Упровадження системи управління талантами в апараті Верховної Ради України в контексті реалізації парламентської реформи

Размещено на http://www.allbest.ru/

Страсбурзький університет, Франція

Упровадження системи управління талантами в апараті Верховної Ради України в контексті реалізації парламентської реформи

Толкованов В'ячеслав Вікторович, доктор права, доктор наук з державного управління (Україна), професор



Анотація

Реалізація парламентської реформи та модернізація системи державного управління обумовлюють необхідність удосконалення функціонування Апарату Верховної Ради України й розбудови його кадрового потенціалу відповідно до європейських стандартів та кращих міжнародних практик.

Метою статті є дослідження питань упровадження системи управління людськими ресурсами в Апараті Верховної Ради України в контексті реалізації парламентської реформи.

Наукова новизна визначається дослідженням системи управління талантами як складового елементу Стратегії розбудови кадрового потенціалу Апарату Верховної Ради України до 2022 року та інноваційного інструменту подальшої реалізації парламентської реформи.

Висновки. Із урахуванням рекомендацій Європейського Парламенту Україна розпочала у 2016 році реалізацію широкомасштабної парламентської реформи. У грудні 2019 року було затверджено нову Стратегію розбудови кадрового потенціалу Апарату Верховної Ради України до 2022 року. У зв'язку з цим, особливого значення набувають питання щодо розробки й упровадження нових інноваційних інструментів та практик управління людськими ресурсами в Апараті Верховної Ради України, зокрема управління талантами.

Вивчення кращих практик та досвіду зарубіжних країн у цій сфері свідчить про популярність цього інструменту як у державному, так і приватному секторах. Система управління талантами - це сукупність інструментів, які дають можливість органу державної влади залучати, ефективно використовувати й розвивати талант співробітників.

Одночасно проаналізовано мету, завдання, принципи та основні етапи реалізації системи управління талантами, а також розроблено комплексні рекомендації щодо її подальшого упровадження в Апараті Верховної Ради України, зокрема з урахуванням основних завдань парламентської реформи.

Ключові слова: управління талантами, парламент, парламентська реформа, Апарат Верховної Ради України, інструмент, управління людськими ресурсами, державний службовець.



Abstract

Tolkovanov Vyacheslav V., Doctor in Law (Strasbourg University, France), Doctor in Public Administration (Ukraine), Professor

INTRODUCING THE NEW INNOVATIVE HR MANAGEMENT TOOLS AND PRACTICES IN THE VERKHOVNA RADA OF UKRAINE APPARATUS IN THE FRAMEWORK OF THE PARLIAMENTARY REFORM IMPLEMENTATION

The purpose of the article is to analyze the issues regarding introducing talent management system in the Verkhovna Rada of Ukraine Apparatus in the framework of the parliamentary reform implementation.

The scientific novelty is defined by the fact that the talent management system is presented as an integrated part of HRM Strategy of Verkhovna Rada of Ukraine Secretariat until 2022 as well as innovative tool for further realisation of the parliamentary reform.

Conclusions. Taking into account the European Parliament recommendations, Ukraine started in 2016 the implementation of a large-scale parliamentary. In December 2019 the new HRM Strategy of VRU Secretariat was approved. In this regard, the particular attention is paid to the issues related to the development and further implementation of the new innovative tools and the human resources (HR) management practices in the Verkhovna Rada of Ukraine Apparatus, in particular talent management.

Analysis of the best practices and the experiences of the foreign countries in this field shows high level of popularity of this new HR tools of HR management in public as well as in private sectors.

At the same time, it is analyzed all possible advantages and weaknesses of all mentioned practices and tools as well as the perspectives of their further implementation in the Verkhovna Rada of Ukraine Apparatus, in particular taking into consideration the particular (legal) status of this State body and the main goals of the public administration reform implementation. Talent management system is a number of tools used in the public bodies in order to attract and to develop their staff members' capacities and resources.

On the basis of the conducted research, it is highlighted the main goal, objectives and key stages for implementing talent management system as well as complex recommendations for its introducing in the Verkhovna Rada of Ukraine Secretariat (in particular, taking into account the the main goals of the ongoing parliamentary reform).

Key words: talent management, parliament, parliamentary reform, Apparatus of Verkhovna Rada, tool, human resource management (HRM), civil servant.



Вступ

Постановка проблеми. Реалізація парламентської реформи й модернізація системи державного управління обумовлюють необхідність удосконалення функціонування Апарату Верховної Ради України (далі - Апарат) та розбудови його кадрового потенціалу відповідно до європейських стандартів і кращих міжнародних практик.

