Кадрові процеси та ефективність публічного управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кадрові процеси та ефективність публічного управління

Гасюк Ігор Леонідович доктор наук з державного управління, професор, заступник директора, Науково-дослідний інститут публічного управління та права, м. Хмельницький

Баюк Микола Іванович кандидат наук з державного управління, старший викладач кафедри публічного управління та адміністрування, Хмельницький університет управління та права імені Леоніда Юзькова, директор, Хмельницький регіональний центр підвищення кваліфікації, м. Хмельницький

Анотація

Кадрові процеси є невід'ємною складовою кадрової політики і становлять в сукупності її операційне, технологічне ядро, яке забезпечує не тільки ефективність і результативність державної кадрової політики публічного управління, але й ефективність його функціонування. Науково обґрунтована та оптимальна організація розгортання кадрових процесів є невід'ємними передумовами забезпечення вирішення усього спектру завдань і досягнення цілей публічного управління в справі забезпечення його інститутів високо професійними та кваліфікованими кадрами, здатними вирішувати увесь спектр завдань соціально-економічного розвитку держави.

Якісні та узгоджені за своїм змістом кадрові процеси створюють той бар'єр, який забезпечує якісну протидію сучасним викликам та загрозам в сфері кадрового забезпечення інститутів публічного управління, є потужнім превентивним механізмом недопущення розповсюдження явищ корупції та зловживання службовими повноваженнями, недопущення в систему публічного управління кадрів із низьким рівнем моральних та професійних якостей.

В статті особливої уваги приділено висвітленню змісту базових понять досліджуваної проблеми, розглянуто кадровий процес як сукупність упорядкованих та взаємодоповнюючих субпроцесів, етапів із притаманними їм кадровими технологіями та процедурами.

Окремої уваги приділено дослідженню змісту факторів та чинників на суб'єктному рівні системи публічного управління, які можуть негативно вплинути на ефективність публічного управління сталим соціально-економічним розвитком, які є наслідком неякісних та неефективних кадрових процесів. Представлена в статті схема в термінах системної динаміки дозволяє класифікувати такі чинники з точки зору причино-наслідкової їх взаємодії, представити їх зміст та можливі технології та процедури нівелювання їх негативного впливу.

Ключові слова: публічне управління, кадрові процеси, ефективність, процес, кадри.

Abstract

публічне управління кадровий

Hasiuk Ihor Leonidovich Doctor of Science in Public Administration, Professor, Deputy Director, Scientific-research institute for public management and law, Khmelnytsky,

Baiuk Mykola Ivanovich Candidate of Sciences in Public Administration, Senior Lecturer of the Department of Public Administration, Leonid Yuzkov Khmelnytsky University of Management and Law, Director, Khmelnytsky Regional Center for Advanced Training, Khmelnytsky

PERSONNEL PROCESSES AND THE EFFECTIVENESS OF PUBLIC ADMINISTRATION

Personnel processes are an integral component of personnel policy and together constitute its operational and technological core, which ensures not only the effectiveness and efficiency of the state personnel policy in public administration, but also the efficiency of its functioning. Scientifically grounded and optimal organization of personnel processes deployment is an indispensable precondition for ensuring the solution of the entire range of tasks and achieving the goals of public administration in the matter of providing its institutions with highly professional and qualified personnel capable of solving the entire spectrum of tasks of socio-economic development of the state. Qualitative and coherent personnel processes create the barrier that ensures quality resistance to modern challenges and threats in the field of personnel provision of public administration, is a powerful preventive mechanism for preventing the spread of corruption and abuse of official powers, preventing the entry into the public administration system of personnel with low moral and professional qualities. The article pays particular attention to highlighting the content of basic concepts of the researched problem, considering the personnel process as a set of ordered and complementary sub-processes, stages with inherent personnel technologies and procedures. Special attention is paid to the study of the content of factors and determinants at the subjective level of the public administration system that may negatively affect the effectiveness of public administration with sustainable socio-economic development, which is a consequence of non-quality and non-effective personnel processes. The presented scheme in terms of system dynamics allows the classification of such factors in terms of cause-and-effect interaction, presenting their content and possible technologies and procedures for neutralizing their negative impact.

Keywords: public administration, personnel processes, effectiveness, process, personnel.

