ідентифікацію, орієнтацію; цілепокладання (стратегічне, поточне); професійну актуалізацію персоналу; професійну мотивацію; організацію діяльності; прийняття рішень; комунікацію; контроль (оцінювання діяльності); професійну освіту (навчання); професійне виховання.

Мета статті - формування змісту посадових компетенцій та напрямів роботи керівників органів публічного управління з метою активізації професійної діяльності публічних службовців з позиції процесного підходу до управління (методології управління).



Виклад основного матеріалу

З позиції внутрішнього розвитку індивіда активізація у професійному відношенні, стосовно певного напряму діяльності, певної професії розглядається з позиції формування у нього відповідних внутрішніх умов, як наслідок особистого та професійного самовизначення, професійної самоорієнтації, професійного вибору. Ці компоненти характерні для допрофесійного розвитку, коли людина ще не формалізувала свої відносини з конкретною посадою у професії [4, с. 6-8].

Удосконалення у даному дослідженні професійної структури суб'єкта праці (публічного службовця) відбулося шляхом обґрунтування комплексу його професійних активізаційних якостей у контексті сформованості професійної придатності з моделюванням точок та напрямів управлінської взаємодії з визначеною нами системою з 10-ти «функцій «функціональної системи» професійного середовища з метою професійної активізації (об'єктивними чинниками професійної активізації персоналу) (Табл. 1).

Зазначена система функцій управління слугує для досягнення певної якості (як мети розвитку органу влади та її службовців), концентрується та має прояв, як зазначалося нами у розділі 1, у зовнішній «функціональній системі» професійного середовища органу публічного управління. Робота цієї системи налаштовується та формується керівниками з метою професійної активізації персоналу. Іншими словами це об'єктивні чинники професійної активізації персоналу. Управлінські та кадрові складові професійної активізації керівник органу публічного управління повинен узгоджувати з іншими складовими: політико-правовою; інформаційною; економічною, соціальною, матеріально - фінансовою; організаційною (управлінсько -технологічною, соціально-психологічною); екологічною; із забезпеченням безпеки праці персоналу.

Саме тому надзвичайно актуальними стають питання формування професійної управлінської компетентності (шляхом навчання) керівників органів публічного управління навичкам управлінської діяльності та ефективної її організації, побудованої на системній методології. Професійне та компетентне управління як і цілому та і персоналом зокрема надасть змогу усунути невизначеність цілей та змісту управління в органах публічного управління, зосередити увагу на головних напрямах, задачах, досягти ефективного функціонування і полегшити контроль за діяльністю органу влади в цілому.

Таблиця 1

Дихотомія «зовнішня професійна активізація - самоактивізація» з позиції об'єктивних та суб'єктивних чинників професійної активізації персоналу [10]

Функції (як процес та якість, мета розвитку), що має прояв під впливом зовнішньої «функціональної системи» професійного середовища з метою професійної активізації (об'єктивні чинники професійної активізації персоналу)	Структура та прояви (показники) внутрішньої активізованості суб'єкта праці, що відображають результати творчих (креативних) рівнів професійної придатності, професіоналізму та професійної мобільності персоналу (активізаційна структура у складі професійної придатності персоналу, суб'єктивні чинники професійної активізації персоналу)
Професійна ідентифікація, орієнтація	Самоідентифікація (самовизначеність, самоідентифікованість, адаптованість)
Цілепокладання (стратегічне, поточне)	Самостійне цілепокладання (здібність самостійно визначати цілі діяльності)
Професійна актуалізація	Самоактуалізація (самоактуалізованість, самоакцентованість), активна професійна позиція, ініціативність
Професійна мотивація	Самомотивація (самомотивованість)
Організація діяльності	Самоорганізація (самоорганізованість)
Прийняття рішень	Абсолютна професійна придатність (професійна компетентність, професіоналізм)
Комунікація	Комунікативність у складі професійної компетентності, професійної культури (соціокультурної та культурної мобільності), професіоналізму
Контроль, оцінювання діяльності	Самоконтроль (здібність до самоконтролю, самооцінювання)
Професійна освіта (навчання)	Самоосвіта (самостійна научуваність, здатність до навчання у професії, академічна мобільність)
Професійне виховання	Самовиховання (професійна вихованість)

компетентність керівник публічне управління

Вони мусять оволодіти якомога ширшим теоретично -методологічним інструментарієм управлінської діяльності, добре розуміти необхідні для активізації персоналу власні функції та активізаційну структуру у складі професійної придатності персоналу (суб'єктивні чинники професійної активізації персоналу).