Враховуючи основні положення Угоди про асоціацію між Україною та Європейським Союзом, ратифікованої Законом України від 16вересня 2014 р. № 1678-УП, у лютому 2016року Місія Європейського Парламенту з оцінки потреб розробила та презентувала Доповідь і Дорожню карту щодо підвищення інституційної спроможності Верховної Ради України, окремі рекомендації якої безпосередньо стосуються розвитку персоналу [1].

Постанова Верховної Ради від 17 березня 2016року «Про заходи з реалізації рекомендацій щодо внутрішньої реформи та підвищення інституційної спроможності Верховної Ради України» [4], прийнята на підставі рекомендацій Місії Європейського Парламенту, задекларувала пріоритетні напрями проведення внутрішньої реформи й розбудови кадрового потенціалу Апарату, а саме: створення єдиного зводу внутрішніх правил, які регламентують діяльність Апарату Верховної Ради України; створення оновленої служби управління персоналом Апарату Верховної Ради України; розробка всеохоплюючої стратегії розбудови кадрового потенціалу Апарату Верховної Ради України; розгляд можливості переходу до створення системи відокремленої парламентської державної служби як окремого виду державної публічної служби. Відповідні напрацювання та законодавчі пропозиції щодо здійснення реформи розробив також Інститут законодавства Верховної Ради України [7].

Важливим чинником стало набрання чинності з 1 травня 2016 року нового Закону України «Про державну службу» від 10 грудня 2015року №889-УШ [2], який визначив принципи, правові та організаційні засади забезпечення державної служби і встановив, що право рівного доступу громадян до державної служби базується на їхніх особистих якостях та досягненнях. У зв'язку з цим пріоритетного значення набувають питання упровадження нових інноваційних інструментів та практик управління людськими талантами (зокрема, управління талантами), вивчення досвіду зарубіжних країн з цього питання.

На виконання постанови Верховної Ради України «Про заходи з реалізації рекомендацій щодо внутрішньої реформи та підвищення інституційної спроможності Верховної Ради України» від 17березня 2016року № 1035-УШ, прийнятої на підставі рекомендацій Місії Європейського Парламенту з оцінки потреб Верховної Ради України, було розроблено Стратегію розбудови кадрового потенціалу Апарату Верховної Ради України до 2022 року, затверджену розпорядженням Керівника Апарату від 5грудня 2019року № 3359-к (далі - Стратегія). З метою забезпечення виконання Стратегії розпорядженням Керівника Апарату від 20лютого 2020року № 358-к було затверджено План основних заходів на 2020рік, яким, серед іншого, передбачено необхідність розроблення концепції щодо упровадження інноваційних практик з управління талантами в Апараті.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. В останні роки різним аспектам упровадження нових кадрових практик на державній службі та реалізації парламентської реформи в Україні приділяється значна увага як з боку вітчизняних та зарубіжних науковців, так і практиків. Істотний внесок у дослідження цих та інших питань проблем зробили Є. Бершеда, В. Гошовська, Д. Записний, М. Канавець, В. Князєв, О. Копиленко, Ю. Лихач, А. Малюга, Ж. Марку, О. Руденко, В. Толкованов, А. Толстоухов, Ю. Шаров, Н. Щербак та ін.

Одночасно подальша розбудова кадрового та інституційного потенціалу Апарату Верховної Ради України обумовлює актуальність та необхідність вивчення нових інноваційних практик управління людськими ресурсами, зокрема управління талантами.

Метою статті є дослідження актуальних питань упровадження системи управління талантами в Апараті Верховної Ради України в контексті реалізації парламентської реформи.



Виклад основного матеріалу

В умовах швидких змін та посилення глобалізаційних процесів, які відбуваються в усіх сферах суспільного життя, представники як приватного, так і державного сектору повинні бути готовими швидко переорієнтовуватися на більш технологічні виробництва й активніше застосовувати новітні управлінські підходи і методи, які забезпечать їх стабільний розвиток та конкурентоспроможність. Важливою складовою цих процесів є залучення високопрофесійного кадрового ресурсу, який спрямовує свою діяльність на досягнення мети організації і стане інвестицією у її майбутній розвиток. Також для сучасної організації важливим завданням є побудова та впровадження системи управління талантами.