Постановка проблеми

Важко переоцінити значення процесу як упорядкованої сукупності цілеспрямованих дій, спрямованих на забезпечення прийняття якісних управлінських рішень або для вирішення будь-яких інших проблем управління. Відомі дослідники процесів прийняття рішень [10] встановили, що процес, як послідовність операційних дій, з одного боку, та аналіз, як абстрактно-логічна технологія, яку застосовують особи, що приймають рішення, з іншого, знаходяться в діалектичній єдності та в сукупності значно впливають на правильність прийнятих управлінських рішень, адже знаходяться у певному співвідношенні та взаємодії одне з одним. Згідно отриманих даних правильно організований і досконалий процес є значно і достовірно вагомішим для забезпечення високої якості та ефективності управлінських рішень у порівнянні із технологією абстрактно- логічного аналізування. Це означає, що ефективно організований і правильно впорядкований процес забезпечує оптимальне застосування процедур і технологій системного аналізу проблемної управлінської ситуації і водночас застосування навіть найбільш вишуканих технологій системного аналізу в більшості випадків виявлявся даремним та неефективним, якщо були порушення і недоліки в організації процесу. Сучасна кадрова політика розуміється як система, в якій однією із найвагоміших складових є суб'єкти кадрової політики. Суб'єкти кадрової політики, це фізичні особи, люди які взаємодіють між собою та із посадовими особами, дії яких представляють усю сукупність суспільних відносин, що виникають між ними і безпосередньо відображаються в змісті кадрових процесів. Саме якість і ефективність кадрових процесів значною мірою впливають на можливість системи публічного управління вирішувати завдання сталого соціально-економічного розвитку.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Розуміння поняття «кадрові процеси» обумовлене поєднанням двох базових понять «кадри» і «процес». Під поняттям «кадри» розуміють фізичних осіб, які перебувають у трудових відносинах, є штатними працівниками підприємств, організацій та установ, обіймають відповідні посади, виконують професійні обов'язки та функції, наділені повноваженнями, мають певні права, володіють необхідним комплексом знань, умінь і навичок в обраному виді професійної діяльності. Кадри без перебільшення можна назвати ключовим ресурсом суспільства і держави, і тільки завдяки йому можливе досягнення цілей сталого соціально- економічного розвитку країни. Використання цього ресурсу здійснюється завдяки цілеспрямованим і організованим діям, які регламентуються часовими і правовими нормами, і які внаслідок високої структурної організації і узгодженого розгортання в часі мають усі ознаки процесу. «Процес» згідно академічного визначення [24] це послідовний ряд певних дій, які призводять до отримання необхідного результату. Отже, «кадрові процеси» відображають зміни у якісному стані кадрів в часі, які відбуваються в межах трудових відносин, що виникають між суб'єктами та об'єктами кадрової політики. Відповідно до змісту системи кадрової політики, суб'єкти та об'єкти кадрової політики є окремими її складовими, а кадрові процеси виступають тим зв'язком між ними, який об'єднує їх та дозволяє досягати визначених цілей. Як і для кадрової політики в цілому, джерелами руху і змін в змісті кадрових процесів є наявні протиріччя які породжуються із сутності потреб, інтересів, норм та життєвих цінностей окремого індивіда, суспільства та держави. Будь- якому процесу, в тому числі і кадровим процесам, притаманні етапність, багатовекторність, ієрархічність субпроцесів. Кадрові процеси характеризуються якісними та кількісними ознаками, які можливо представити через індикатори ефективності. Такі індикатори змінюють свої значення в залежності від ефектності протікання кадрових процесів і їх субпроцесів, із урахуванням впливу на них ендогенних та екзогенних факторів. Останніми роками науковці із різних країни здійснювали наукові пошуки в площині розробки змісту кадрової політики [2, 16, 17, 19, 21, 28, 30], розробці цільових кадрових програм [3, 5, 8, 9, 11, 14, 18], визначення змісту процедур і процесів кадрового забезпечення інститутів публічного управління сталим соціально-економічним розвитком [1, 3, 9, 12, 15, 19, 22, 26, 28, 29], дослідження змісту технологій кадрового планування та виконання програм кадрового забезпечення [2, 3, 5 7, 8, 12, 13, 15, 16, 17, 20, 21, 26, 27, 28, 31], процедур і технології моніторингу і контролю [7, 8, 9, 16, 21, 27, 28, 31], вузькоспеціалізованих кадрових технологій [1, 2, 6, 13, 15, 22, 26, 31]. Водночас, не зважаючи на велику кількість наукової інформації з цього приводу, подекуди із діаметрально протилежними поглядами щодо вирішення проблеми якості і ефективності кадрових процесів, ця проблема залишається дуже актуальною для України. Це обумовлено тим, що перед публічним управлінням України в найближчому майбутньому з новою силою, з огляду реалій війни, гостро постане проблема соціально-економічного її відродження і забезпечення сталого розвитку.

Метою статті є обґрунтування змісту кадрових процесів та визначення притаманних їм чинників, які здійснюють значний вплив на ефективність публічного управління сталим соціально-економічним розвитком України.

Виклад основного матеріалу

Кадрові процеси відображаються як впорядкована сукупність етапів, яку можна в свою чергу поділити на субпроцеси основного або головного кадрового процесу, який розгортається як об'єктивна даність в широкому розумінні, і як сукупність субпроцесів, що утворюють єдиний кадровий процес на рівні окремої організації. За рівнями узагальнення кадровий процес, як абстракція вищого порядку, включає наступні етапи: розробку державної кадрової політики; формування на її основі цільових кадрових програм; кадрове забезпечення органів публічного управління; розробку і виконання планів реалізації програм кадрового забезпечення; коригування програм і планів на основі результатів моніторингу їх реалізації. На рівні операційного ядра (окремих організацій та установ, виборних посад у вищі ешелони влади, законодавчі та судові органи тощо) кадрові процеси набувають більш предметної визначеності та конкретизуються за змістом галузевої належності і, як правило, включають наступні етапи, які в свою чергу теж можна представити як субпроцеси: встановлення процедур призначення або виборів на відповідні посади, проходження конкурсів тощо; процедури звільнення з посад, проходження підвищення кваліфікації, просування по службі, соціальний захист та гарантії; процедури створення сприятливих умов праці, мотивування та покарання, особистісного професійного розвитку, контролю та оцінки професійного зростання, процедур вирішення конфліктів та спорів, протидії корупції (рис. 1).

Рис.1. Кадрові процеси в парадигмі процесуального підходу

Згідно вищенаведеної схеми, охарактеризуємо в першу чергу зміст та завдання кожного з етапів головногокадрового процесу (main process). Першим етапом є розробка змісту кадрової політики, яка згідно проведеного нами дослідження, має носити усі ознаки системи. Цей етап є базовим по відношенню до усіх решти, адже саме він, внаслідок проведених аналітичних процедур, визначає мету і механізми реалізації завдань інших етапів.

Другим етапом є розробка цільових кадрових програм. Цільова кадрова програма це нормативно-директивний документ, якій конкретизує і відображає шляхи вирішення найбільш значущих проблем кадрового забезпечення органів публічного управління сталим соціально-економічним розвитком країни, є логічним продовженням, поглибленням, розширенням змісту окремих положень кадрової політики країни. Цільова кадрова програма, як правило, містить наступні структурні компоненти: загальні положення, мету та завдання програми, пріоритетні напрямки реалізації завдань та заходів, очікувані результати, блок схему етапів реалізації програми із зазначенням заходів.

