Розвиток кадрів публічного управління як основа кадрової політики у сфері публічного управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Розвиток кадрів публічного управління як основа кадрової пол.ітики у сфері публічного управління

Салманов Салех аспірант, Міжрегіональна Академія управління персоналом

Анотація

У статті проаналізовані наукові підходи до питання розвитку кадрів публічного управління як основа кадрової політики у сфері публічного управління. Запропоновано наступні тенденції, які слід враховувати під час розвитку публічних службовців в Україні: По-перше, навчання та підвищення кваліфікації має здійснюватися більш індивідуалізовано, тобто відповідати конкретним потребам у навчанні та різниться залежно від категорії здобувачів, їх освіти та досвіду роботи, посадових вимог. По-друге, формування національних моделей компетенції публічних службовців з метою своєчасного виявлення нестачі знань/навичок та подальшої організації навчання та підвищення кваліфікації для заповнення знайдених прогалин. По-третє, можливість вибору програм навчання та підвищення кваліфікації для публічних службовців. По-четверте, професійний розвиток публічних службовців при тісній взаємодії не тільки органів публічного управління та службовців, а й закладів вищої освіти та центрів підвищення кваліфікації. По-п'яте, використання навчальних курсів та семінарів для вперше прийнятих на публічну службу, а також програм суміжних видів діяльності. По-шосте, орієнтація на безперервність навчання та використання модульних програм навчання та підвищення кваліфікації. По-сьоме, використання програм професійного розвитку публічних службовців, які мають єдиний стандарт, наприклад програми МРА (Master of Public Administration). По-восьме, навчання та підвищення кваліфікації публічних службовців спрямовані на практичні навички та знання, а не надання теоретичних знань, які потім не будуть використані у діяльності службовцями. По-дев'яте, навчання та підвищення кваліфікації мають бути тісно пов'язані з кар'єрним розвитком публічних службовців. По-десяте, під час навчання до лекційних та практичних занять слід залучати практиків в системі публічного управління, які можуть поділитися не лише практичними навичками та вирішенням певних управлінських завдань, а й надати важливий досвід для подальшої успішної діяльності публічних службовців. По-одинадцяте, потрібно розробити шкалу оцінювання навчання та підвищення кваліфікації публічних службовців відповідно до їх компетенцій, а не виходячи з загальних знань законодавства та процесів прийняття управлінських рішень.

Ключові слова: публічне управління, публічні службовців, управління кадрами, управління талантами, розвиток кадрів системи публічного управління, кар'єра, навчання, підвищення кваліфікації, мотивація.

Abstract

Development of public administration personnel as the basis of personnel policy in the field of public administration

Salmanov Saleh Graduate student, Interregional Academy of Personnel Management

The article analyzes scientific approaches to the issue of public administration personnel development as the basis of personnel policy in the field of public administration. The author proposed the following trends that should be taken into account during the development of public servants in Ukraine: First, training and professional development should be more individualized, i.e. meet specific training needs and vary depending on the category of applicants, their education and work experience, job requirements . Secondly, the formation of national models of competence of public servants in order to timely identify the lack of knowledge/skills and further organization of training and professional development to fill the gaps found. Thirdly, the possibility of choosing training and professional development programs for public servants. Fourth, professional development of public servants with close cooperation not only of public administration bodies and civil servants, but also of higher education institutions and centers for advanced training. Fifth, the use of training courses and seminars for first-time recruits to the public service, as well as programs of related activities.

Sixth, focus on the continuity of learning and the use of modular training and professional development programs. Seventh, the use of professional development programs for public servants that have a single standard, for example, Master of Public Administration (MPA) programs. Eighthly, education and professional development of civil servants are aimed at practical skills and knowledge, and not at providing theoretical knowledge that will not be used in the activities of civil servants. Ninth, training and professional development should be closely related to the career development of public servants. Tenth, during training, practitioners in the public administration system should be involved in lectures and practical classes, who can share not only practical skills and the solution of certain management tasks, but also provide important experience for the further successful activities of public servants. Eleventh, it is necessary to develop a scale for evaluating training and professional development of public servants in accordance with their competencies, and not based on general knowledge of legislation and management decision-making processes.