Управління талантами - це один із найважливіших функціональних напрямків діяльності HR-менеджменту, що займається пошуком, залученням та утриманням ефективних співробітників, інтеграцією нового персоналу, мотивацією і підтримкою працівників для задоволення справжніх цілей організації. Іншими словами, управління талантами - це цілеспрямована діяльність, спрямована на створення в організації системи набору, розвитку, використання й утримання талановитих співробітників, здатних до досягнення найкращих результатів у роботі. У сучасному розумінні управління талантами - це циклічний комплекс HR-процесів, що включає в себе кадрове планування, рекрутинг, адаптацію, навчання, оцінку потенціалу співробітників, планування їх подальшого розвитку та просування талантів. Системи управління талантами призначені для досягнення довгострокових цілей організації за допомогою людського капіталу.

Керівництво органів державної влади на сьогодні стикається з такими ж самими проблемами, як і керівники приватних компаній, - з необхідністю залучати, втримувати та мотивувати талановитих співробітників і впроваджувати інноваційні операційні процеси, що забезпечить результативність й ефективність діяльність при мінімізації витрат.

Актуальність впровадження моделі управління талантами на державній службі визначається необхідністю переформатуван- ня системи державного управління відповідно до критеріїв, визначених в Угоді про асоціацію між Україною та Європейським Союзом, Стратегії реформування державного управління України на період до 2021року та ін. Ефективне реформування системи державного управління потребує залучення висо- копрофесійних і високопродуктивних фахівців, які можуть швидко навчатися та пристосовуватися до стрімких змін у зовнішньому середовищі, а також володіють низкою унікальних знань, вмінь і навичок у конкретній сфері, необхідних для ефективного виконання функціональних та посадових обов'язків. верховний талант кадровий європейський

Залучення й утримання топ-професіо- налів стає одним із пріоритетів державної політики у сфері управління персоналом. Необхідність упровадження системи управління талантами на державній службі обумовлюється тим, що функції, які здійснюють державні службовці, як правило, є унікальними і ніхто крім самого персоналу державного сектору не володіє на належному рівні тими компетенціями, які є у державних службовців; немає спеціалізованих суб'єктів надання освітніх послуг за спеціалізованими профілями роботи відповідних державних службовців; зростає інтенсивність праці та вимоги до ефективності; у зв'язку із суцільною діджи- талізацією державної служби з'являється потреба у розвитку нових компетентностей.

В Україні поняття «управління талантами» законодавчо не закріплене, але елементи цієї моделі покладені в основу завдань і заходів реформи державної служби та парламентської реформи. Так, одним із напрямів Стратегії реформування державного управління України на період до 2021 року - «Державна служба та управління людськими ресурсами» - визначено необхідність побудови професійної державної служби.

В основу принципів реформування державної служби в Україні, що закріплені Законом України «Про державну службу» від 10грудня 2015року №889-УІП, покладена модель управління талантами, а саме: ефективне управління людськими ресурсами; забезпечення рівного доступу до державної служби відповідно до результатів конкурсного відбору на основі особистих якостей та досягнень кандидатів на посади; прозорий відбір і призначення; справедливе й неупе- реджене оцінювання результатів діяльності;

професійний розвиток, мобільність та просування по службі на основі об'єктивних, прозорих критеріїв і здобутків, з урахуванням професійної компетентності та сумлінного виконання своїх посадових обов'язків; справедлива та прозора модель оплати праці відповідно до результатів службової діяльності державних службовців; сприяння розвитку доброчесності.

Служби управління персоналом також отримали відповідні повноваження щодо добору персоналу, планування й організації заходів із питань підвищення рівня професійної компетентності державних службовців.

Управління талантами на державній службі забезпечить ефективне використання потенціалу державного службовця через призначення осіб на посади державної служби, у тому числі управлінські, виключно за результатами конкурсу та з урахуванням наявних у них професійних компетентностей, управлінського досвіду, попередніх заслуг і здобутків. Такий підхід дозволяє співвідносити потреби особового зростання кандидата з цілями розвитку самого державного органу.

Взаємозв'язок планування кар'єри, професійного розвитку та оцінки результатів службової діяльності і відповідності державних службовців вимогам до їхньої професійної компетентності дозволяє визначати «сильні» сторони державних службовців, розширювати їх знання, розвивати у них певні навички й уміння, які дозволять їм надалі просуватися по службі, а також гарантувати їх належну мотивацію до високої результативності у своїй роботі.

Тобто, управління талантами на державній службі - це використання стратегічного планування й управління персоналом для того, щоб державний орган міг досягти поставлених цілей.

Система управління талантами на державній службі передбачає цілісний підхід до роботи з управління людськими ресурсами як керівників державної служби, працівників служб персоналу, керівників структурних підрозділів, так і кожного окремо взятого державного службовця з метою забезпечення ефективного функціонування органу державної влади.