Узагальнення отриманих результатів дозволили тезово сформулювати таке обґрунтування змісту функцій професійної активізації керівників:

1. Професійна ідентифікація, орієнтація. Системна методологія має бути покладена в основу процесів управління в органах публічного управління, включаючи управління персоналом. Ці процеси пов'язується з формуванням системної за змістом професійно-орієнтуючої, адаптуючої, інформаційно - аналітичної, комунікативної діяльності. Здійснення професійної ідентифікації, орієнтації можна розуміти в рамках інформаційно-аналітичної функції як додаткової або допоміжної функції управління.

Без аналітичної діяльності мета управління не тільки не може бути реалізована, але й визначена. Це зумовлює об'єктивну необхідність здійснення управлінського аналізу. Через управлінський аналіз можливо постійно всебічно здійснювати вивчення процесу (функцій) управління, визначати характеристики його змісту, результативність та ефективність. Під час керівництва органом публічного управління важливо постійно аналізувати зовнішнє середовище, сучасні умови діяльності, що дозволяє орієнтувати та адаптувати персонал до активного сприйняття досягнень суспільства в галузі управління, розвитку самосвідомості. Побудова процесу управління на основі управлінського аналізу дозволяє керівнику бачити й оцінювати зміни, які відбуваються в процесі діяльності, прогнозуючи напрями та зміст його розвитку, адаптувати персонал до змін, усувати причини виявлених недоліків.

Володіння керівниками всім обсягом інформації, знань про професію одразу ж включається до їхньої професійної компетентності, які сприяють ефективності управлінської роботи, професійній активізації персоналу.

Професійна активізація виконує функції, розподілені на шість груп: інформаційно-орієнтуюча (інформаційний блок діяльності); ціннісно-психологічна; активізаційно -мобілізаційна; структуруюча; інтегральна; компенсаторна, які можуть виступати відносно окремими напрямами управлінської роботи.

Компонентами цієї роботи є опрацювання нових нормативно -правових актів, документації, знань про управлінський досвід; внутрішня інформація, сконцентрована на процесах управління, його досягненнях і результатах.

До професійної інформації пред'являються високі вимоги, вона має бути максимально повною, об'єктивною і зрозумілою для підлеглих, сприяти формуванню креативного (творчого) ступеня професійної активізації на основі професійної ідентифікації не лише на посаді, а й у професії. Інструментами в реалізації даної функції управління з позиції професійної активізації є різноманітні циклограми, схеми, плани, визначається зміст професійної інформації та професійної компетентності; відповідальні за її збір та терміни здійснення адаптуючої, контрольної, аналітичної та комунікативної діяльності; створення і постійне поповнення інформаційно-орієнтаційної бази, яка є частиною формування цілісної системи інформаційно-аналітичної та контрольної діяльності керівника органу публічного управління.

2. Цілепокладання (стратегічне, поточне). Розглядаючи особистість як суб'єкт управління, до загальних функцій управління відносяться цілепокладання (прогнозування і планування). Планування і прогнозування серед системних функцій управління реалізовуються з метою визначення зон найближчого розвитку органу публічного управління в конкретних умовах політичного, соціально - економічного розвитку та результатів управлінського аналізу. Керівникові важливо вміти виявляти та використовувати фактори, що суттєво впливають на процес цілеутворення та цілепокладання (усвідомлення цілі діяльності, бажаність цілей, «мотив-ціль», «активізатор-ціль», зовнішня та внутрішня детермінація поведінки та трудової активності суб'єкта діяльності).

У цьому значенні особливого значення набуває мета діяльності образ бажаного результату, що визначає усвідомленість, характер, спрямованість, засоби і способи та системність дій людини. Усвідомленість діяльності - обов'язкова умова професійної активізації персоналу.

Вибір мети - найбільш науковоємна частина публічного управління. При чому деякими дослідниками справедливо вказується, що всі ці дії в межах зазначених функцій, включаючи координацію дій окремих підрозділів та регулювання їх взаємовідносин, пов'язані з активізацією роботи кожного члена колективу. Підкреслимо, що подібними поглядами підкреслюється системність здійснення функцій управління, коли цілепокладання, координація, активізація взаємопов'язані зі стимулюванням, організацією контролю діяльності, налагодженні необхідного обліку і аналізу, розробкою відповідних рішень [5]. Мета цілепокладання - започаткування та формування «функціональної системи» професійного середовища з метою професійної активізації (об'єктивних чинників професійної активізації персоналу). Потрібна налаштованість максимальної кількості сфер роботи з персоналом, системи роботи з персоналом на його професійну активізацію.