Keywords: public administration, public employees, personnel management, talent management, personnel development of the public administration system, career, training, professional development, motivation.

наставництво кадри публічний службовець

Постановка проблеми

Розвиток публічних службовців є одним із найважливіших етапів управління персоналом, оскільки від рівня якості кадрового потенціалу службовців залежить ефективність та результативність діяльності публічного управління.

Як показує досвід сучасних успішних держав, формування ефективної системи публічного управління досягається, насамперед, за рахунок професіоналізації публічної служби. Нові умови забезпечення економічного, соціального благополуччя, державного суверенітету, національної безпеки, культурної самодостатності у процесі світової глобалізації потребують системно-інституційного вдосконалення розвитку публічної служби, посилення професіоналізації її кадрового потенціалу.

Успішність у вирішенні найважливіших стратегічних завдань модернізації системи публічної служби обумовлена потребою вдосконалення системи професійного розвитку публічних службовців, підвищення їх професіоналізму та компетентності, соціального розвитку та ефективної службової діяльності, збалансованості кадрових процесів та відносин [1].

Аналіз останніх досліджень і публікацій

Проблеми управління персоналом системи публічного управління, розвиток кадрів публічного управління, навчання, підвищення кваліфікації, кар'єрне зростання, аналіз етапів розвитку кадрів публічного управління, запровадження інновацій у систему розвитку кадрів публічного управління, нормативно-правові засади розвитку кадрів публічного управління аналізують такі вчені: В. Авер'янов, О. Воронько, Н. Гончарук, І. Грицяк, О. Дороніна, С. Дуденко, Я. Жовнірчик, Я. Качан, Ю. Ковбасюк, О. Костенко, С. Озірська, Л. Пашко, М. Карпа, О. Куленкова, Ю. Мохова, О. Пархоменко-Куцевіл, Ю. Полянський, С. Серьогін, І. Сурай, В. Федорчук та ін.

Мета статті. Метою статті є системний аналіз розвитку кадрів публічного управління як основа кадрової політики у сфері публічного управління.

Виклад основного матеріалу

Серед основних напрямів розвитку публічних службовців можна назвати: навчання та підвищення кваліфікації; наставництво; ротація кадрів з метою отримання додаткового професійного досвіду; керування талантами.

Підготовка та підвищення професійного рівня кадрів публічної служби стало одним із важливих завдань держави та важливим елементом розвитку публічних службовців. Публічні службовці покликані бути професіоналами, повинні мати управлінські знання, вміння, навички і здібності. Публічні службовці беруть активну участь у виробленні проектів законів, програм, що формують внутрішню та зовнішню політику держави та займаються підготовкою пропозицій про зміни в структурі державних органів, поточних рішень щодо проблем, які потребують державного регулювання.

Система підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації публічних службовців є спеціально організованою системою навчання, спрямованою на здобуття спеціальності за профілем професійної діяльності у сфері публічної служби, набуття відповідних знань, умінь та навичок.

Під професійною підготовкою кадрів публічної служби мається на увазі процес навчання громадянина професійним знанням, вмінням і навичкам, необхідним для належного виконання ним посадових функцій і повноважень щодо посади державної служби, що заміщується [2].

Система підготовки публічних службовців будується з урахуванням прогнозування потреби у кадрах фахівців державної служби, врахування вимог до них відповідно до професійно-кваліфікованих характеристик посад.

Слід вважати, що направлення на перепідготовку не тягне за собою обов'язки державного органу та права держслужбовця вимагати: призначення на більш високу державну посаду; призначення на державну посаду іншого профілю; прийому на публічну службу (наприклад, публічного службовця, звільненого з державного органу у зв'язку із реорганізаційними процедурами).

Професійні знання, вміння та навички - це показники професіоналізму публічного службовця. Вони визначають професійну придатність та компетентність публічного службовця, його здатність здійснювати службову діяльність, як у штатних (звичайних), так і в екстремальних умовах.