Разом із тим левова частина покладена на керівника державної служби, який має створити ціннісні орієнтири розвитку уста- нови та служби управління персоналом, що у своїй діяльності мають використовувати необхідні HR-процеси й інструменти.

При побудові системи управління талантами в Апараті Верховної Ради України потрібно враховувати специфіку діяльності цього державного органу та ряд загальних рекомендацій як для керівника Апарату, так і служби управління персоналом Апарату, а саме: концепція управління талантами повинна враховувати стратегічні цілі розвитку установи; культивація у співробітників інноваційного мислення та ініціативності; підтримка на постійній основі відкритого спілкування між керівництвом і працівниками, у тому числі для обговорення ключових завдань розвитку установи; формування сильного корпоративного іміджу установи; відкритість і прозорість у діяльності, що забезпечується регулярною організацією заходів звітування; активність керівництва у соціальних мережах, що підвищує якість комунікацій; горизонтальне управління і піклування про всі наявні ресурси, акцент на формуванні команди; створення реальних можливостей для кар'єрного зростання; створення системи наставників для нових співробітників; організацію системи матеріального та не матеріального стимулювання; створення проектних команд для вирішення конкретних завдань; проведення на постійній основі оцінки потреб установи у персоналі; організацію підвищення рівня професійної компетентності, у тому числі особистісного самовдосконалення, державних службовців для забезпечення їх безперервного професійного зростання; запровадження, за необхідності, кадрової мобільності (ротації) співробітників всередині установи; організацію обміну досвідом і кращими практиками для забезпечення спадкоємності персоналу та професійного зростання працівників [3].

З огляду на це виникає потреба виокремлення процесу управління талантами як окремого напряму, запровадження якого дозволить перетворити державу на конкурентного та престижного роботодавця. Державна служба стане більш орієнтованою на результат та матиме чіткі показники ефективності своєї діяльності [5].

Основною метою упровадження системи управління талантами в Апараті є цілеспрямований пошук та залучення на державну службу кваліфікованих і компетентних фахівців, забезпечення їх професійного розвитку в усіх сферах діяльності державного органу, розкриття їх фахового та особистісного потенціалу, що сприятиме посиленню привабливості та позитивного іміджу державної служби, поступовому підвищенню ступеня довіри народу до влади, підвищенню професіоналізму державних службовців, забезпечить систематичне раціональне оновлення керівних кадрів та збереження кадрового потенціалу державної служби за рахунок утримання перспективних співробітників у кадровому резерві.

Основними завданнями упровадження системи управління талантами в Апараті можна визначити такі: запровадження механізму утримання ключових працівників, спрямованого на збереження на державній службі досвіду та експертизи персоналу; оперативне заповнення критичних для державної служби вакансій; підвищення результативності роботи працівників; мінімізація витрат ресурсів та часу на пошук і підбір персоналу; залучення кращих кандидатів на заміщення вакантних посад державної служби з ринку праці; забезпечення державної служби персоналом відповідної кваліфікації згідно з довгостроковими планами; застосування сучасних методів та прийомів розвитку рівня професійної компетентності, управління талантами в питаннях формування та реалізації державної політики.

Система управління талантами має відповідати таким критеріям: має бути спрямована на досягнення стратегічних цілей органу державної влади; повинна відповідати культурним особливостям органу державної влади; має будуватися на основі принципів меритократії; повинна бути справедливою, прозорою і зрозумілою усім співробітникам Апарату.

Концепція управління талантами є комплексом правил, основних принципів, методів, способів та форм, необхідних для залучення високопрофесійних кадрів й ефективного управління талановитими працівниками. Вона полягає у постійній роботі з виявлення талантів персоналу та їх використання найкращим для блага органу державної влади способом.

Важливою умовою створення успішної моделі талант-менеджменту в організації є наявність прогресивного лідера - керівника, для якого побудова ефективної системи відтворення талантів є першочерговим завданням.

Виходячи із цих умов, можна визначити важливі складові елементи системи управління талантами, першим з яких має стати розробка системи пошуку й залучення талантів як із внутрішніх джерел, так і зовнішніх, що передбачає реалізацію таких заходів:

1) в організації повинна бути чітко прописана стратегія (концепція) управління талантами із зазначенням цілей та завдань (принцип SMART - конкретні, вимірювані, досяжні, важливі, із зазначенням чітких строків), перспектива впровадження системи управління талантами на усіх рівнях управління - від нижчого до найвищого; планування робочої сили, процесу аналізу поточної робочої сили, а також здатності до прогнозування потреб у робочій силі, планування добору працівників; запровадження вищої ради управління талантами;