Мета у діяльності досягається через формування мотиву-цілі, вектора «активізатор-ціль», «перспективний образ-мету», формування діяльності та соціальної ролі зі зрозумілим предметним змістом, способами здійснення, поведінкою, кінцевим результатом. Ціль може виступати вищим активізатором діяльності (з кожним усвідомленим «кроком» трансформується в конкретну задачу та конкретний результат діяльності). Ціль може трансформуватися в принцип управління, і навпаки - принцип трансформується в одну з цілей діяльності, в одне з обов'язкових її завдань (задач). «Активізатор -ціль» - це ідеальне або уявне представлення майбутнього результату та рівень вирішення задачі, проблеми (рівень досягнень), їх розуміння тими, хто здійснює професійну діяльність у сфері публічного управління.

Планування набуде ефективності за умови його системності. Планування роботи органу публічного управління повинно здійснюється на основі таких принципів: цілеспрямованості; доцільності та усвідомленості; науковості та зрозумілості; комплексності та системності; поєднання поточного та перспективного планування.

Розкритий нами вище зміст функції цілепокладання підтвердив думку, що «планування має безпосередній вплив на рівень активізації діяльності керівництва і апарата управління» [1; 2].

3. Професійна актуалізація - функція управління, основою реалізації якої є завдання, спрямовані на мету - формування у персоналу всіх передумов для регульованої свідомістю активності, що породжується усвідомленими цілями, потребами, інтересами, мотивами у професійній сфері.

Спосіб виконання дії називається управлінською операцією, управлінською технологією. Діяльнісний прояв зазначеної функції у суб'єктів діяльності - на основі сформованих професіоналізму, професійної мобільності, досвіду, практична здатність і навичка обрати необхідні «вмілі» дії, засоби, інструменти, технології діяльності у спільній професійній, груповій, у тому числі колективній діяльності.

Самоактуалізація - максимально можлива опора на саморозвиток і самоорганізацію; самоідентифікація, творчій підхід, що виявляється в граній адаптованості, сформованому практичному мисленні, професійній активності, формуванні індивідуального інноваційного стиля управління.

Діяльність поділяється на: активну, посередню, пасивну (як відображення впливу на неї різних за змістом та силою чинників впливу - внутрішніх та зовнішніх активізаторів).

Розуміння зазначених аспектів визначає актуалізаційну роль будь -якого суб'єкта діяльності. В діяльності керівників з формування професійної актуалізації можна виділити три основні напрямки:

- визначення норм та проявів самоактуалізованості з наступним визначення кількості осіб, які можуть ефективно діяти як самостійно так і під керівництвом;

- встановлення відносин та обсягів делегування повноважень і персональної відповідальності серед керівників різних рівнів та їх підлеглих;

- формування організаційної структури, спрямованої на найбільшу реалізацію самоактуалізації суб'єктів праці та встановлення зв'язків між ними.

Здійснення функції професійної активізації передбачає у керівників сформованість таких професійних компетентностей:

- підбір професійно придатних кадрів та їх розстановка;

- розподіл завдань, доручень між співробітниками, та розподіл повноважень згідно їх професійної придатності, активізованості та результативності діяльності;

- визначення завдань і повноважень виконавців, встановлення взаємозв'язків повноважень, які забезпечують обмін інформацією, спілкування і процес прийняття управлінських рішень;

- організацію дисципліни, відповідальності за доручену справу, впорядкування роботи керівника і його підлеглих.

4. Професійна мотивація. Мається на увазі мотивація в активізаційному аспекті професійної діяльності публічних службовців.

Для формування креативного (творчого) ступеня професійної активізації належного ставлення до праці в органі публічного управління керівникам потрібно створити умови аби персонал сприймав свою працю як свідому діяльність і мав бажання працювати:

- підтримка атмосфери довіри, зацікавленості в реалізації загальної мети між суб'єктом та об'єктами управління, зацікавленими сторонами;

- створення «функціональної системи» професійного середовища з метою професійної активізації (об'єктивні чинники професійної активізації персоналу) як належної умови для професійної активізації персоналу;

- забезпечення можливостей для нарощування професійної придатності, зростання професіоналізму, реалізації здатностей та здібностей працівників;

