Прикладний контекст та потенціал впровадження "гнучкої" проєктної методології у публічному управлінні

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Комендатура Київської області

Київська обласна військова адміністрація

Прикладний контекст та потенціал впровадження «гнучкої» проєктної методології у публічному управлінні

Олійник Руслан Юрійович,

комендант Київської області, підполковник

Анотація

У статті викладені результати системного дослідження, присвяченого аналізу прикладного контексту та потенціалу застосування проектної методології Agile у сфері публічного управління. Доводиться, що загальним контекстом (умовами) запровадження «гнучкої» методології у державний сектор е цифрова трансформація системи публічного управління, взаємодія різних стейкхолдерів та перехід до нової парадигми належного публічного управління від нового публічного менеджменту. Обґрунтовується думка, що потенціал «гнучкої» методології полягає у зниженні ризиків, кращому задоволенні потреб клієнтів, посиленні співпраці та задоволеності працівників, підвищенні організаційної ефективності тощо.

В умовах глобальної цифровізації «гнучка» методологія проєктного менеджменту в публічному управлінні дозволяє оперативно реагувати на запити та уточнення від замовників в процесі реалізації публічних (насамперед, IT), проєктів, оптимізувати внутрішню комунікацію між виконавцями та досягти більш високих результатів за рахунок ітераційно побудованих процесів.

У висновку наголошено, що Agile дає змогу покращити загальну продуктивність організацій і поставити клієнтів у центр їх діяльності. Його застосування в державному секторі сприяє оптимізації ресурсів і раціоналізації процесів, щоб покращити управління державними організаціями. Сприяючи цифровій трансформації державного сектору, «гнучка» методологія допомагає впровадженню нових технологій і модернізації управління. Це дає змогу створити «соціальну цінність» для громадян, пропонуючи їм більшу прозорість, більшу участь у прийнятті державних рішень, а також якісні послуги, які враховують їхні очікування.

Ключові слова: публічне управління, Agile, проєкт, IT рішення, ефективність, зацікавлена сторона, потенціал, трансформація, контекст, ітерація.

Abstract

Oliynyk Ruslan Yuriyovych Commandant of Kyiv Region, Lieutenant Colonel, Commandant's Office of Kyiv Region, Kyiv Regional Military Administration

Practical context and potential of implementation of agile project methodology in public administration

The article presents the results of a systematic study devoted to the analysis of the applied context and the potential of using the Agile project methodology in the field of public administration. It is proved that the general context (conditions) for the introduction of «flexible» methodology in the public sector is the digital transformation of the public management system, the interaction of various stakeholders and the transition to a new paradigm of good governance from the new public management. The opinion is substantiated that the potential of the «flexible» methodology lies in reducing risks, better meeting the needs of customers, increasing cooperation and employee satisfaction, increasing organizational efficiency, etc.

In the conditions of global digitization, the «flexible» methodology of project management in public administration allows to quickly respond to requests and clarifications from customers in the process of implementing public (primarily, IT) projects, to optimize internal communication between executors and to achieve higher results due to iteratively built processes.

The conclusion emphasizes that Agile can improve the overall productivity of organizations and put customers at the center of their activities. Its application in the public sector contributes to the optimization of resources and the rationalization of processes in order to improve the management of public organizations. Contributing to the digital transformation of the public sector, the «flexible» methodology helps to introduce new technologies and modernize management. This enables the creation of «social value» for citizens, offering them greater transparency, greater participation in public decision-making, as well as quality services that take into account their expectations.

Keywords: public administration, Agile, project, IT solution, efficiency, stakeholder, potential, transformation, context, iteration.

Основна частина

Постановка проблеми. Усе більше організацій замінюють традиційні методи публічного управління методами «гнучкого» управління. Agile, як правило, запроваджується для заміни традиційних моделей державного управління, які продемонстрували свої обмеження, у контексті, коли державним організаціям як ніколи потрібна гнучкість і оперативність для впровадження інноваційних проєктів і прискорення цифрової трансформації.