Наступним етапом кадрового процесу є визначення змісту процедур і процесів кадрового забезпечення публічного управління сталим соціально- економічним розвитком. Кадрове забезпечення в широкому розумінні це діяльність комплектування кадровими ресурсами установ публічного управління у відповідності до певних вимог до їх умінь, навичок та знань, встановлених правил та процедур в сфері регулювання трудових відносин. Процедури і процеси кадрового забезпечення обумовлені змістом його функціональної структури. Кожна із функції кадрового забезпечення одночасно є і напрямом діяльності, який може бути охарактеризований і регламентований відповідним субпроцесом.

Наступним етапом кадрового процесу є кадрове планування виконання програм кадрового забезпечення. Саме на цьому етапі низка упорядкованих процесів призводить до конкретизації окремих завдань кадрового забезпечення шляхом аналізу наявного стану і структури зайнятості в розрізі країни, галузі, окремої організації, потреби в кадрах певної кваліфікації, показників плинності кадрів, економічної ефективності професійної діяльності кадрів тощо. Кадрове планування це формалізований процес визначення цільових орієнтирів в межах функціональних сфер управління кадровими ресурсами як на рівні організації, так і на вищих рівнях узагальнення (галузі, країни), шляхом всебічного дослідження кадрових потреб у кількісному, якісному, часовому та просторовому аспектах. Основне призначення кадрового планування це складання поточних і прогнозних показників кадрового забезпечення інститутів публічного управління. Саме на основі планів здійснюють процедури найму і звільнення працівників, реалізують заходи щодо професійного розвитку і реалізації кадрового потенціалу організації відповідно до цілей програм кадрового забезпечення і кадрової політики. Виходячи із вищеозначених завдань, доцільно зазначити, що зміст вивчення кількісного аспекту кадрових потреб полягає у визначенні необхідної чисельності працівників, якісний аспект полягає у визначенні рівня кваліфікації і компетентностей працівників у відповідності до рівня і категорії посади, часовий - у початку і тривалості потреби у працівниках, а просторовий у визначенні місця такої потреби.

Наступним етапом кадрового процесу, який є заключним і водночас виступає рушійним джерелом внесення змін в існуючі програми та плани, зміст системи кадрової політики, є моніторинг. Моніторинг це постійне спостереження за кадровим процесом його субпроцесами з метою виявлення його (їх) відповідності очікуваним результатам, міри досягнення проміжних цілей та вирішення завдань. Основною метою цього етапу є отримання повноцінної та всебічної, достовірної та точної інформації щодо відповідності кадрового процесу встановленим вимогам та рівня досягнення цілей. Саме на основі процедур збору інформації просте спостереження розширюється за своїм змістом до більш складного аналітичного процесу, який включає вимірювання і зіставлення реальних результатів стану реалізації кадрової політики, кадрових програм і планів. Таке зіставлення дозволяє реалізувати діагностичну функцію моніторингу, адже на основі отриманої цілісної або комплексної інформації можна встановити причини розбіжностей між запланованими і досягнутими результатами, оцінити якість та ефективність кадрового процесу, а отже реалізувати функцію. На етапі моніторингу, завдяки отриманій інформації та цифровим даним, доцільно реалізовувати прогностичні процедури, і на їх основі вносити обґрунтовані зміни в зміст кадрових програм або планів, а в довгостроковому періоді і в зміст кадрової політики. Моніторинг за своєю організаційною і функціональною структурою є складною аналітично-відстежувальною системою, яка складається із наступних мінімально-необхідних компонент, кожна з яких може бути представлена специфічними для неї процесами, функціями та аналітичними методами, технологіями моніторингу: блок процедур спостереження; блок процедур оцінювання фактичного стану, якості та ефективності кадрових процесів; блок процедур прогнозування розгортання кадрових процесів в часі, імітаційне або системне моделювання тощо; блок процедур аналітичного узагальнення та розробки рекомендацій щодо удосконалення змісту кадрових програм, планів та кадрової політики в цілому.

Процедури і процеси кадрового забезпечення, згідно представленої нами вище схеми (рис. 1), знаходять свою конкретизацію та алгоритмізацію на рівні операційної ядра - окремого інституту публічного управління. Як правило, в будь-якій установі, враховуючи особливості та сферу її функціонування, присутні взаємопов'язані етапи кадрового процесу, які в свою чергу врегульовуються низкою нормативно-правових актів загальнодержавного (закони, постанови) та локального (колективні договори, накази, інструкції) характеру. До таких етапів кадрового процесу відносять: етап проходження конкурсного відбору, виборів та прийняття на роботу, службу, або входження на посаду; етап проходження служби, підвищення кваліфікації, переміщення по посадах, кар'єрне зростання, соціальний захист та гарантії тощо; етап завершення професійної кар'єри, звільнення з посад; допоміжних та забезпечувальних процедур, які стосуються кожного із етапів: створення сприятливих умов праці, мотивування та покарання, професійного розвитку, оцінкою ефективності професійної діяльності, процедур вирішення конфліктів та спорів, протидії корупції тощо. На нашу думку, усю вище наведену сукупність процедур доцільно кваліфікувати як кадрові технології. Кадрові технології це сукупність методів, засобів, способів, процедур, операцій, прийомів спрямованих на досягнення цілей і завдань кадрового забезпечення інститутів публічного управління у відповідності до наріжних принципів їх застосування. Кадрові технології за своєю суттю є діями в межах окремого процесу, який спрямований на вирішення управлінських завдань щодо набору, відбору, адаптації, оцінювання, професійного зростання, мобільності та ротації кадрів тощо. Слід відзначити, що усі вищеозначені кадрові технології характеризуються наявністю низки індикаторів, за якими доцільно здійснювати контроль за якістю і ефективністю їх застосування. Такими індикаторами, як правило, виступають показники зміни чисельності персоналу, оцінка організаційно-штатної структури установи, соціальні показники кадрового складу установи (вік, стать, соціальний статус тощо), показники професійного розвитку персоналу (рівень та профіль освіти, стаж роботи, кваліфікація, проходження курсів та стажувань тощо). Окремою групою у зв'язку із їх великою інформативністю стоять комплексні індикатори, адже вони відображають динаміку кадрових процесів: плинність кадрів, кадрові втрати, рівень порушень трудової дисципліни, корупційних правопорушень, адміністративних стягнень, результатів атестації та кваліфікаційних іспитів тощо, показники операційної діяльності - середній час на підготовку документів, ступінь виконання доручених завдань за їх терміновістю, кількість скарг, ступінь виконання запланованих завдань тощо.