2) визначення ключових факторів привабливості організації щодо залучення талановитих працівників (імідж організації, ідентифікація основних принципів і цінностей організації у змісті нових професійних вимог та стратегічних завдань її розвитку, кар'єрні перспективи, гідна та конкурентоспроможна оплата праці, відкриті комунікації, висока корпоративна культура, де працівник - цінність, а не ресурс);

3) організація повинна мати чітко визначені вимоги до кандидатів на посаду (профілі компетентності), здійснювати оцінку професійних якостей кандидата поряд з особистісними (оцінка «360 градусів»: зворотний зв'язок від усіх, із ким він працював протягом року, у тому числі від підлеглих і партнерів);

4) забезпечення комплексності процедури добору персоналу - за результатами конкурсного відбору, за процедурою переведення на посаду, за результатами проходження програми стажування тощо;

5) використання нестандартних методів залучення талантів, зокрема аутстаффінгу як методу залучення позаштатного спеціаліста (фрілансера) на контрактній основі;

6) створення резерву кадрів, пулу висо- копотенційних кандидатів (особи, які пройшли навчання за державними програмами підготовки та перепідготовки державних службовців на підставі державного замовлення, учасники - переможці конкурсу, стажування тощо);

7) ідентифікацію (виявлення) талантів серед працівників за допомогою використання різних методик (оцінка ефективності), комплексного аналізу таких складових особистості людини, як її поведінка, мотивація, установки та здібності, що дасть можливість виявити сфери діяльності, в яких людина може найкраще проявити свої таланти;

8) формування системи «вирощування» управлінських кадрів проміжного рівня, розвиток та управління лідерством як процесу соціального впливу на підлеглих для досягнення визначених цілей компанії.

Варто зазначити, що на цьому етапі важливо встановити рівновагу (баланс) між внутрішніми та зовнішніми джерелами пошуку талантів і забезпечити безперервність цього процесу, який не повинен бути пов'язаний із наявністю уже відкритих в організації вакансій. Вся система управління в організації має бути сфокусована на залученні талантів.

Ще одним важливим складовим елементом згаданої системи має стати система «утримання» талантів, що базується на високих мотиваційних настановах і заохочувальних стимулах економічного й неекономічного характеру талановитих працівників і включає:

1) розробку планів розвитку та професійних досягнень талантів, способів і методів їх утримання в організації з метою об'єктивної оцінки їх виконання та постійної роботи над проблемними моментами, організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу в будь-якому форматі, зокрема наставництво, тренінг або курс;

2) планування в системах кар'єрного заміщення, наставництво, коучинг, професійні ротації та спадкоємність серед талановитих працівників;

3) забезпечення процесу безперервного навчання та розвитку персоналу із використанням різноманітних форм і методів навчання, спрямованих на випереджаючий розвиток талантів в умовах постійних змін;

4) формування активної комунікативної атмосфери, сприятливої для обміну та передачі цінних для організації професійних знань, створення проактивного середовища корпоративних знань та ефективної системи управління ними;

5) створення диференційованої системи оплати праці, яка б відображала залежність розміру грошової винагороди від якості результатів діяльності працівника;

6) постійні інвестиційні вкладення в розвиток талантів, підвищення рівнів їхньої кваліфікації та професійної мобільності;

7) винагорода і мотивація, публічні визнання цінності результатів їх праці;

8) справедлива система матеріального заохочення істинних талантів за проявлені творчий підхід, вміння нестандартно мислити, інтуїтивно знаходити оптимальні рішення; заохочення та винагорода.

У розбудові дієвої системи управління талантами важливим пріоритетом є організація заходів по залученню кадрів. Залучення кадрів є важливим етапом функціонування системи формування кадрового складу державної служби в Апараті, що забезпечує її проактивний характер й ефективний взаємозв'язок кадрового планування з відбором кадрів, у зв'язку з чим воно має здійснюватися Управлінням кадрів Апарату на постійній основі. Відповідна робота проводиться з метою пошуку й залучення претендентів не тільки для заміщення вакантних посад державної служби, а й посад державної служби, які стануть вакантними в перспективі, обумовленої досягненням окремими державними службовцями граничного віку перебування на державній службі, тимчасовим припиненням виконання посадових обов'язків у зв'язку з тривалими відпустками або з інших підстав. Крім того, ця робота спрямована на заповнення потреби в професійних кадрах у зв'язку з оновленням організаційно-штатної структури, зміною функцій Апарату і процедур їх реалізації. Із метою залучення кадрів за рахунок внутрішніх людських ресурсів в Апараті повинні бути організовані:

- аналіз результатів професійного розвитку державних службовців, включених до кадрового резерву державного органу (оновлення й аналіз анкет, поданих державними службовцями за встановленою формою та інших документів, що подаються державним службовцем до кадрової служби для включення до кадрового резерву);

- аналіз підсумків атестації державних службовців;

- аналіз результатів оцінки результатів діяльності державних службовців;

- робота з керівниками структурних підрозділів Апарату з метою отримання їхніх рекомендацій щодо відповідних претендентів;

- виявлення державних службовців, заінтересованих в посадовому зростанні,

- виявлення державних службовців, які прийняли рішення про звільнення з державної служби та звільнення від заміщеної посади за власною ініціативою, з метою зміни їх рішення.