Agile також здається дієвим рішенням для покращення координації проєкту та спілкування між командами. Методи «гнучкого» управління пропонують нову культурну структуру, що дозволяє державним організаціям краще реагувати на нові вимоги щодо управління в епоху цифрових технологій.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Серед українських науковців можна виділити таких експертів з Agile у публічному управлінні, як В. Воронкова, М. Богданова та Е. Парашкевова, серед зарубіжних дослідників - Г. Бергер, Л. Домінгес, М. Ілінен, А. Рібейро тощо. Їхні напрацювання дають загальне уявлення про специфіку методології Agile, однак, аспекти прикладного контексту та потенціалу впровадження «гнучкої» проєктної методології у публічному управлінні досліджені невичерпно.

Метою статті є системне дослідження прикладного контексту та потенціалу впровадження «гнучкої» проєктної методології у публічному управлінні.

Виклад основного матеріалу. Загальним контекстом (умовами) запровадження методології Agile у державний сектор вважаємо цифрову трансформацію системи публічного управління, взаємодію різних стейкхолдерів та перехід до нової парадигми належного публічного управління, потенціал же «гнучкої» методології полягає у зниженні ризиків, кращому задоволенні потреб клієнтів, підвищенні організаційної ефективності тощо. Деталізуємо ці аспекти більш предметно.

Прикладний контекст впровадження «гнучкої» проєктної методології у публічному управлінні.

Здійснення цифрової трансформації.

Протягом останніх років багато державних адміністрацій по всьому світу розпочали свою цифрову трансформацію і іноді запроваджують штучний інтелект, щоб покращити режим роботи чи надання пропонованих послуг для користувачів [1].

Ця цифрова трансформація виходить за межі технічних питань і часто вимагає глибоких організаційних змін, зосереджених на поняттях гнучкості, оперативності та інновацій. Практики та дослідники визнають, що традиційні моделі державного управління, структуровані ієрархічно - де прийняття рішень спускається з одного рівня на інший, - можуть перешкоджати швидкому та ефективному використанню нових технологій. Крім того, суворе планування та формалізм, характерні для управління державними ІТ - проєктами в останні десятиліття, більше не сумісні з використанням непередбачуваних технологій, які постійно розвиваються. Цю традиційну практику управління іноді описують як перешкоду для впровадження та використання нових технологій. Таким чином, гнучкі методи управління постають як рішення для подолання проблем управління або координації команди, які характеризують традиційне державне управління. Це особливо вірно для ІТ-служб і ІТ-команд: ці команди зазнають впливу цієї

трансформації, хоча вони є центральним гравцем у здійсненні трансформації у своїх організаціях.

Оскільки впроваджувати серйозні зміни в державному секторі, як правило, повільно та важко, деякі організації обирають невелике запровадження гнучкості в межах конкретного відділу. Дослідниця М. Ілінен наводить приклад впровадження підходу гнучкого управління в ІТ - відділі фінського муніципалітету. Цей підхід використовується для задоволення зростаючого попиту, пов'язаного з новими технологіями, а точніше - з визначенням потреб, а також плануванням і впровадженням ІТ-рішень. Муніципалітет віддав перевагу гнучкому підходу після того, як дотримувався обмежень традиційних методів роботи після цифровізації багатьох муніципальних послуг [2].

Дослідження показують, що в цілому державна діяльність стає все більш інноваційною і, отже, менш передбачуваною. Публічні організації вже не просто покупці рішень у зовнішніх постачальників. Публічні організації безпосередньо планують та реалізують інноваційні проєкти, спрямовані на реалізацію та адаптацію державних програм до цифрового середовища. Крім того, користувачі державних послуг висловлюють більші очікування щодо якості та швидкості надання послуг [3].

Крім того, приклади невдач і перевитрати коштів в управлінні великими урядовими ІТ-проєктами є численними та присутніми в багатьох країнах, як зазначено Управлінням підзвітності уряду Сполучених Штатів [4]. Останній підкреслює, що державні витрати на інформаційні технології занадто часто дають невтішні результати, включаючи перевитрати на мільйони доларів і затримки графіків, які вимірюються роками.

Таким чином, у звіті про впровадження гнучкості федеральним урядом для розробки програмного забезпечення підкреслюється потенціал гнучких методів управління для гарантування ефективності проєктів, пов'язаних з технологічними інноваціями.

З усіх цих причин багато організацій відреагували на проблему запровадженням гнучкого режиму управління завдяки впровадженню гнучких методів управління, які дозволяють краще адаптуватися до інноваційних, мінливих або навіть непередбачуваних проєктів [2].