Отже, розглянувши в загальному змістову сутність кадрового процесу та його субпроцесів, повернемось до дослідження проблеми взаємозв'язку якості кадрових процесів та ефективності публічного управління сталим соціально- економічним розвитком.

Розробка змісту кадрової політики та кадрових процесів у відповідності до вимог забезпечення сталого соціально-економічного розвитку країни вимагає від осіб, які розробляють, і осіб, які приймають остаточне рішення, володіння навичками системного мислення. Здавалося б, що потоки різноманітної соціально-економічної інформації, які щорічно збільшуються у рази, та розвиток рекомендаційних систем на основі технологій штучного інтелекту, мали б призвести до підвищення якості прийняття управлінських рішень, і як насідок, до підвищення ефективності публічного управління. Але, як свідчать, на нашу думку, найбільш авторитетні дослідження [4, 25], інформаційний бум призвів до зворотного ефекту: суспільство неухильно деградує в напрямку міфологізованого первісного мислення, зміст якого полягає в схильності людей оперувати емоційними поняттями, а не логічними зв'язками. Що ж на думку дослідників призводить до такої деградації в епоху інформаційного буму? По-перше, це робота засобів масової інформації, яка полягає в пріоритетному впливі на емоційну сферу пересічного громадянина з метою викликати в нього якомога сильніші емоції: ненависті, жалю, страху, невпевненості тощо, що значною мірою звужує свідомість людини, і внаслідок чого мислення стає фрагментарним, логічне - протирічливим, при якому втрачається цілісність сприйняття відповідної проблеми. Одним із прямих результатів домінування емоційного мислення є постійне прагнення до прийняття так званих легких рішень, які з особливою наочністю відстежують у публічному управлінні пострадянських країн, наприклад: замість покращення функціонування судової та правоохоронної систем шляхом посилення боротьби із корупцією здійснюється перейменування «міліції» в «поліцію», проводяться заходи так званої «переатестації» корумпованих суддів та усунення незручних кадрів і приведення до посад «своїх» працівників, замість реального засудження посадових осіб замішаних у корупційних злочинах, замість спрямування зусиль на покращення якості функціонування інститутів публічного управління, проводяться структурно- організаційні зміни складу та кількості органів державного управління, змінюються їх назви, об'єднуються різнопланові функції, збільшується або зменшується коло владних впливів та інше, що власне не сприяє покращенню управлінської діяльності в цілому і наданню кваліфікованих адміністративних послуг зокрема. В подальшому, щоби прикрити свою управлінську некомпетентність особи при владі, створюють тренди спрямовані на «міфологізацію кумирів»: в засобах масової інформації створюються програми, які висвітлюють різноманітні псевдонаукові «експертні оцінки» успішних і «знаних фахівців», які виправдовують поточний стан економіки і прийняті недолугі управлінські рішення, міфологізують політиків шляхом створення навколо них ореолу цілеспрямованих, розумних, прозорливих, рішучих керівників, які знають проблеми пересічних громадян краще ніж вони самі. В чому ж полягають наслідки розповсюдження так званого «первісного мислення» і чому це є прямою загрозою для сталого соціально-економічного розвитку суспільства внаслідок зменшення ефективності публічного управління?

Першим наслідком, на думку дослідників [4], є те, що емоційне мислення орієнтує на отримання негайного результату в короткі терміни. В публічному управлінні така ситуація характерна для державних та політичних діячів, які не бачать та не прогнозують наслідків та перспектив розвитку подій внаслідок прийнятого рішення. На зміну ретельному відпрацюванню проблеми та застосування науково обґрунтованих та перевірених часом методів прийняття рішень, всебічного та безпристрасного аналізу шляхів розв'язання проблеми приходить популізм у прийнятті рішення, підміна реальної роботи лозунгами та застосування найбільш зручних засобів, які не вирішують проблему шляхом ліквідації причини, яка її викликала, а лише в короткотерміновій перспективі нейтралізує негативну дію наслідків.

Другим наслідком є те, що емоційне мислення не вимагає доказів та логічного обґрунтування проблеми. Це призводить до появи низки «експертів» та «аналітиків», «гуру» від економіки, політики, менеджменту, освіти, медицини тощо, які маніпулюють та підтасовують дані під різноманітні прогнози, які в разі випадкового справдження закріпляють за ними славу «провидців» та «фахівців високого рівня», а в разі не справдження, такі прогнози швидко забуваються внаслідок потужного інформаційного потоку, а цикл передбачень і прогнозів таких експертів регулярно відтворюється. Емоційний тип мислення не вимагає підтвердження достовірності даних та інформації, а необхідність відповідати за свої слова та вчинки, наслідки прийнятих рішень відпадає і не вимагається з боку суспільства апріорі. Це дозволяє політичним діячам та управлінцям різного ґатунку, експертам навіть не обґрунтовувати свою точку зору, а виплескувати її в суспільство як необхідну та об'єктивну даність. Прогнози та рішення таких управлінців ніхто не перевіряє, що розв'язує їм руки і розширює поле їх діяльності, і вони з великим ентузіазмом беруться за справи, про які не мають жодного уявлення.

Третім наслідком емоційного «первісного» мислення є створення суспільства в якому відсутня будь-яка персональна відповідальність для осіб, що приймають рішення - від «аналітика» до чиновника, а тим паче політика будь якого рівня. Саме всеохоплююча безкарність виступає тим механізмом, що забезпечує деградацію органів публічного управління, зменшує ефективність управління сталим соціально-економічним розвитком країни або, що ще гірше, взагалі робить його неможливим.