Знання публічного службовця є наслідком розумового процесу, який включений у процес управління та який означає засвоєння понять, фактів, законів тощо. Одним із потужних критеріїв ефективності управлінської праці є рівень накопичених знань та їх постійне поповнення. Розрізняють знання звичайні та наукові, повні та неповні, системні та безсистемні. Система безперервної освіти службовців, яка стимулює творчий підхід до справи, грає важливу роль у отриманні, закріпленні та поповненні знань, до того ж виробленні необхідних умінь та навичок. Вміння публічного службовця - відносно стійкі характеристики, що залежать від здібностей, знань та самого характеру управлінської діяльності. По суті, це ті знання, які втілені у рішення конкретних управлінських проблем. Тобто це та модель діяльності, яка освоєна та реалізована на практиці. До них відносяться вміння швидко вмикатися в роботу, всебічно аналізувати ситуацію, виявити ключову проблему, знайти її конструктивне вирішення та ін.

Обов'язковою умовою для отримання професійної підготовки кадрів для публічної служби має бути: укладення договору на навчання між державним органом та громадянином із зобов'язанням подальшого проходження публічної служби після закінчення навчання протягом певного терміну; практика та стажування студентів здійснюються у рамках договору, за погодженням освітньої установи з державним органом [3].

Під підвищенням кваліфікації мається на увазі оновлення теоретичних та практичних знань публічних службовців відповідно до вимог освітніх стандартів з метою підтримки їх рівня кваліфікації, достатньої для ефективного виконання посадовими особами своїх повноважень.

Підвищення кваліфікації здійснюється протягом всього професійного життя публічного службовців або за умови появи у публічного службовця додаткових службових функцій на заміщуваних державних посадах або за необхідності майбутніх посадових переміщень у межах цієї групи посад. Підвищення кваліфікації проводиться не рідше одного разу на три роки протягом всієї службової діяльності публічного службовця.

Від масштабів, ефективності та змісту освітньої діяльності системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації службовців залежить ефективне формування кадрового потенціалу та високого рівня підготовки публічних службовців.

З метою вдосконалення навчально-методичного забезпечення кваліфікації та професійної перепідготовки, публічних службовців доцільно створити постійно діюче навчально-методичне об'єднання навчальних закладів, які здійснюють підготовку у галузі 281 «Публічне управління та адміністрування». До його складу можуть увійти представники закладів вищої освіти, які здійснюють професійну перепідготовку та підвищення кваліфікації публічних службовців, а також представники громадянського суспільства.

Таким чином, на даний час професійна підготовка публічних службовців не може бути ефективною без відповідного науково -методичного забезпечення, без розробки професійно-кваліфікаційної моделі та критеріїв оцінки публічних службовців і, звичайно, без об'єднання зусиль у цьому напрямі науковців співробітників, викладачів, самих публічних службовців.

Вирішення проблем підготовки управлінських кадрів публічної служби має бути спрямоване на зміцнення та підвищення якості роботи у сфері сучасного публічного управління, якісну та кількісну зміну державного апарату, підвищення якості професійної підготовки та перепідготовки, формування моральних якостей публічних службовців. Невирішеною проблемою у сфері кадрової політики публічної служби залишається все ж таки недостатня розробка теоретичних і практичних засад, оптимальних моделей впровадження інноваційних соціальних технологій, а також критеріїв комплексної оцінки їхньої результативності [3].

Наступним механізмом розвитку кадрів системи публічного управління є наставництво. Більш як тридцятирічний досвід реалізації кадрової політики у системі публічної служби за допомогою формування системи управління її персоналом та вдосконалення кадрово-технологічного забезпечення формування, розвитку та використання професійного потенціалу державних управлінців призвів до необхідності створення умов для формування та впровадження наставництва як однієї з найбільш затребуваних технологій кадрової практики в інституційній структурі всієї системи публічної служби.

Організація системи наставництва на державній службі в Україні має відбуватися через ряд етапів, у період яких відбувається накопичення досвіду, розвиваються теоретичні основи знань та вдосконалюється практика застосування наставницької технології у процесі становлення, впровадження та розвитку даного соціального інституту.