Сприяння співпраці між зацікавленими сторонами.

Публічні організації вирішують застосувати гнучкість, щоб забезпечити кращу координацію проєктів і кращу співпрацю між зацікавленими сторонами. А. Рібейро та Л. Домінгес опублікували статтю, в якій аналізується процес впровадження гнучкого методу Scrum у португальській публічній організації, що працює в ІТ-секторі. Автори вказують, що перехід від традиційних методів до гнучкості вирішив проблеми, спричинені відсутністю загального методу управління проєктами в усій організації. Раніше кожен відділ і кожна команда мали свободу вибору методу роботи, що ускладнювало координацію проєктів за участю кількох підрозділів. Через відсутність спільного методу управління бракувало комунікації між командами, а також виконання кроків, які вимагали співпраці кількох відділів, через погане планування. Така ситуація призвела не лише до затримок і перевищення витрат, а й до відсутності синергії між послугами [5].

Крім того, відсутність загального методу управління також заважала розробці так званих проектів «під ключ», тобто тих, що виконуються зовнішньою командою. З одного боку, проєкти, розроблені всередині організації, мали керівника проекту та внутрішню команду, які працювали в одному приміщенні. З іншого боку, проєкти під ключ розроблялися самостійно, на основі специфікацій із зазначенням очікувань, термінів і продуктів проєкту. Зовнішня команда зобов'язувалася постачати продукт на узгоджену дату. Під час реалізації проєкту спілкування між сторонами було рідкісним, а моніторинг проєкту всередині публічної організації - недостатнім. Насправді, особа, яка повинна була піклуватися про моніторинг проєкту, не ставила його пріоритетним у своєму списку завдань, оскільки їй часто доводилося брати на себе багато інших обов'язків одночасно. Тоді організація вирішила прийняти метод Scrum, щоб полегшити ці проблеми контролю та управління. Вона віддала перевагу цьому методу не лише тому, що він був найбільш використовуваним у державному секторі, але також через його ітеративний та гнучкий характер, який дозволяє змінювати вимоги в будь - який час проєкту, не завдаючи шкоди його розвитку [5].

Дослідження Г. Бергер аналізує випадок британської урядової організації, яка взялася за проєкт із розробки нової ІТ-системи для вирішення низки проблем обслуговування клієнтів. Гнучкий метод під назвою метод ітеративної розробки додатків (IAD) був представлений у цьому проєкті з приходом трьох нових розробників, що спеціалізуються на розробці програмного забезпечення та користувацьких технологіях, які були найняті відповідно до вимог проєкту. Їхній мандат полягав у проєктуванні, розробці та впровадженні нової ІТ-системи. Нові розробники приєдналися до команди проєкту, що складалася з близько п'ятдесяти людей із різних зацікавлених сторін. Вони імпортували свій метод роботи, щоб полегшити координацію проєкту. Ось так учасникам проєкту, заглибленим у свою традиційну організаційну культуру, довелося вперше зіткнутися з гнучкими методами, зокрема з методом IAD, відомим як досить структурований, але гнучкий. Як і інші гнучкі підходи, він передбачає послідовність коротких ітеративних циклів розробки [6].

Вихід за межі нового публічного управління.

«Гнучке» управління переважно розвивається в організаціях або службах, які здійснюють свою діяльність у галузі програмного забезпечення та технологій. Однак, воно поступово поширилося на інші організації та відділи, де виявилося корисним для управління проєктами в мінливих умовах, коли необхідно мати гнучкість і здатність швидко адаптуватися до змін [3].

Доведено, що гнучке управління є особливо цінним у ситуаціях, коли потрібні швидкі та майже миттєві реакції [7].

На думку деяких авторів, «гнучкі» підходи виступають як елемент відповіді на потребу реформи державного управління та як спосіб відзначити його вступ в еру, яка приходить на зміну новому публічному менеджменту [3]. Дійсно, деякі спостерігачі ставлять під сумнів нове публічне управління, яке стало витоком великих реформ державного управління з 1980-х років [8]. Вони критикують його, серед іншого, за надмірну децентралізацію, яка призвела до розпаду великих організацій на малі контрольні одиниці, які дуже важко координувати, розсіяний вертикальний контроль, відсутність горизонтальної координації між організаційними підрозділами, а також сильну орієнтацію на результат та оцінку управління, залишаючи осторонь добробут громадян.