- рівень оплати праці та винагороди підлеглих повинен співвідноситись зі сформованістю якостей активізаційної структури у складі професійної придатності персоналу (суб'єктивних чинників професійної активізації персоналу), цілями, завданнями та результатами діяльності, визначенням індивідуальної сумлінності, зразковості у виконанні посадових обов'язків, внеску в загальний результат [8; 11-13]. Бажаним є досягнення творчого (креативного) рівня професійної активізації;

5. Функція організації діяльності, яка часто науковцями ототожнюється з організаційно-виконавчою, регулятивно-корекційною функціями управління. Ця функція управління передбачає виконання керівниками низки послідовних дій:

- дослідження стану проблеми;

- визначення мети і формулювання конкретних задач;

- розробка заходів з планування процесу вирішення управлінського завдання чи проблеми;

- аналіз та добір оптимальної послідовності (структури, етапів, операцій), інструментів, засобів, методів професійної діяльності;

- створення умов для виконання роботи;

- підбір придатних до роботи виконавців і постановка перед кожним конкретної управлінської задачі;

- створення умов активізації персоналу на роботу;

- безпосередня допомога у реалізації тієї або іншої управлінської операції, етапу;

- аналіз перебігу і результатів конкретної діяльності.

Регулювання і корекція означають підтримку всієї системи управлінського процесу в необхідних параметрах з подальшою трансформацією її в новий якісний стан, згідно з метою та принципами управління.

У стилі управління керівника органу публічного управління повинні поєднуватися партисипативність та колегіальність у керівництві з персональною відповідальністю, взаємною довірою керівника й підлеглих, високою професійною культурою, морально -психологічним комфортом у колективі. Це вимагає гарного планування роботи у доборі та підборі кадрів, створенні колективу, визначення бажаних стилів його роботи, формування та встановлення демократичних, гуманних, професійно-інноваційних стосунків.

Регулятивно-корекційна діяльність керівника спрямована, з одного боку, на процес: проектування чинників, засобів, інструментів та технологій управління, що покращують адаптованість суб'єкта діяльності до умов праці, стимулюють активізацію взаємодії співробітників, а з іншого - на результат: швидке й результативне реагування на управлінські ситуації. Від керівника залежить прийняття правильного управлінського рішення на основі інформації, аналізу ситуацій, установлення ділових, соціальних та особистісних контактів. Цю діяльність можна здійснювати й за допомогою групи.

У цьому сенсі актуальним постає питання про доцільність та обґрунтованість для професійної активізації персоналу певної структури органу публічного управління. Професійна активізація, на нашу думку, не залежить напряму від структури органу публічного управління, а від налаштування «функціональної системи» професійного середовища керівниками, а саме - здійснення ними комплексу визначених у даній роботі функцій управління та сформованості активізаційної структури у складі професійної придатності персоналу (суб'єктивних чинників професійної активізації персоналу).

6. Прийняття рішень. Функція приймати рішення пов'язана у першу чергу зі збором, сприйняттям, аналізом та переробкою, синтезом значних обсягів фактів, інформації, знань, різних за походженням, змістом. Процес прийняття управлінського рішення - це низка послідовних дій з метою знайти та відібрати релевантну інформацію з проблеми, моделювання варіантів її вирішення, моделювання, вибору та реалізації цілеспрямованої діяльності. Управлінське рішення - впорядкований зміст дій для досягнення наміченої мети в конкретні терміни.

Керівники повинні завжди оперативно й точно доводити рішення до суб'єктів діяльності, що є важливою умовою їхньої зорієнтованості в тім, що робиться. Керівники органу публічного управління повинні професійно визначати форми та інструменти оприлюднення рішення; встановлюють термін, необхідний на його передачу; організовують способи і засоби комунікації, зорієнтовані на дію, формування зворотного зв'язку і каналів взаємодії виконавців та стейкхолдерів у процесі спільної роботи і т.д.

Рішення до виконавців завжди доводиться в найбільш відповідному виді (постанова, наказ, розпорядження тощо) і викладається так, що виконавець усвідомлює усю структуру проблеми, знає ціль та свої управлінські дії.

7. Комунікація. Комунікація - інша важлива для професійної активізації функція управління. Професія публічного службовця - це професія в системі «людина-людина», де спілкування це важлива умова роботи, державний службовець не просто працівник, а людина, що представляє владу і виступає від її імені. Комунікація як функція управління системно пов'язана з професійною орієнтацією та інформуванням учасників управлінського процесу. Вона здійснюється згідно з основними точками контактів, головних аспектах роботи, що виконується [12; 13]. Мета комунікації: охоплення й донесення інформації та знань до працівників; вертикальний обмін інформацією на рівні «керівник - працівник», а й на горизонтальному рівні «працівник - працівник».