Початковий етап є теоретичним обґрунтуванням концептуальної моделі інституціоналізації наставництва на публічній службі Цей етап досить важкий і тривалий за часом, оскільки поки що далекі від досконалості правові основи публічної служби, її сутнісне розуміння, функціональне призначення, інституційна структура та ефективність державної кадрової політики у системі публічної служби. Результатом пошуку підходів до сприйняття наставництва як інституту мають стати нормативно-правові документи щодо структурно - функціональної систематизації публічної служби з організації наставництва.

Другий етап розроблення нормативно-методичної основи впровадження інституту наставництва у систему публічної служби відповідно до результатів реалізації пілотних проектів його застосування у конкретних органах публічного управління.

Третій етап інституціоналізації наставництва - це освоєння проектного досвіду його застосування у реалізації державної кадрової політики у системі публічної служби. Він має особливо важливе значення для аналітичного дослідження, оскільки в цей період формується, впроваджується, апробується та удосконалюється нормативна, організаційно-регламентаційна, статусно-рольова та мотиваційна основа суб'єктно-об'єктних відносин інституту наставництва на публічній службі.

Четвертий етап - це впровадження та розвиток наставництва у комплексному сприйнятті технологічного забезпечення реалізації кадрових стратегій органів публічного управління з метою забезпечення належної професіоналізації та ефективності публічного управління.

Наставництво має відігравати важливу роль у розвитку кадрів системи публічного управління.

Проаналізуємо таку кадрову технологію як ротацію у системі розвитку кадрів публічного управління. Застосування ротації кадрів на публічній службі має свої переваги та недоліки. Так, до переваг ротації можна віднести наступні:

- більш активна робота спеціаліста (особливо після працевлаштування);

- зниження плинності кадрів;

- підвищення числа інноваційних пропозицій із боку працівника;

- ротація дозволяє, не збільшуючи числа посад, змінити працівникам обстановку, включитись у процес розвитку, оскільки це пов'язано з необхідністю адаптації до нових умов;

- підвищення мотивації, ступеня задоволеності результатами своєї праці;

- передача досвідченими фахівцями та керівниками свого досвіду та знань молодшому поколінню;

- можливість для працівника порівняти посади, можливість для керівництва порівняти якість праці працівників та ін.

До недоліків ротації кадрів на публічній службі слід віднести наступні:

- необхідність не лише значної кількості часу, а й коштів на навчання людей, що переміщуються;

- можливість виникнення конфліктних ситуацій при неправильному переміщенні;

- відсутність можливості досконалого вивчення однієї сфери діяльності.

Однак за всіх існуючих плюсів і мінусах ротації слід зазначити, що грамотно розроблена та проведена ротація надає будь -якій організації масу переваг, зокрема:

- оновлення кадрового складу;

- запобігання звільнення з організації найцінніших співробітників;

- набуття співробітниками додаткового досвіду;

- підвищення взаємозамінності співробітників;

- виникнення здорової конкуренції;

- відкриття нових кар'єрних можливостей для співробітників.

У теорії управління персоналом ротація здебільшого застосовується для керівного складу.

Виділяються такі варіанти переміщень керівників, як:

- підвищення (або зниження) на посаді з розширенням (або зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням (зниженням) рівня діяльності;

- підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику складних завдань, що не тягнуть за собою підвищення на посаді, але супроводжується підвищенням зарплати;

- зміна кола завдань і обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, не тягне за собою за собою підвищення на посаді та зростання зарплати.

Мотиваційні цілі ротації визначаються потребами працівників та зосереджені на вирішенні таких завдань, як:

- забезпечення професійного розвитку працівника через переміщення або суттєву зміну посадових обов'язків;

- забезпечення кар'єрного просування працівників, які «виросли» з посади, коли у компанії недостатньо ресурсів для просування їх службовими сходами;

- зміна робочої обстановки (коли працівник обіймав посаду тривалий час і хоче отримати нові знання, навички на іншому місці) тощо.