Основна мета ідеї нової ери публічного менеджменту полягає в покращенні як горизонтальної, так і вертикальної координації; зміцненні цінності довіри, співпраці та командної роботи; а також сприянні навчанню та саморозвитку державних службовців. Цей підхід спрямований на впровадження належного управління державними установами, де заохочуються прозорість, підзвітність і більша відкритість для участі громадян [9].

«Гнучкі» методи управління пропонують у цьому контексті нову культурну структуру, що дозволить державним організаціям впровадити нову модель державного управління [3]. Ці розробки є частиною ширшої тенденції, яка розглядає цифрову трансформацію державного сектора як характеристику, що веде до нової ери в еволюції методів управління в державному секторі.

Дослідження з розробки «гнучких» ІТ-рішень показують, що впровадження цього методу в державних організаціях, ймовірно, покращить якість публічних послуг і швидко створить надійні результати, адаптовані до особливостей і потреб користувачів. «Гнучкі» методи також пов'язані зі зниженням витрат і підвищенням операційної ефективності [10].

Потенціал «гнучкої» методології в публічному управлінні.

Задоволеність клієнтів і користувачів.

Підхід до співпраці, заснований на обміні та регулярному спілкуванні між зацікавленими сторонами, сприяє більшій прозорості розвитку проєкту, що допомагає підвищенню рівня задоволеності зацікавлених сторін. Крім того, гнучкі процедури дозволяють швидко реагувати на мінливі вимоги клієнтів і користувачів, вносячи необхідні зміни в проєкти, що знаходяться в розробці [7]. Ця гнучкість стала можливою завдяки поетапним та ітеративним етапам розробки. Цей режим роботи також пропонує перевагу виявлення та запобігання виникаючим проблемам до того, як вони погіршаться. Замість того, щоб чекати до кінця проєкту, помилки в комп'ютерних системах виявляються раніше, а розроблені продукти не тільки більш сумісні з потребами користувачів, але також більш надійні та якісніші. Таким чином, гнучкі підходи сприяють підвищенню задоволеності користувачів завдяки якості розроблених продуктів [7; 10].

Зниження ризиків.

Поділ великого, складного проекту на менші підпроєкти зменшить ризик повного провалу в кінці процесу. Виконання роботи меншими кроками та отримання зворотного зв'язку в міру просування роботи запобігає перезапуску команди з самого початку або відхиленню проєкту клієнтами після тривалих місяців розробки.

У прикладі, вивченому П. Патанакул і Р. Руфо-МакКаррон, державна організація доручила спеціалізованій організації розробити та забезпечити підтримку та вдосконалення її ІТ-додатків. Перед використанням методів Scrum і Kanban уповноважена організація використовувала метод Водоспаду, який не дозволяв їй ефективно просувати проєкти вперед. Це тому, що державна організація не мала можливості побачити розроблений продукт до тестування користувача. Ці тести проводилися безпосередньо перед розгортанням інструменту та, як правило, призводили до безлічі коментарів, занепокоєнь і запитів на зміни, які надійшли із запізненням у процесі. Іноді ці запити затримували розгортання інструментів.

Крім того, державні установи-партнери (інші державні підрозділи чи установи) також вносили зміни в обсяги та вимоги, коли процес уже був запущеним. Через ці зміни значну частину виконаної роботи довелося переробити. Тому запланована дата доставки, а також бюджет, виділений на проєкт, були змінені [11].

У традиційних моделях управління ризиками проєкту в основному концептуалізується на етапі планування. Навіть якщо «гнучка» методологія апріорі здається менш передбачуваною та не покладається на певні заходи для уникнення ризиків на початку проєктів, вона забезпечує мережу безпеки та передбачуваність, на якій команди можуть базувати свої рішення. Автори показують, що ця методологія зменшує спекуляції під час прийняття рішень, особливо на початковому етапі планування. Гнучкість підвищує передбачуваність кінцевого результату завдяки оцінці та зворотному зв'язку. Крім того, залучення клієнтів і користувачів до процесу розробки знижує загальний рівень ризику. Регулярне спілкування допомагає гарантувати, що всі сторони знають про проблеми та мають можливість допомогти їх вирішити [12].