Із метою залучення кадрів за рахунок людських ресурсів з ринку праці та з інших зовнішніх джерел у державному органі повинні бути організовані:

- аналіз результатів професійного розвитку громадян, включених до кадрового резерву Апарату (оновлення й аналіз анкет, поданих громадянами за встановленою формою та інших документів, що подаються громадянином до кадрової служби для включення до кадрового резерву);

- моніторинг в інформаційній системі баз даних осіб, включених до кадрового резерву органів державної влади, і осіб, зареєстрованих в інформаційній системі шляхом самовисування;

- ефективне формування кадрового резерву Апарату з урахуванням областей (видів) професійної службової діяльності державних службовців і регулярний моніторинг осіб, включених до кадрового резерву з метою виявлення найбільш придатних претендентів;

- організація та проведення конкурсів на укладення договорів між державним органом і громадянином про цільове навчання із зобов'язанням подальшого проходження державної служби;

- робота з освітніми організаціями з метою забезпечення проведення практики студентів, передбаченої освітніми програмами за відповідними профілями (областям знань і (або) видів діяльності);

- стажування студентів, які навчаються за напрямами підготовки (спеціальностями), відповідним області і видам професійної службової діяльності державних службовців профільного державного органу, що дозволяють виявити найбільш підготовлені й перспективні для надходження на державну службу кадри;

- робота з кадровими службами інших державних органів із метою виявлення державних службовців, готових перейти на державну службу в Апарат, у тому числі у випадках заміщення ними скорочуваних посад державної служби в державному органі або посад державної служби в державному органі, що ліквідується;

- взаємодія з організаціями будь-яких форм власності з метою пошуку відповідних претендентів для вступу на державну службу;

- робота з державною службою зайнятості населення, а також базами вакансій в інформаційно-комунікаційної мережі «Інтер- нет» з метою пошуку відповідних претендентів;

- пошук на науково-практичних та інших заходах, присвячених питанням, пов'язаним з областю діяльності державного органу;

- участь в ярмарках вакансій;

- подача рекламних оголошень у засобах масової інформації (радіо, телебачення, газети, журнали), використання веб-сервісів, які спеціалізуються на наданні послуг із розміщення оголошень шукачів та роботодавців;

- робота з організаціями, що здійснюють пошук кадрів тощо.

У рамках заходів по залученню кадрів особливу увагу необхідно приділити попередній оцінці знань і умінь, професійних й особистісних якостей осіб, які можуть бути претендентами. З цією метою рекомендується проводити з ними бесіду для визначення у них зацікавленості у вступі та проходженні державної служби, мотивації й очікувань в частині заміщення посад державної служби в найближчі 2-3 роки і далі, зокрема із застосуванням методів оцінки, що використовуються під час конкурсних процедур. Ефективна робота із залучення кадрів є основою здорової конкуренції на етапі оцінки кадрів, а також важливою складовою підсумкового результату - заміщення посад кваліфікованими фахівцями. При цьому запорукою залучення професійних кадрів й організації ефективної роботи в цьому напрямку є забезпечення привабливості Апарату як роботодавця, для чого потрібне проведення відповідних заходів.

Важливим завданням є проведення заходів, спрямованих на підвищення привабливості державного органу (Апарату) як потенційного роботодавця. Підвищення привабливості державного органу як роботодавця досягається за рахунок створення комфортних умов для вступу на державну службу та здійснення діяльності державними службовцями, а також інформування претендентів про соціальну значущість діяльності державного органу.

Створення комфортних умов для вступу на державну службу включає забезпечення зручних засобів для отримання претендентами інформації про вакантні посади, вимоги для вступу і проходження державної служби в державному органі та іншої інформації про державний орган, необхідної для прийняття рішення про можливість працевлаштування. Процедура оформлення документів для вступу на державну службу повинна бути комфортна для претендента і здійснюватися в різних формах (особисте звернення, взаємодія по телефону та електронною поштою при подачі документів в електронному вигляді або поштою).