Організаційні цілі ротації обумовлені необхідністю підвищення ефективності використання персоналу та спрямовані на рішення таких завдань, як:

- підвищення адаптаційних можливостей та їхньої універсальності;

- забезпечення взаємозамінності людей у разі хвороб, відпусток;

- профілактику корупційної поведінки.

Ще одним механізмом розвитку кадрів системи публічного управління є управління талантами.

Управління талантами є ще одним важливим напрямком розвитку кадрів системи публічного управління, яке набуває все більшої популярності в системі публічної служби і розглядається як [4]:

- цілеспрямована діяльність із залучення висококваліфікованих працівників, інтеграції та адаптації нових співробітників, утримання персоналу для задоволення поточних та майбутніх цілей організації;

- виявлення та розвиток фахівців, які володіють професійно цінними якостями та навичками, які вони з високою ефективністю виявляють у роботі.

Як зазначається експертами, управління талантами - це спроба спрогнозувати, які людські ресурси знадобляться організації, та створити умови для їх своєчасного залучення [4; 5]. Управління талантами відіграє найважливішу роль у формуванні потенціалу розвитку органів державної влади, в т.ч. шляхом створення резерву кадрів, здатного своєчасно та професійно реагувати на зміни навколишнього середовища, дозволяючи досягати стратегічних цілей та забезпечити довготривале процвітання.

Незважаючи на те, що система управління талантами прийшла з бізнес - середовища, її технології успішно використовуються у сфері публічної служби у багатьох країн, у т.ч. США, Сінгапурі, Канаді, Австралії, Новій Зеландії та ін. Органами управління публічною службою цих країн розробляється інструментарій для допомоги всім державним органам у впровадженні внутрішньої системи управління талантами, у плануванні кадрових ресурсів, формуванні резерву перспективних кадрів з метою їхнього подальшого кар'єрного просування.

На рівні великих міждержавних організацій управління талантами також визнається перспективним напрямом не лише з погляду розвитку людського потенціалу, а й як найважливіший елемент підвищення конкурентоспро-можності органів державної влади. Так, наприклад, Асоціацією держав Південно-Східної Азії (ASEAN), членом якої є один із «флагманів» впровадження управління талантами на держслужбі - Сінгапур [6], ведеться робота щодо впровадження основних підходів та принципів управління талантами на публічній службі всіх держав, що входять до асоціації [7].

Аналіз міжнародного досвіду показує, що у рамках управління талантами розробляються та впроваджуються органами з управління публічною службою багатьох країн інструменти з:

- залучення та виявлення талантів,

- розроблення технологій розвитку талантів (адаптації та наставництва, ротації, формування кадрового резерву),

- навчання (розробка внутрішніх та зовнішніх програм навчання, спрямованих на розвиток компетенцій, затребуваних органом державної влади),

- розгортання (впровадження) розроблених програм та технологій,

- управління (аналізу, планування, організації, контролю, оцінки функціонування системи управління талантами).

Як показують результати дослідження, управління талантами сьогодні - одне з найперспективніших напрямів розвитку кадрового потенціалу публічної служби, що дозволяє не тільки підвищити конкурентоспроможність органів державної влади як роботодавця, а й формувати у своєму арсеналі потенціал стратегічного лідерства [8].

Наведемо десять базових тенденцій сьогодення.

1. Потреби у талантах стануть глобальними. Ключові навички стануть дефіцитними. Розробники софту, девелопери, програмісти, енергетики, математики та аналітики, фахівці наук про життя та інші фахівці технічних та гуманітарних навичок будуть у дефіциті. Потрібно виводити методи рекрутингу на глобальний рівень. Менеджмент буде змушений формувати та вирощувати генофонд талантів, будувати мережі талантів, які допоможуть залучати їх у всьому світі.

2. Інтегрований розвиток здібностей замінить навчання та тренінги. Компанії виявлять великий кадровий дефіцит і вибудовуватимуть систему технічної підтримки талантів. Партнерство з передовими університетами, бізнес-школами, фокус організацій на безперервному навчанні дозволять залучити та утримати кращі таланти та побудувати спільне майбутнє. Організації залучатимуть працівників, здатних генерувати нові знання та керувати інтелектуально-інноваційним циклом.