Таким чином, різні партнери несуть відповідальність за розвиток проєкту та разом беруть на себе управління ризиками. Традиційні, послідовні підходи базуються на принципі усунення невизначеностей (часто марно). Навпаки, «гнучкі» підходи інтегрують невизначеності, розгортаючи процеси для роботи з невідомим під час кожної ітерації розробки проєкту.

Краща співпраця та більша задоволеність працівників.

Крім того, розробка ітеративних проєктів допомагає покращити управління командою та полегшити роботу публічних агентів. Останні активно беруть участь у проєктах із чіткими процедурами та чітко визначеним

розподілом ролей та обов'язків. Як показує дослідження М. Ілінен, впровадження гнучкості в ІТ-департаменті фінського муніципалітету призвело до численних покращень в управлінні командою. Новий підхід дозволив ІТ-спеціалістам отримати краще розуміння операційної ситуації в організації та, отже, забезпечити краще планування майбутніх кроків і вдосконалень, які будуть запроваджені. Дані свідчать про те, що вперше в організації процеси та обов'язки були чітко визначені завдяки дошці Kanban5, де відображалися завдання, які зараз виконуються [2]. Такий спосіб роботи цінує внесок кожного учасника проєкту та підвищує їх мотивацію, а також продуктивність. Постійне оцінювання та турбота про вдосконалення сприяють у командах культурі навчання та саморозвитку [3].

З точки зору комунікації той факт, що численні зустрічі та безперервний обмін є частиною «гнучких» процедур, зробив команди більш комунікабельними та співпрацюючими як всередині, так і з партнерами [2; 7]. Дослідження М. Ілінен показує, що співпраця в ІТ-відділі також покращилася з впровадженням гнучкості. Члени команди співпрацювали ефективніше завдяки чіткому розподілу обов'язків і точним директивам щодо того, як клієнти, тобто бізнес-підрозділи муніципалітету та їхні представники, повинні втручатися в проєкти розвитку ІТ. ІТ-працівники краще розуміли, як залучати клієнтів, а представники були краще підготовлені до втручання в проєкти [2].

Підвищена організаційна ефективність.

Статті, проаналізовані в межах цього дослідження, також показують, що впровадження «гнучкої» методології в державному секторі призводить до підвищення ефективності в державних організаціях шляхом сприяння швидкому розвитку проєктів, які включають більшу кількість результатів [11]. Залежно від розміру проєкту команда бере участь у виконанні конкретного завдання з метою досягнення конкретних цілей і просування в робочому процесі.

Досягнення функціональних і відчутних результатів після кожної ітерації не тільки оптимізує час, але й економить ресурси та зменшує витрати на проєкт [7]. Ця економія відображається, наприклад, у контрактах з консультантами шляхом оплати на основі годин, витрачених на проєкт, а не фіксованої суми [13].

Для деяких організацій ідея економії витрат на проєкт є важливою мотивацією для прийняття цих способів роботи [13]. Численні дослідження підтверджують, що спритність допомагає досягти хороших фінансових результатів. Одне з досліджень показує, що запровадження «гнучкої» моделі в одній з публічних організацій Великої Британії дозволило розробити ІТ - рішення, яке сприяло отриманню фінансового прибутку, що було визнано вищим керівництвом організації. Завдяки такому методу управління організації вдалося знизити операційні витрати та отримати значний прибуток при виконанні цього проєкту [6].

Висновки. Таким чином, Agile дає змогу покращити загальну продуктивність організацій і поставити клієнтів у центр їх діяльності. Його застосування в державному секторі сприяє оптимізації ресурсів і раціоналізації процесів, щоб покращити управління державними організаціями. Сприяючи цифровій трансформації державного сектору, «гнучка» методологія допомагає впровадженню нових технологій і модернізації управління. Це дає змогу створити «соціальну цінність» для громадян, пропонуючи їм більшу прозорість, більшу участь у прийнятті державних рішень, а також якісні послуги, які враховують їхні очікування.

Література

проектний публічний управління agile

1. Jacob S., Defacqz S., Agossou N. Promesses et defis de la transformation numerique du secteur public. Cahiers de recherche sur 1'administration publique a l'ere numerique, 2022. no 6.