Організація комфортних умов для проходження державної служби включає забезпечення належних організаційно-технічних умов, зокрема безпечних, здорових умов праці, а також сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, який передбачає дотримання психофізіологічних умов.

Психофізіологічні умови характеризуються сукупністю взаємин в колективі й підтриманням керівництвом і колективом психоемоційного стану державного службовця, що сприяє його професійній самореалізації.

Формування соціально значимого іміджу державного органу передбачає інформаційне висвітлення місії і результатів діяльності державного органу, його перспектив у зв'язку з амбітністю цілей і завдань, що стоять перед кадровим складом державного органу, а також наявні можливості професійної самореалізації державних службовців.

Претенденти повинні бути поінформовані про позначені переваги й умови проходження державної служби в державному органі.

Слід також звернути увагу на більш активне використання інформаційно-комунікаційних технологій при залученні кадрів. Залучення претендентів може здійснюватися за допомогою використання інформаційно-комунікаційних технологій, у тому числі єдиної системи.

Розміщення актуальних відомостей про вакантні посади в державних органах, які заміщаються за конкурсом і без конкурсу, про проведення конкурсів і конкурси на включення до кадрового резерву державних органів у рамках «єдиної точки доступу» сприяє реалізації принципу рівного доступу громадян до державної служби.

Доцільно також звернути увагу на питання залучення молоді для проходження практики або стажування в Апараті. Одним з інструментів успішної реалізації заходів по залученню молоді на державну службу є вибудовування відносин зі студентами і випускниками освітніх організацій як в рамках освітнього процесу, так і поза ним, у тому числі за допомогою організації проходження практики та стажування студентів [6].

Очікуваним результатами проведення зазначених заходів є професійна орієнтація студентів, забезпечення отримання ними нових знань і умінь, а також можливості ініціювання та реалізації проектів у сфері діяльності державного органу, формування молодіжного кадрового резерву з метою подальшого працевлаштування перспективних випускників, які виявили свої здібності в рамках взаємодії з державним органом.



Висновки та рекомендації

На сьогодні в Україні здійснюється широкомасштабна парламентська реформа. Разом із тим упровадження системи управління талантами в Апараті дозволить досягти більш відчутного прогресу в модернізації Апарату Верховної Ради України та здійснення парламентської реформи.

Деякі пропозиції стосовно упровадження нових практик управління людськими ресурсами було визначено в рекомендаціях місії Європейського Парламенту щодо внутрішньої реформи та підвищення інституційної спроможності Верховної Ради України, а також затверджено постановою Верховної Ради України 17березня 2016року № 1035-УШ. При упровадженні системи управління талантами доцільно враховувати міжнародні стандарти та кращі практики, що упроваджуються в державах-членах Європейського Союзу й Організації економічного співробітництва та розвитку.

Одночасно слід розробити чіткий план заходів з упровадження системи управління талантами в Апараті, який має включати такі складові елементи:

1) нормативне урегулювання, що включає: розроблення та прийняття методики (НПА) запровадження системи управління талантами на державній службі (в Апараті); ідентифікація й залучення талантів із внутрішнього резерву державної служби та зовнішніх джерел;

2) розроблення інструментів оцінки привабливості державної служби для потенційно талановитих працівників, а саме:

- проведення широкомасштабної інформаційної компанії, спрямованої на популяризацію державної служби в Апараті;

- удосконалення процедури добору зовнішніх кандидатів на державну службу в Апараті та здійснення оцінки потенціалу внутрішніх кандидатів;

- визначення групи талантів: кандидати без великого досвіду, але з високим потенціалом; кандидати, які постійно та поступово збільшують свій обсяг знань, досвіду, продуктивність праці;

3) заходи з розвитку талантів, а саме: розроблення індивідуального плану розвитку та кар'єрного зростання кандидатів; упровадження системи коучингового супроводження кандидатів з урахуванням їхніх індивідуальних потреб у розвитку (зокрема: постановка мети та планування її досягнення; застосування інструментів мотивації для досягнення поставлених цілей; виявлення сильних сторін та експертиз кандидата; планування роботи над зонами розвитку кандидата); визначення «пулу» наставників в Апараті; закріплення за кожним кандидатом наставника з числа більш досвідчених колег / керівника середньої ланки (створення ефективної системи нематеріальної мотивації наставників за виконання функцій наставника);

4) планування спадкоємності (за результатами дотримання індивідуального плану розвитку та кар'єрного зростання, розподіл кандидатів за видом діяльності; резерв розвитку: група фахівців та керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (при реорганізації, перепрофілюванні, ліквідації органу державної влади, запровадження нових проектів, запровадження нових функцій державного органу); резерв функціонування: група фахівців та керівників, які в майбутньому повинні забезпечити функціонування організації. Ці працівники орієнтовані на керівну кар'єру; за часом: кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади у цей час; кандидати, висування яких планується впродовж одного-трьох років);

5) упровадження системи відстеження й оцінки ефективності управління талантами, а саме: впровадження системи моніторингу компетенціями та талантами й оцінки результативності діяльності (самооцінка та оцінка керівника); надання зворотного зв'язку від керівника працівнику (обговорення оцінок керівника та підлеглого); коригування індивідуального плану розвитку та кар'єрного зростання.