1. Фокус на «захопленості» (Passion) та цілісному робочому просторі (Holistic Work Environment). Залучення та утримання персоналу стане на чолі списку пріоритетних завдань. Якщо ви шукаєте способи залучення та розвитку покоління нового покоління, то вам доведеться переглянути свій підхід до залучення персоналу.

1. Редизайн управління ефективністю (Performance Management) буде прискорено. Сьогодні компанії агресивно проводять ре-дизайн своїх компенсаційних пакетів та програм оцінки персоналу, сконцентрувавшись на коучінгу, розвитку, постійному узгодженні цілей та визнання. Використання справедливого процесу у побудові стратегії тісно пов'язане з інтелектуальним та емоційним визнанням. Менеджмент конкретними діями має довести своє прагнення довіряти людям та піклуватися про них, а також глибоку віру у знання, таланти та досвід кожного працівника. Коли співробітники відчувають визнання їхнього інтелектуального потенціалу, вони охоче діляться знаннями. Так само, коли співробітники відчувають емоційне визнання, вони на емоційному рівні відчувають свою причетність до створення та втілення стратегії і готові докласти всі сили.

2. Мобільність талантів та управління кар'єрним розвитком. Мобільність талантів вже очевидна: соціальні мережі LinkedIn, Facebook та ін. слід поважати за те, що вони допомагають знайти улюблену роботу. Організаціям, щоб відповідати виклику часу, доведеться розвивати внутрішню мобільність талантів та забезпечувати їх кар'єрне зростання в компанії. Сьогодні час будівництва стратегії «фасилітованої мобільності талантів», яка включає відкритий доступ до внутрішніх вакансій, інструменти оцінки персоналу, посібники з інтерв'ю, цінності лідерства з фокусом на внутрішньому розвитку. Кадрові менеджери повинні займатися не «споживанням талантів», а «виробництвом талантів».

3. Нові стандарти діяльності HR-служб. Потреба у нових навичках та компетенціях HR сьогодні входить у топ п'ять викликів часу. Змінюється сам зміст HR, його статус організації та коло професійних завдань.

4. Розгорнути фокус на придбання талантів (Talent Acquisition). Зі зростанням економіки формується запит на більш агресивні способи добору та рекрутингу. Ринок талантів - найшвидше зростаючий ринок HR: нові інструменти соціального рекрутингу, співтовариства талантів, BigData, підходи до оцінки талантів, рекрутингові платформи анонсуються практично щомісяця. Сьогодні компанії стоятимуть перед необхідністю інтегрувати свої підходи в управлінні талантами, розвивати глобальну стратегію, збільшувати використання аналітики та BigData, і навіть соціальні мережі.

5. Продовжиться зростання HR технологій та ринку контенту. Ринок HR технологій та контенту продовжить зростання. Мобільні програми, розширене використання соціальних мереж та вибухове зростання використання відео створюють умови для безперервного інвестування у HR - технології. Запорукою успішного застосування технологій стане їхня простота у використанні та впровадженні.

6. Інвестиції в HR-аналітику (Talent Analytics). Сьогодні настав час інвестицій у автоматизовані інструменти для управління талантами, інвестицій у інфраструктуру, забезпечення якості даних. Компанії, що вкладають в HR-аналітику, покращать показники рекрутингу вдвічі, залучення лідерів - утричі, а також покращать свої фінансові показники, підвищать ефективність кадрових рішень, у тому числі щодо зниження плинності персоналу.

7. Керівник HR служби - цілеспрямований лідер у дії. Одним із трьох найважливіших викликів компаніям буде виклик оволодіння HR-менеджерами новими навичками та компетенціями. Цей пункт дуже важливий, оскільки HR як функція переживає радикальні зміни. Сьогодні йде у минуле поняття «кадровик», все більше цінується фахівець, який вміє залучати, розвивати, утримувати та допомагати керувати талантами. Все більше і більше HR будують свою діяльність з управління талантами на основі реальних даних на противагу управлінню на основі оціночних суджень та «хороших ідей».