Комунікація є стрижнем цілеспрямованої навчальної та виховної роботи з усіма зацікавленими сторонами з формування креативного (творчого) ступеня професійної активізації керівників та підлеглих на основі взаємної згоди, згуртування колективу, активізації спілкування у колективі, узгодженості дій, нормалізації психологічного й морального клімату, розвитку товариських контактів, психологічної сумісності. Кожен керівник та підлеглий повинен мати широкий комплекс комунікативних компетентностей (знань, умінь і навичок) в складі управлінської компетентності [9; 12; 13].

Комунікативні компетентності керівника - це якості, що формуються та розвиваються у структурі особистості у взаємодії та спілкуванні з іншими людьми. Зазначені компетентності формують професійну позицію та перспективу, впливаючи на вдосконалення управлінської діяльності керівника.

Профіль професійно важливих якостей керівника у здійсненні функції комунікації, що в комплексі складаються комунікативну складову і структуру особистості:

- вміння планувати активність, визначати цілі та спрямованість діяльності, спрямовану на спілкування службовців один із одним, у групі;

- доносити цілі та завдання до людей, щоб вони їх розуміли;

- специфічні особисті якості та здібності, комунікабельність, тобто здатність легко находити та підтримувати контакт, вміння спілкуватися, налагоджувати обмін ідеями, взаємодіяти та налагоджувати співпрацю з людьми, здатні до співпереживання, здатність зрозуміти іншу людину;

- вміти відстоювати точку зору,

- здатність професійно надавати консультації чи поради в межах посадової компетенції, максимально доступною мовою допомогти бажаючим отримати будь який дозвіл або пояснення незрозумілих моментів у роботі;

- доброзичливість; навички досягнення взаємопорозуміння, гасити конфлікти;

- уміння прийняти постанову, віддати наказ, проводити наради;

- володіння мовою та культурою мовлення.

Зазначені якості можна називати комунікативним ядром, яке визначає індивідуальний стиль управлінської діяльності.

8. Контроль, оцінювання діяльності. У науковій літературі також називається контрольно-діагностичною функцією. Контроль в управлінні розуміється як цінністю, функцією управління, компонентом структури управлінської діяльності, напрямом, видом діяльності, засобом впливу на процес і результат діяльності.

Метою ефективного контролю є його стратегічна спрямованість, орієнтація на процес та результат управління, на встановлення змісту, якості та відповідності конкретних дій публічних службовців інституційним нормам і стандартам. У контексті даного дослідження актуальним постає нове вміння - визначити адаптивний (рецептурний); стимульно-продуктивний; евристичний; творчий (креативний) рівні сформованості професійної активізації. Важливо підкреслити, аби керівники оцінювали не лише активність публічного службовця у процесі діяльності, а розглядали його активізованість у структурі управлінської діяльності, тобто з урахуванням її результатів та особистої рефлексії, правильності здійсненого вибору професії та відповідності посаді.

Багатофункціональність, змістовна складність управлінської діяльності обумовлюють складність контролю як функції управління, вимагаючи від нього своєчасності, гнучкості, простоти, оптимізації процедур з боку керівників, економічності витрат тощо.

Керівники повинні мати компетентності у володінні змістом адміністративного, випереджувального та поточного контролю. Професійна компетентність керівників має прояв у дослідженні, повноті, точності, уявленні, усвідомленні та інтерпретації описання різних аспектів роботи органу публічного управління закладають точність аналізу актуальних управлінських проблем. До цих проблем належить проблема формування професійної активізації персоналу органу публічного управління.

Інструментами здійснення функції контролю є аналіз, моніторинг, діагностика (діагностування).

Будь-який контроль організується і здійснюється в певній послідовності.

Керівникам рекомендовано складати план контролю на місяць; приклади документів з питань оцінювання процесу управління згідно з різними напрямами діяльності; структуру звітних та аналітичних матеріалів вивчення стану справ у керованих підсистемах, об'єктах управління. Процедура планування заходів з контролю потребує від керівників своєчасності, систематичності, регулярності.