Список використаних джерел

1. Доповідь та дорожня карта щодо внутрішньої реформи та підвищення інституційної спроможності Верховної Ради України. Підготовлена Місією Європейського парламенту з оцінки потреб під головуванням Пета Кокса, Президента Європейського парламенту 2002-2004. Брюсель, 2016 р., 89 с. URL: https://www.europarl.europa.eu/resources/library/media/20160301RES1650 8/20160301RES16508.pdf (Дата звернення: 11.06.2021).

2. Про державну службу: Закон України від 10грудня 2015року №889-VIII. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/889-19 (Дата звернення: 11.06.2021).

3. Положення про Апарат Верховної Ради України: Затверджено розпорядженням Голови Верховної Ради України № 769 від 25серпня 2011року. URL: https://zakon.rada. gov.ua/laws/show/769/11-рг (Дата звернення: 11.06.2021).

4. Про заходи з реалізації рекомендацій щодо внутрішньої реформи та підвищення інституційної спроможності Верховної Ради України: Постанова Верховної Ради України від 17березня 2016року № 1035-VIII. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1035-19 (Дата звернення: 11.06.2021).

5. ShcherbakN. Civil service reform in Ukraine: current status and new objectives to be attended. Nauka і Studia. Przemysl, 2014. № 10 (120). P. 94.

6. МищакІ.М. Нормотворча діяльність ООН щодо забезпечення права людини на освіту та імплементація цих норм в Україні. Правничий часопис Донецького університету. 2013. №2(30). С. 164-171.

7. «Від початку до кінця»: оптимізація законодавчого процесу та моніторинг реалізації прийнятих законів. К.: Інститут законодавства Верховної Ради України, 2017. 149 с.



References

1. Dopovid ta dorojnia karta chodo vnutrishnioyi reform ta pidvychennia istytutsiynoi spromojnosti Verkhvnoi Rady Ukrainy. (2016). Pidgotovleno Misiyeyu Yevropeiskoho Parlamentu z otsinky potreb pid golovuvanniam P. Koksa. Brussels. URL: https://www.europarl. europa.eu/resources/library/media/201603 01RES16508/20160301RES16508.pdf (Last accessed: 11.06.2021) [in Ukrainian].

2. Verkhovna Rada Ukrainy. (2015). Proderjavnu slujbu: Zakon Ukrainy № 889-VIII. URL: https://zakon.rada.gov. ua/laws/show/889-19 (Last accessed: 11.06.2021) [in Ukrainian].

3. Golovа Verkhovnoi Rady Ukrainy. (2011). Polozhennia pro Aparat Verkhovnoi Rady Ukrainy: Zatverdjeno rozporiadjenniam No769. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/ show/769/П-рг (Last accessed: 11.06.2021) [in Ukrainian].

4. Verkhovna Rada Ukrainy. (2016). Pro zakhody z realisatsii rekomendatsiy chodo vnutrishnioyi reform ta pidvychennia instytutsiynoyi spromozhnosti Verkhovnoi Rady Ukrainy: Postanova № 1035-VIII. URL: https:// zakon.rada.gov.ua/laws/show/1035-19 (Last accessed: 11.06.2021) [in Ukrainian].

5. Shcherbak,N. (2014). Civil service reform in Ukraine: current status and new objectives to be attended. Nauka і Studia, 10 (120), 94. Przemysl.

6. Myshchak,I.M. (2013). Normotvorcha diialnist OON shchodo zabezpechennia prava liudyny na osvitu ta implementatsiia tsykh norm v Ukraini. Pravnychyi chasopys Donetskoho universytetu, 2 (30), 164-171 [in Ukrainian].

7. «Vid pochatku do kintsia»: optymizatsiia zakonodavchoho protsesu ta monitorynh realizatsii pryiniatykh zakoniv. (2017). Kyiv: Instytut zakonodavstva Verkhovnoyi Rady Ukrainy [in Ukrainian].

Размещено на Allbest.ru

...