Отже, визначивши загальні й об'єктивні тренди у сучасному суспільстві перевантаженого різноманітними інформаційними потоками та наслідки, які спостерігаються на суб'єктному рівні системи публічного управління в частині якості його кадрового забезпечення, доцільно конкретизувати фактори та чинники в змісті кадрових процесів, які негативно впливають на ефективність публічного управління сталим соціально-економічним розвитком.

Як свідчить проведений аналіз змісту кадрових процесів вони пріоритетно стосуються і регламентують розгортання в часі і просторі окремих аспектів суспільних відносин між суб'єктом та об'єктом кадрової політики. Такий взаємозв'язок між ними встановлює той факт, що від якості і ефективності кадрових процесів залежить якість та ефективність публічного управління, а об'єднуючим ланцюгом тут виступає людина, адже вона є провідним актором і наповнює сенсом існування систему публічного управління в цілому, і, зокрема, окремих її інститутів. Саме людина є носієм і рушієм будь-яких змін є особою, яка приймає управлінські рішення, застосовує певні механізми управління та прийняття політичних рішень, а система публічного управління створена нею з метою оптимізації вирішення проблем соціально-економічного розвитку суспільства і є лише інструментом по об'єднанню ресурсів та організуючим механізмом спрямування зусиль. Отже, на нашу думку, від якості та ефективності кадрових процесів на усіх етапах залежить якість та ефективність публічного управління, адже публічне управління це проекція діяльності фізичних осіб: політиків, чиновників, громадських діячів тощо. Саме кадрові процеси визначають зміст і регламентують процедури відбору і входження таких осіб в систему публічного управління за певними критеріями і вимогами до їх освіти, моральних та фізичних якостей, інтелектуальних та духовних здатностей і які в подальшому виступають акселераторами підвищення або зменшення якості і ефективності функціонування системи публічного управління (рис. 2).

Рис.2 Взаємозв 'язок між ефективністю кадрових процесів та ефективністю публічного управління.

Таким чином, в змісті даної причино-наслідкової діаграми узагальнено відображено і основні фактори, які можуть бути негативними акселераторами і знижувати ефективність публічного управління, адже вони в першу чергу знижують ефективність і якість кадрових процесів. Зазначимо, що під ефективністю кадрових процесів ми розуміємо об'єктивний стан їх розгортання в часі і просторі як категорію, що характеризує ступінь досягнення мети і повноти вирішення завдань кожного із етапів кадрового процесу із оптимальним використанням обмежених наявних ресурсів. До таких факторів негативного впливу на ефективність кадрових процесів ми віднесли наступні.

Змістова недосконалість, непрозорість, двозначність, протирічливість нормативних положень в процедурах відбору, проведенні конкурсів, виборів на відповідні посади в інститути публічного управління. Для прикладу, цей фактор по суті робить можливим проведення конкурсів на заміщення вакантних посад суто формальною процедурою, яка проводиться для надання легітимізації попередньо прийнятого керівником установи рішення щодо певної особи, яка, на його думку, відповідає пропонованій посаді, або взагалі є спеціально створеною для такого «пошукувала» роботи за відповідне грошове винагородження (хабар). Умови конкурсу складаються таким чином, що остаточне рішення приймає керівник установи, а рішення конкурсної комісії носять лише рекомендаційних характер. Та і склад конкурсної комісії затверджується керівником, який активно впливає на результати конкурсних процедур, і в яких обов'язково перемагає попередньо обраний керівником кандидат. Таким чином, процедури відбору не містять будь-яких ознак якості добору кращих претендентів на посаду, мають формальний характер та створюють додаткові умови для зловживання владою та спонукають осіб, що приймають управлінські рішення до вчинення корупційних правопорушень, адже є підстава вимагати хабар з довіреного претендента за «вирішення складного питання», яке як раз і пов'язане із проходженням конкурсного відбору. Такі конкурсні процедури відбору кадрового персоналу не забезпечують рівного і справедливого доступу усіх гідних до обіймання посад в органах публічного управління, а навпаки, є дуже зручним інструментом для легітимізації корупційних дій з боку відповідальних осіб.

Відсутність чітких і конкретних вимог до фахових знань, умінь і навичок претендентів на посади відповідних категорій, їх професійного досвіду та репутації. Цей фактор вносить серйозні дисфункціональні впливи на кадрові процеси, адже робить можливим призначення або просування на відповідні посади осіб, які не відповідають рівнем досвіду, професійною компетентністю, освіченістю тощо функціональним обов'язкам, що пов'язані із певною категорією посад. Для прикладу, такі порушення є повсякденним явищем в країнах пострадянського формату+, де на посади міністрів призначають молодих осіб віком до 30 років, або інших категорій громадян, які не мають відповідного професійного досвіду в галузі, якою мають керувати, фахової профільної освіти, яку починають здобувати заочно, після входження на посаду, мають кримінальне минуле та великі репутаційні вади (корупційні скандали, крадіжки, аморальна та антисоціальна поведінка тощо). Цей фактор активно використовується певними політичними силами щодо просування на посади високого рангу близьких та довірених осіб, дозволяє проводити в буквальному сенсі слова торгівлю посадами в органах публічного управління, влаштовувати майбутнє родичам, друзям та сексуальним партнерам тощо.