2. Ylinen M. Incorporating agile practices in public sector IT management: A nudge toward adaptive governance. Information Polity, 2021. Vol. 26 (3). P. 251-271.

3. Fernandez-Villacanas Marin M.A. Strategies for digital transformation of the public acquisitions systems: Lean and agile management to avoid waste and corruption. Handbook of Research on Management and Strategies for Digital Enterprise Transformation, Kamaljeet Sandhu, IGI Global, 2021. P. 296-317.

4. Government Accountability Office (GAO). Effective practices and federal challenges in applying agile methods. 2012.

5. Ribeiro A., Domingues L. Acceptance of an agile methodology in the public sector. Procedia Computer Science, 2018. Vol. 138. P. 621-629.

6. Berger H. Agile development in a bureaucratic arena: A case study experience. International Journal of Information Management, 2007. Vol. 27 (6). P. 386-396.

7. Mergel I., Gong Y., Bertot J. Agile government: Systematic literature review and future research. Government Information Quarterly. 2018. Vol. 35 (2). P. 291-298.

8. Diefenbach T. New public management in public sector organizations: The dark sides of managerialistic `enlightenment'. Public Administration, 2009. Vol. 87 (4). P. 892-909.

9. Dunleavy P., Margetts H., Bastow S., Tinkler J. New public management is dead - long live digital-era governance. Journal of Public Administration Research and Theory, 2006. Vol. 16 (3). P. 467-494.

10. Parker S., Bartlett J. Towards agile government. State Services Authority. 2008.

11. Patanakul P., Rufo-McCarron R. Transitioning to agile software development: Lessons learned from a government-contracted program. The Journal of High Technology Management Research, 2018. Vol. 29 (2). P. 181-192.

12. Gorans P., Kruchten P. A guide to critical success factors in agile deliver. IBM Center for The Business of Government. 2014.

13. Hekkala R., Stein M.K, Rossi M., Smolander, K. Challenges in Transitioning to an Agile Way of Working. Proceedings of the 50th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS) 2017.

References

1. Jacob, S., Defacqz, S. et Agossou, N. (2022). Promesses et defis de la transformation numerique du secteur public. Cahiers de recherche sur l'administration publique a l'ere numerique, no 6.

2. Ylinen, M. (2021). Incorporating agile practices in public sector IT management: A nudge toward adaptive governance. Information Polity, 26 (3), 251-271.

3. Fernandez-Villacanas Marin, M.A. (2021). Strategies for digital transformation of the public acquisitions systems: Lean and agile management to avoid waste and corruption. Handbook of Research on Management and Strategies for Digital Enterprise Transformation, Kamaljeet Sandhu, IGI Global, 296-317.

4. Government Accountability Office (GAO). (2012). Effective practices and federal challenges in applying agile methods.

5. Ribeiro, A. et Domingues, L. (2018). Acceptance of an agile methodology in the public sector. Procedia Computer Science, 138, 621-629.

6. Berger, H. (2007). Agile development in a bureaucratic arena: A case study experience. International Journal of Information Management, 27 (6), 386-396.

7. Mergel, I., Gong, Y. et Bertot, J. (2018). Agile government: Systematic literature review and future research. Government Information Quarterly, 35 (2), 291-298.

8. Diefenbach, T. (2009). New public management in public sector organizations: The dark sides of managerialistic `enlightenment'. Public Administration, 87 (4), 892-909.

9. Dunleavy, P., Margetts, H., Bastow, S. et Tinkler, J. (2006). New public management is dead - long live digital-era governance. Journal of Public Administration Research and Theory, 16 (3), 467-494.

10. Parker, S. et Bartlett, J (2008). Towards agile government. State Services Authority.

11. Patanakul, P. et Rufo-McCarron, R. (2018). Transitioning to agile software development: Lessons learned from a government-contracted program. The Journal of High Technology Management Research, 29 (2), 181-192.

12. Gorans, P. et Kruchten, P. (2014). A guide to critical success factors in agile deliver. IBM Center for The Business of Government.

13. Hekkala, R., Stein, M.K, Rossi, M. et Smolander, K. (2017). Challenges in Transitioning to an Agile Way of Working. Proceedings of the 50th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS) 2017.

Размещено на Allbest.ru