Основне завданнями аналізу діяльності процесу та результату управлінської діяльності в індивідуальному вимірі: динаміку розвитку й трансформації активізаційної структури суб'єкта діяльності (включаючи самих керівників); взаємозв'язок динаміки успішності засвоєння діяльності та зміна індивідуальних якостей (професійна придатність, професіоналізм або професійна мобільність публічного службовця як базові якості з визначеними критеріями), що надає чітке розуміння сформованого у суб'єктів діяльності рівня розвитку професійної активізації.

Тематичний контроль та моніторинг шляхом спостереження та аналізу може стосуватися будь-яких аспектів роботи з персоналом, у тому числі аналізові та діагностиці об'єктивних та суб'єктивних чинників формування професійної активізації персоналу органу публічного управління.

Метод контрольних питань полягає в активізації творчого пошуку вирішення задачі вдосконалення системи управління персоналом за допомогою заздалегідь підготовленого списку навідних питань. Форма питань має бути такою, щоб у них була «підказка» про те, що і як слід зробити для вирішення задачі [1-2].

9. Професійна освіта (навчання). Навчання - функція управління, цілеспрямований процес двосторонньої діяльності керівника (викладача, наставника, тренера) і працівника з передачі і засвоєнню спроектованих на професійну діяльність навчальних компетенцій (знань, умінь, навичок), досвіду. Навчання органу публічного управління - явище та процес, під час якого орган публічного управління вдосконалює свої характеристики завдяки зовнішньому впливу.

Навчання вимагає цілепокладання, планування, організації, мотивації, комунікації, прийняття відповідних рішень, інших розглянутих вище функцій управління, що системно впливатимуть на активність суб'єкта діяльності у навчанні та самоосвіті. Наприклад, мотивація професійного навчання, якщо брати підвищення кваліфікації, регламентується на законодавчому рівні, бо без певної освіти неможливо отримати високу посаду. А якщо брати за увагу професійне навчання в умовах свого робочого місця, то це можна мотивувати через надання бонусів службовцеві, якщо він вчиться робити свою роботу краще та швидше.

10. Професійне виховання. Виховання має проходити на основі ціле визначення та планування, формування стратегії розвитку публічної служби, органу публічного управління. Завдання особистісно-професійного розвитку працівника також можна ефективно вирішувати в процесі виховної роботи у вільний від роботи час, головне призначення якої полягає в розвитку професійно важливих якостей сфери професійної культури та ціннісно- орієнтаційної сфери професіоналізму. Методами проведення найчастіше є лекції, семінари, спільне відвідування заходів з обміну досвідом, забезпечення професійного виховання службовців в робочий час.

Для того щоб професійне виховання було вдалим потрібно обрати певну систему цілей та принципів виховання з огляду на місію, завдання, компетенцію органу влади, запитів споживачів управлінських послуг. Наприклад, формування світогляду, формування позитивних емоцій до праці, виховання інтересу та любові до професії, виховання професійної культури, морально-етичних якостей. Якщо стежити за професійним вихованням своїх співробітників, то треба розуміти що контроль включатиме реагування керівництва на приклади відхилення професійної поведінки суб'єктів діяльності на бажані її норми.

Виховання покращує атмосферу у колективі, а також змінює принципи робітника на більш відповідні до його професії та посади. Тому за для покращення результатів роботи окремого співробітника та всього колективу разом, необхідно мотивувати виховання. Наприклад шляхом спільного проведення часу, брифінгів, та наглядних прикладах на практиці.

Для навчання та виховання перш за все необхідні навички до комунікації. Бо працівник може дізнатися більше та отримати нові знання не тільки навчаючись у закладі вищої освіти, а й від інших колег. Через функцію комунікації професійне виховання можна відтворювати у виді лекцій, конференцій і це можна робити не тільки особисто, а й використовуючи сучасні технології, такі як дзвінки, пошта, або відеозв'язок через різні платформи.



Висновки

Таким чином, активізація має реалізовуватися як цінність. Активізацію можна розуміти як принцип державної кадрової політики на публічній службі, або принцип управління персоналом на публічній службі. Управлінець має володіти релевантною інформацією по стан справ за межами своєї структури, усвідомлювати зміни у зовнішньому середовищі. Теоретичне обґрунтування напрямів, змісту, характеристик індивідуального відгуку суб'єкта діяльності (об'єкта управління персоналом) на управлінський вплив ззовні є продовженням середовищних підходів (Л. С. Виготський, О. М. Леонтьєв) в управлінні (І. В. Шпекторенко, О. М. Терентьєв).

З метою досконалого формування професійної активізації необхідно усвідомлювати цілеспрямованість дій на досягнення поставленої мети, бути професійно компетентним та організованим, вміти планувати та передбачати, користуючись системною методологією публічного управління та адміністрування.