Наступним важливим фактором є досконалість, неупередженість та прозорість процедур оцінки якості службової діяльності посадових осіб органів публічного управління. Цей фактор виступає одним із найважливіших на етапі перебування особи на посаді, просування її по службі за результатами якості виконання своїх обов'язків, прагнення особи до постійного професійного зростання та навчання тощо. Безумовно якісні і науково обґрунтовані процедури оцінювання якості професійної діяльності є тою технологією, яка має забезпечити об'єктивну і всебічну, справедливу оцінку роботи працівника, міру його корисності і ефективності під час досягнення цілей та реалізації завдань сталого соціально-економічного розвитку, забезпечує інформаційний базис для висування найкращих осіб на керуючі посади, отримання державних відзнак та матеріального винагородження, накопичення та узагальнення їх кращого професійного досвіду та широкого його впровадження в практику управлінської діяльності. Справедлива оцінка є мірилом, за яким суспільство має вшановувати кращих представників публічного управління, які є найкращими за суспільно корисними результатами праці. Водночас негативним атрактором оцінка виступає тоді, коли внаслідок недосконалих і непрозорих процедур оцінювання стає можливим факт підтасовки і неоднозначного оцінювання результатів процедури оцінки таких як-от: завищена та суб'єктивна оцінка, проведена оцінка за недостовірними і сфальсифікованими первинними даними, проведене оцінювання за тими функціями і видами робіт, які не є передбаченими і включеними до посадових обов'язків особи, що оцінюється, зумисне представлення однобічного і необ'єктивного оцінювання за обмеженою кількістю критеріїв та індикаторів, оцінювання не за кінцевими і фактичними результатами основних службових завдань і цілей, а за проміжними, і такими, які не є основними за видом професійної діяльності працівника. В такому разі процедура оцінювання і оцінка є ідеальним знаряддям в руках недобросовісного керівництва для усунення незручних осіб із займаних посад, легітимізації неправомірних дій щодо звільнення таких осіб з роботи, перекладення власної провини за недолуге управління на підлеглих. Основна реалізація цього фактору відбувається з боку керівника, який ставить завдання підлеглому, хоча сам керівник може і не розуміти механізму вирішення цього завдання із словами: «Не знаю як, але ви маєте це зробити!» і в разі успіху, керівник усі лаври залишає за собою, а в разі негативного результату, провівши псевдооцінювання діяльності посадової особи, карає «винного» за недобросовісне виконання доручених завдань, і, як наслідок, збирає з часом достатньо матеріалів, які дають підстави до звільнення працівника за статтею службової невідповідності.

В світлі вищеозначеного, наступним фактором є відповідність посадових осіб за фаховими компетентностями, досвідом тим функціональним обов'язкам, які передбачені за категоріями посад. На нашу думку, така невідповідність є дуже розповсюдженим явищем і тісно переплітається з фактором фахової відповідності на етапі відбору, а найбільш загрозливим є те, коли персональна відповідальність за неналежне або неякісне виконання своїх функціональних обов'язків є недостатньо змістовно і нормативно визначеною, проголошеною формально, без чітких і прозорих критеріїв та випадків її настання. Як правило, це знову ж таки є інструментом в руках керівництва для вибіркового притягнення до дисциплінарної або адміністративної відповідальності неугодних або незручних в спілкуванні підлеглих, їх цькування та залякування, і, водночас для осіб лояльних до керівництва, навіть в разі їх невідповідності формальним вимогам до займаної посади такі заходи репресивного характеру не застосовуються.

Останнім фактором є чітка визначеність і відповідність завдань і мети функціональної діяльності посадових осіб їх фаховим компетентностям, посадовим обов'язкам та напрямам функціональної діяльності. Вирішення завдань і досягнення поставлених цілей сталого соціально-економічного розвитку країни, як окремим службовцем, відділом, інститутом публічного управління, так і системою в цілому, можливе лише за умови потенційної здатності до цього, яка обумовлюється відповідним рівнем знань, умінь, навичок задіяних в цьому процесі людей, рівнем координації та організації їх діяльності, ресурсного забезпечення, відповідності застосовуваних технологій висунутим завданням, об'єктивності та точності оцінювання поточного або проблемного стану, прогнозування наслідків, вибору найбільш доцільних механізмів управління тощо. Тільки в разі такої відповідності, яка відображається у пропорційно прямій залежності: зростання складності завдань і комплексності загальної мети призводить до зростання вимог до фахової компетентності осіб, які мають реалізовувати ці завдання. Внаслідок, високий рівень професіоналізму кадрового персоналу забезпечує високу вірогідність розв'язання проблем сталого соціально-економічного розвитку країни і забезпечує високу ефективність публічного управління в цілому, в разі успішного досягнення мети управління. Одним із аксіоматичних постулатів сучасної теорії управління соціально-економічними процесами є твердження про те, що, «якщо є необхідність зробити неможливим виконання будь якого, навіть самого елементарного завдання, то доцільним є доручення його виконання непідготовленому і непрофесійному виконавцю, але який обіймає відповідну посаду і це входить в коло його професійних обов'язків». Отже, попередній висновок такий: чим більша кількість непрофесійних і випадкових людей в системі публічного управління сталим соціально-економічним розвитком країни, тим більша вірогідність отримання негативних результатів, поглиблення стану колапсу системи публічного управління, зменшення ефективності її функціонування. Завадити такій критичній концентрації непрофесійних осіб в системі мають якісні і досконало організовані кадрові процеси, з яких починається входження відповідних осіб в систему публічного управління суспільними справами країни.

Висновки

Таким чином, підводячи підсумки нашого дослідження, слід відзначити, що розглянуті нами ключові поняття, зміст та структура, особливості взаємозв'язків між визначальними технологіями кадрових процесів та ефективністю публічного управління утворюють теоретичний фундамент для розуміння і пошуку найбільш ефективних шляхів розв'язання існуючих протиріч в сфері кадрового забезпечення інститутів публічного управління. Для України є нагальною для розв'язання проблема комплектування інститутів публічного управління високопрофесійними та кваліфікованими кадрами, що вбачається можливим лише за умови нівелювання негативного впливу визначених нами чинників з позицій та в термінах системної динаміки та імітаційного моделювання. На нашу думку, на часі є розробка нової парадигми кадрової політики та докорінна зміна існуючих принципів організації кадрових процесів в інститутах публічного управління, адже при за умови збереження наявного стану справ, на наше глибоке переконання, успішне вирішення усього спектру завдань забезпечення сталого соціально-економічного розвитку України є неможливим.