Внаслідок цих змін можемо отримати те, що можна назвати новою моделлю HR, або "High-Impact HR". У цьому новому світі HR - навчений фахівець, який діє як консультант, працює у «експертній мережі» на противагу «експертному центру», тобто як цілеспрямований лідер у дії [5].

До основних принципів управління талантами в системі публічного управління можна віднести [9]:

- узгодженість зі стратегією організації, тобто в залежності від організаційної стратегії приймається рішення про те, які потрібні таланти;

- внутрішня узгодженість, під якою розуміється, що всі підходи зарубіжних країн, різних регіонів і комерційних компаній, які використовуються і впроваджуються, повинні застосовуватися усвідомлено, не суперечити один одному та бути комплексними;

- включеність керівництва, під якою розуміється зацікавленість керівника залучати та утримувати талановитих співробітників, тобто керівник сам повинен розуміти важливість людських ресурсів в організації та їх управління;

- підтримка організаційної культури, тому що корпоративна культура на сьогоднішній день є одним з важливих аспектів успішного сталого розвитку організації (наприклад, у кадрові процедури відбору, найму, розвитку співробітників та ін. мають бути включені корпоративні цінності організації);

- баланс глобальних та локальних цілей, тобто обидва види повинні йти разом, без переваги в один бік, варто також пам'ятати, що досягти глобальних цілей без реалізації локальних не вдасться;

- бренд роботодавця, який включає три такі фактори, як фактор залучення персоналу (бажання співробітника працювати у конкретного роботодавця), фактор залучення персоналу (розуміння співробітником, що працювати на даного роботодавця це добре) та фактор утримання (бажання співробітника залишитися у даного роботодавця надовго).

Висновки

На основі аналізу наукової літератури можна виділити досягнення, які слід враховувати під час розвитку публічних службовців в Україні:

1. Навчання та підвищення кваліфікації має здійснюватися більш індивідуалізовано, тобто відповідати конкретним потребам у навчанні та різниться залежно від категорії здобувачів, їх освіти та досвіду роботи, посадових вимог.

2. Формування національних моделей компетенції публічних службовців з метою своєчасного виявлення нестачі знань/навичок та подальшої організації навчання та підвищення кваліфікації для заповнення знайдених прогалин.

3. Можливість вибору програм навчання та підвищення кваліфікації для публічних службовців.

4. Професійний розвиток публічних службовців при тісній взаємодії не тільки органів публічного управління та службовців, а й закладів вищої освіти та центрів підвищення кваліфікації.

5. Використання навчальних курсів та семінарів для вперше прийнятих на публічну службу, а також програм суміжних видів діяльності.

6. Орієнтація на безперервність навчання та використання модульних програм навчання та підвищення кваліфікації.

7. Використання програм професійного розвитку публічних службовців, які мають єдиний стандарт, наприклад програми МРА (Master of Public Administration).

8. Навчання та підвищення кваліфікації публічних службовців спрямовані на практичні навички та знання, а не надання теоретичних знань, які потім не будуть використані у діяльності службовцями.

9. Навчання та підвищення кваліфікації мають бути тісно пов'язані з кар'єрним розвитком публічних службовців.

10. Під час навчання до лекційних та практичних занять слід залучати практиків в системі публічного управління, які можуть поділитися не лише практичними навичками та вирішенням певних управлінських завдань, а й надати важливий досвід для подальшої успішної діяльності публічних службовців.

11. Потрібно розробити шкалу оцінювання навчання та підвищення кваліфікації публічних службовців відповідно до їх компетенцій, а не виходячи з загальних знань законодавства та процесів прийняття управлінських рішень.

Література

1. Окіс О.Я. Професійний розвиток державних службовців центральних органів виконавчої влади як фактор стабілізації державної служби України: дис. ... канд. наук з держ. управл.: 25.00.03. Київ, 2009. 237 с.

2. Луценко О.Є. Правове регулювання професійного розвитку державних службовців. Науковий вісник Ужгородського Національного Університету. Серія ПРАВО. 2023. Випуск 75: частина 3. С. 41-46.