У керівника сфери публічного управління має бути сформована науково обґрунтована система підходів до підлеглих, що базується на запропонованих 10 функціях управління. У зазначеній «функціональній системі» керівників органів публічного управління, які відображають в собі основні та допоміжні функції управління, включаючи основні допоміжні функції управління персоналом, виступаючи зовнішніми детермінантами професійної поведінки персоналу. Розглянувши функції управління професійною активізацією ми бачимо, що всі вони тісно пов'язані між собою.

Досконале виконання цих функцій сприятиме комплексній самореалізації працівника на робочому місці, підвищенню рівня державної свідомості, створенню багатогранних умов для державних службовців сприятиме бажанню працювати на державу, а також якісно, професійно й оперативно виконувати службові обов'язки. Особливий наголос зроблено на дотриманні прямих та зворотних зв'язків в управлінні, зокрема у формуванні професійної активізації, на відповідності складності суб'єкта управління по суті незалежно від складності об'єкта. Управляти активністю суб'єкта праці потрібно з розумінням її у структурі управлінської діяльності, тобто не тільки у процесі, а з урахуванням результатів діяльності та особистої рефлексії.

Обговорення важливості тієї чи іншої дії, управлінської операції, розподіл обов'язків залежно від компетенції та можливостей персоналу вирішувати управлінські завдання; зацікавленість в роботі підлеглих, позитивне відношення до них, адекватне керівництво, активізація допоможуть досягти максимального результату. Здійснення зазначених функцій управління повинне бути системним. Ігнорування зазначеного положення обмежуватиме можливості публічних службовців до сприйняття цілей та дій, приводитиме до неоптимальних рішень та результатів діяльності.

Тому важливою умовою професійної активізації є зрозумілість процесу управління та його функцій, етапів, завдань, операцій для керівників та підлеглих.



Література

1. Бандурин А. В. Стратегический менеджмент организации // А. В. Бандурин, Б. А. Чуб. - Москва: Издательство Михайлова В. А., 2005. 287 с

2. Бандурин, А. В. Стратегический менеджмент организации: учебник / А. В. Бандурин, Б. А. Чуб. - Москва: Дело, 2003. - 526 с.

3. Пивнев Е. С. Теория управления: учебное пособие / Е. С. Пивнев. - Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2005. - 246 с.

4. Пряжников Н. С. Методы активизации личностного и профессионального самоопределения: учеб.-метод. пособие. - Москва: Изд-во Московского психологосоциального ин-та; Воронеж: Изд-во НПО «МОДЕК», 2002. - 400 с.

5. Современная концепция управления предприятием. Личность как объект и субъект управления, принятие управленческих решений. - Москва, 2006. - 129 с.

6. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - Москва: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

7. Шепель В. М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. Для менеджеров. - Москва: Народное образование, 1999. - 432 с.

8. Шпекторенко І. В. Особливості використання класифікації потреб Д. МакКлелланда в роботі з кадрами публічної служби / І. В. Шпекторенко // Державне управління та місцеве самоврядування: зб. наук. пр. ДРІДУ. - Вип. 1 (16). - Дніпропетровськ: ДРІДУ НАДУ, 2013. - С. 160-169.

9. Шпекторенко І. В. Професійна компетентність у структурі професійної мобільності державного службовця / І. В. Шпекторенко // Зб. наук. пр. НАДУ. 2008. Вип. 2. С. 40-49.

10. Шпекторенко І. В. Професійна освіта як один із засобів професійної активізації персоналу в теоретико-методологічних основах системогенези діяльності / І. В. Шпекторенко,

О. О. Лисенко // Модернізація професійної підготовки державних службовців в умовах глобальних викликів та сучасних змін в суспільстві: зб. тез міжнар. круглого столу, Україна-Литовська Республіка, 8 лип. 2021 р., м. Київ; за заг. ред. Лариси Комахи. - Київ: Навч.-наук. ін-т публ. упр. та держ. служби Київ. нац. ун-ту імені Тараса Шевченка, 2021. - 176 с.

11. Шпекторенко І. В. Теорія мотивації Ф. Герцберга у контексті структури професійної мобільності персоналу / І. В. Шпекторенко // Аспекти публічного управління. - 2013. - № 1 (1). - Вересень. - С. 79-83.