Література

1. Baranov, A., Kotlyarova, O., & Tagaev, A. (2021). Innovative policy in the field of personnel training in the civil service. Proceedings of CBU in Social Sciences, 2. https://doi.org/10.12955/pss.v2.200

2. Belizon, M. J., & Kieran, S. (2022). Human resources analytics: A legitimacy process. Human Resource Management Journal, 32(3), 603-630. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12417

3. Bil, M., & Patytska, K. (2019). Reproduction of human potential of united territorial communities in Ukraine. Socio-Economic Problems of the Modern Period of Ukraine, 5(139). https://doi.org/10.36818/2071-4653-2019-5-6

4. Catalevsky D.Y. (2011). Basics of simulation modeling and system analysis management. Moscow State University.

5. Efendi, A., Purwana, D., & Buchdadi, A. D. (2021). Human Capital Management of Government Internal Supervisory at the Ministry of Defense of the Republic Indonesia. International Journalfor Applied Information Management, 2(2). https://doi.org/10.47738/ijaim.v2i2.30

6. Encyclopedia of State Administration: In 8 Volumes:: State University of Telecommunications. (n.d.). Retrieved October 13, 2022, from https://dut.edu.ua/uploads/l_ 203_38537912.pdf

7. Fesenko, V. (2021). The concept and classification of human resource risks in the personnel management system in local government bodies in Ukraine. Democratic Governance, 27. https://doi.org/10.33990/2070-4038.27.2021.239246

8. Gunaltay, A., & Filiz, U. (2021). Human resources challenges for the next 10 years: case study of turkey. Journal of Management, 37(1). https://doi.org/10.38104/vadyba.2021.L01

9. Halushka, V., Tikhonov, H., Tikhonov, I., Mykolenko, Y., & Drok, L. (2022). Challenges of Human Resource Management in the Armed Forces of Ukraine. WSEAS Transactions on Business and Economics, 19. https://doi.org/10.37394/23207.2022.19.44

10. Heath, C., & Heath, D. (2013). Decisive: How to make better choices in life and work. Random House.

11. Hrebonozhko, Y. (2021). Prospects for human resources development of united territorial communities in ukraine. Bulletin of Taras Shevchenko National University of Kyiv. Public Administration, 15(1), 11-15. https://doi.org/10.17721/2616-9193.2022/15-2/9

12. Jerin, V. A. (2021). Potential Appraisal and Development in Human Resource Development (HRD): A Review. Asian Journal of Agricultural Extension, Economics & Sociology. https://doi.org/10.9734/ajaees/2021/v39i230536

13. Karan Charles, B., & Mercy Florah, O. (2021). A Critical Review of Literature on Employment Selection Tests. Journal of Human Resource and Sustainability Studies, 09(03). https://doi.org/10.4236/jhrss.2021.93029

14. Li, H. (2021). Optimization of the Enterprise Human Resource Management Information System Based on the Internet of Things. Complexity, 2021. https://doi.org/10.1155/2021/5592850

15. Lu, X. (2022). A Human Resource Demand Forecasting Method Based on Improved BP Algorithm. Computational Intelligence and Neuroscience, 2022. https://doi.org/10.1155/2022/3534840

16. Lutchenko, V. G., Khorev, A. I., Zhitinskaya, L. O., Parshin, N. M., & Ionov, S. V. (2021). The role of personnel in the development of innovative processes of the enterprise. Proceedings of the Voronezh State University of Engineering Technologies, 82(4). https://doi.org/10.20914/2310-1202-2020-4-292-296

17. Mashoshyna, N., Purikhov, V., & Skrypnyk, N. (2021). Conceptual issues of human resources development of higher educational institution. Economics. Finances. Law, 6/3. https://doi.org/10.37634/efp.2021.6(3).4

18. Moroz, O. (2021). Organization of remuneration of labor of hired workers in ukraine: situation and problematic aspects. Economics & Education, 6(4). https://doi.org/10.30525/2500- 946x/2021-4-10

19. Nikolaev, N. A. (2021). Importance of developing methods of improving personnel management system using system-personal approach. Vestnik of Astrakhan State Technical University. Series: Economics, 2021(2). https://doi.org/10.24143/2073-5537-2021-2-38-50

20. Ovcharuk, O. (2021). Strategic personnel management as a factor of improving competitiveness of an enterprise. Eastern Europe: Economy, Business and Management, 2(29). https://doi.org/10.32782/easterneurope.29-14

21. Pirrolas, O. A. C., & Correia, P. M. A. R. (2021). The theoretical-conceptual model of churning in human resources: The importance of its operationalization. Sustainability (Switzerland), 13(9). https://doi.org/10.3390/su13094770

22. Polishchuk, O., & Poliak, K. (2021). Personnel development management. Intellect XXI, 4, 2021. https://doi.org/10.32782/2415-8801/2021-4.4

23. Portillo, A. E., & Mancera-Valencia, F. J. (2021). The Processes of Recruitment and Selection of Personnel: Between Objectivity and Subjectivity. International Journal of Social Sciences Perspectives, 9(1). https://doi.org/10.33094/7.2017.2021.91.1.8

24. Process 1_1 Noun - Definition, pictures, pronunciation and usage notes | Oxford Advanced Learner's Dictionary at OxfordLearnersDictionaries.com. (n.d.). Retrieved October 11, 2022, from https://www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/english/process1_1

25. Salmon, R. (1996). The future of management: All roads lead to man. Wiley- Blackwell.

26. Singh, A., & Shaurya, A. (2021). Impact of Artificial Intelligence on HR practices in the UAE. Humanities and Social Sciences Communications, 8(1). https://doi.org/10.1057/s41599- 021-00995-4

27. Smerek, L., Vetrakova, M., Cemerkova, S., & Malatek, V. (2021). Comparison of the level of personnel work in the Czech Republic and Slovakia. Sustainability (Switzerland), 13(1). https://doi.org/10.3390/su13010287

28. Vetrakova, M., Smerek, L., Wlodarczyk, K., Mazur-Wierzbicka, E., & Misiak-Kwit, S. (2021). The implementation of personnel processes in Poland and Slovakia. Entrepreneurship and Sustainability Issues, 8(4). https://doi.org/10.9770/jesi.2021.8.4(8)