3. Кримська О.М. Правові засади та форми забезпечення професійного зростання працівника в нових умовах економічного розвитку: дис. ... канд. юрид. наук: 12.00.05. Київ, 2012. 187 с.

4. Одегов Ю.Г. Управление талантами - реальность современного менеджмента. Вестник Омского университета. серия: экономика. 2015. № 1. С. 92-99.

5. Пархоменко-Куцевіл О.І. Інноваційні аспекти управління людськими ресурсами державної служби України. Наукові перспективи: журнал. 2023. № 6(36) С. 151-162.

6. Civil service talent toolkit a toolkit for line managers: how effective talent management drives business performance. Association of South East Asian Nations: website.

7. Developing Careers. Public Service Division, Singapore.

8. Жиленкова Е.П., Буданова М.В. Управление талантами как элемент развития интеллектуального капитала организации, функционирующей в условиях цифровой экономики и прогресса информационных технологий. Лидерство и менеджмент. 2021. № 2. c. 201-212.

9. Климова А. В. Управление талантами: современные тенденции и подходы к применению в государственном секторе.

References

1. Okis O.Ia. (2009), Profesiinyi rozvytok derzhavnykh sluzhbovtsiv tsentralnykh orhaniv vykonavchoi vlady yak faktor stabilizatsii derzhavnoi sluzhby Ukrainy [Professional development of civil servants of central executive bodies as a factor in the stabilization of the civil service of Ukraine]: dys. ... kand. nauk z derzh. upravl, Kyiv [in Ukrainian].

2. Lutsenko O.Ie. (2023), Pravove rehuliuvannia profesiinoho rozvytku derzhavnykh sluzhbovtsiv [Legal regulation of professional development of civil servants], Naukovyi visnyk Uzhhorodskoho Natsionalnoho Universytetu. Seriia PRAVO - Scientific Bulletin of the Uzhhorod National University. The RIGHT series, Vypusk 75, chastyna 3, рр. 41-46 [in Ukrainian].

3. Krymska O.M. (2012), Pravovi zasady ta formy zabezpechennia profesiinoho zrostannia pratsivnyka v novykh umovakh ekonomichnoho rozvytku [Legalprinciples andforms of ensuring the professional growth of an employee in the new conditions of economic development: dissertation]: dys. ... kand. yuryd. nauk: 12.00.05. Kyiv [in Ukrainian].

4. Odehov Yu.H. (2015), Upravlenye talantamy - realnost sovremennoho menedzhmenta [Talent management is a reality of modern management], Vestnyk Omskoho unyversyteta. seryia: еkonomyka - Bulletin of Omsk University. series: economics, vol. 1, рр. 92-99 [in Russian].

5. Parkhomenko-Kutsevil O.I. (2023), Innovatsiini aspekty upravlinnia liudskymy resursamy derzhavnoi sluzhby Ukrainy [Innovative aspects of human resource management of the civil service of Ukraine], Naukovi perspektyvy: zhurnal - Scientific perspectives: journal, vol. 6(36), рр. 151-162 [in Ukrainian].

6. Civil service talent toolkit a toolkit for line managers: how effective talent management drives business performance. Association of South East Asian Nations: website, [in English].

7. Developing Careers. Public Service Division, Singapore, [in English].

8. Zhylenkova E.P., Budanova M.V. (2021), Upravlenye talantamy kak element razvytyia yntellektualnoho kapytala orhanyzatsyy, funktsyonyruiushchei v uslovyiakh tsyfrovoi ekonomyky y prohressa ynformatsyonnуkh tekhnolohyi [Talent management as an element of the development of the intellectual capital of an organization operating in a digital economy and the progress of information technology], Lyderstvo y menedzhment - Leadership and management, vol. 2, рр. 201-212 [in Russian].

9. Klymova A.V. (2016), Upravlenye talantamy: sovremennbie tendentsyy y podkhody k prymenenyiu v hosudarstvennom sektore [Talent management: modern trends and approaches to application in the public sector], [in Russian].

Размещено на Allbest.ru

...