12. Geyser Werner. Employee Activation Program: Your Complete Guide to Success // Werner G. https://influencermarketinghub.com/employee-activation-program/

13. Stevenson Mason. The Employee Activated Culture and Its Benefits // Mason S. https://www.hrexchangenetwork.com/employee-engagement/articles/employee-activated-culture- and-its-benefits.



References

1. Bandurin A. V., & Chub B. A. (2005). Strategicheskiy menedzhment organizatsii [Strategic management of the organization]. Moskva: Izdatelstvo Mihaylova V. A. [in Russian].

2. Bandurin, A. V., & Chub B. A. (2003). Strategicheskiy menedzhment organizatsii [Strategic management of the organization]: uchebnik. Moskva: Delo [in Russian].

3. Pivnev E. S. (2005). Teoriya upravleniya [Control theory]: uchebnoe posobie. Tomsk: Tomskiy mezhvuzovskiy tsentr distantsionnogo obrazovaniya, 2005[in Russian].

4. Pryazhnikov N. S. (2002). Metodyi aktivizatsii lichnostnogo i professionalnogo samoopredeleniya [Methods for activating personal and professional self-determination]: ucheb.- metod. posobie. Moskva: Izd-vo Moskovskogo psihologo-sotsialnogo in-ta; Voronezh: Izd-vo NPO «MODEK» [in Russian].

5. Sovremennaya kontseptsiya upravleniya predpriyatiem. Lichnost kak ob'ekt i sub'ekt upravleniya, prinyatie upravlencheskih resheniy [The modern concept of enterprise management. Personality as an object and subject of management, management decision making] (2006). Moskva[in Russian].

6. Kibanov A. Ya. (ed). (2002). Upravlenie personalom organizatsii [Organizationpersonnel management]]: uchebnik. 2nd ed., dop. i pererab. Moskva: INFRA-M [in Russian].

7. Shepel V. M. (1999). Chelovekovedcheskaya kompetentnost menedzhera. Upravlencheskaya antropologiya. Dlya menedzherov [Human competence of a manager. Management Anthropology. For managers]. Moskva: Narodnoe obrazovanie [in Russian].

8. Shpektorenko I. V. (2013). Osoblyvosti vykorystannia klasyfikatsii potreb D. Mak-Klellanda v roboti z kadramy publichnoi sluzhby [Features of the use of the classification of the needs of D. McClelland in working with public service personnel]. Derzhavne upravlinnia ta mistseve samovriaduvannia: zb. nauk. pr. DRIDU (Vols. 1 (16), Dnipropetrovsk: DRIDU NADU (pp. 160-169) [in Ukrainian].

9. Shpektorenko I. V. (2008). Profesiina kompetentnist u strukturi profesiinoi mobilnosti derzhavnoho sluzhbovtsia [Professional competence in the structure of professional mobility of a civil servant]. Zb. nauk. pr. NADU(Vyp. 2), (pp. 40-49) [in Ukrainian].

10. Shpektorenko I. V., Lysenko O. O. (2021). Profesiina osvita yak odyn iz zasobiv profesiinoi aktyvizatsii personalu v teoretyko-metodolohichnykh osnovakh systemohenezy diialnosti [Vocational education as one of the means of professional activation of personnel in the theoretical and methodological foundations of system genesis]. Modernizatsiia profesiinoi pidhotovky derzhavnykh sluzhbovtsiv v umovakh hlobalnykh vyklykiv ta suchasnykh zmin v suspilstvi: zb. tez mizhnar. kruhloho stolu, Ukraina-Lytovska Respublika, 8 lyp. 2021 r., m. Kyiv; za zah. red. Larysy Komakhy. Kyiv: Navch.-nauk. in-t publ. upr. ta derzh. sluzhby Kyiv. nats. un-tu imeni Tarasa Shevchenka [in Ukrainian].

11.Shpektorenko I. V. (2013). Teoriia motyvatsii F. Hertsberha u konteksti struktury profesiinoi mobilnosti personalu [F. Herzberg's theory of motivation in the context of the structure of professional mobility of staff]. Aspektypublichnoho upravlinnia (# 1 (1), Veresen. (pp. 79-83) [in Ukrainian].

12. Geyser Werner. Employee Activation Program: Your Complete Guide to Success. Retrieved from: https://influencermarketinghub.com/employee-activation-program/

13. Stevenson Mason. The Employee Activated Culture and Its Benefits. Retrieved from: https://www.hrexchangenetwork.com/employee-engagement/articles/employee-activated-culture-and- its- benefits.

Размещено на Allbest.ru

...