29. Willy, S., & Attelie, O. (2021). Supervision of Human Resource Management during

the Covid 19 Pandemic. International Journal Papier Public Review,2(3).

https://doi.org/10.47667/ijppr.v2i3.96

30. Zaika, K., Pochtovyuk, A., Pryakhina, K., & Kushch, O. (2022). Formation of Human Resources within an Enterprise under Conditions of Globalization Changes. SHS Web of Conferences, 135. https://doi.org/10.1051/shsconf/202213501020

31. Zheng, J., & Ma, R. (2021). Analysis of Enterprise Human Resources Demand Forecast Model Based on SOM Neural Network. Computational Intelligence and Neuroscience, 2021. https://doi.org/10.1155/2021/6596548

References

1. Baranov, A., Kotlyarova, O., & Tagaev, A. (2021). Innovative policy in the field of personnel training in the civil service. Proceedings of CBU in Social Sciences, 2. https://doi.org/10.12955/pss.v2.200

2. Belizon, M. J., & Kieran, S. (2022). Human resources analytics: A legitimacy process. Human Resource Management Journal, 32(3), 603-630. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12417

3. Bil, M., & Patytska, K. (2019). Reproduction of human potential of united territorial communities in Ukraine. Socio-Economic Problems of the Modern Period of Ukraine, 5(139). https://doi.org/10.36818/2071-4653-2019-5-6

4. Catalevsky D.Y. (2011). Basics of simulation modeling and system analysis management. Moscow State University.

5. Efendi, A., Purwana, D., & Buchdadi, A. D. (2021). Human Capital Management of Government Internal Supervisory at the Ministry of Defense of the Republic Indonesia. International Journalfor Applied Information Management, 2(2). https://doi.org/10.47738/ijaim.v2i2.30

6. Encyclopedia of State Administration: In 8 Volumes:: State University of Telecommunications. (n.d.). Retrieved October 13, 2022, from https://dut.edu.ua/uploads/l_203_ 38537912.pdf

7. Fesenko, V. (2021). The concept and classification of human resource risks in the personnel management system in local government bodies in Ukraine. Democratic Governance, 27. https://doi.org/10.33990/2070-4038.27.2021.239246

8. Gunaltay, A., & Filiz, U. (2021). Human resources challenges for the next 10 years: case study of turkey. Journal of Management, 37(1). https://doi.org/10.38104/vadyba.2021.L01

9. Halushka, V., Tikhonov, H., Tikhonov, I., Mykolenko, Y., & Drok, L. (2022). Challenges of Human Resource Management in the Armed Forces of Ukraine. WSEAS Transactions on Business and Economics, 19. https://doi.org/10.37394/23207.2022.19.44

10. Heath, C., & Heath, D. (2013). Decisive: How to make better choices in life and work. Random House.

11. Hrebonozhko, Y. (2021). Prospects for human resources development of united territorial communities in ukraine. Bulletin of Taras Shevchenko National University of Kyiv. Public Administration, 15(1), 11-15. https://doi.org/10.17721/2616-9193.2022/15-2Z9

12. Jerin, V. A. (2021). Potential Appraisal and Development in Human Resource Development (HRD): A Review. Asian Journal of Agricultural Extension, Economics & Sociology. https://doi.org/10.9734/ajaees/2021/v39i230536

13. Karan Charles, B., & Mercy Florah, O. (2021). A Critical Review of Literature on Employment Selection Tests. Journal of Human Resource and Sustainability Studies, 09(03). https://doi.org/10.4236/jhrss.2021.93029

14. Li, H. (2021). Optimization of the Enterprise Human Resource Management Information System Based on the Internet of Things. Complexity, 2021. https://doi.org/10.1155/2021/5592850

15. Lu, X. (2022). A Human Resource Demand Forecasting Method Based on Improved BP Algorithm. Computational Intelligence and Neuroscience, 2022. https://doi.org/10.1155/2022/3534840

16. Lutchenko, V. G., Khorev, A. I., Zhitinskaya, L. O., Parshin, N. M., & Ionov, S. V. (2021). The role of personnel in the development of innovative processes of the enterprise. Proceedings of the Voronezh State University of Engineering Technologies, 82(4). https://doi.org/10.20914/2310-1202-2020-4-292-296

17. Mashoshyna, N., Purikhov, V., & Skrypnyk, N. (2021). Conceptual issues of human resources development of higher educational institution. Economics. Finances. Law, 6/3. https://doi.org/10.37634/efp.2021.6(3).4

18. Moroz, O. (2021). Organization of remuneration of labor of hired workers in ukraine: situation and problematic aspects. Economics & Education, 6(4). https://doi.org/10.30525/2500- 946x/2021-4-10

19. Nikolaev, N. A. (2021). Importance of developing methods of improving personnel management system using system-personal approach. Vestnik of Astrakhan State Technical University. Series: Economics, 2021(2). https://doi.org/10.24143/2073-5537-2021-2-38-50

20. Ovcharuk, O. (2021). Strategic personnel management as a factor of improving competitiveness of an enterprise. Eastern Europe: Economy, Business and Management, 2(29). https://doi.org/10.32782/easterneurope.29-14

21. Pirrolas, O. A. C., & Correia, P. M. A. R. (2021). The theoretical-conceptual model of churning in human resources: The importance of its operationalization. Sustainability (Switzerland), 13(9). https://doi.org/10.3390/su13094770

22. Polishchuk, O., & Poliak, K. (2021). Personnel development management. IntellectXXI, 4, 2021. https://doi.org/10.32782/2415-8801/2021-4.4

23. Portillo, A. E., & Mancera-Valencia, F. J. (2021). The Processes of Recruitment and Selection of Personnel: Between Objectivity and Subjectivity. International Journal of Social Sciences Perspectives, 9(1). https://doi.org/10.33094/7.2017.2021.91.1.8