Ключові елементи ефективної структури управління державно-приватного партнерства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ключові елементи ефективної структури управління державно-приватного партнерства

Вступ

Державно-приватне партнерство (ДПП) є життєво важливими для розвитку державної інфраструктури, однак, це не заперечує того факту, що проекти ДПП працюють в середовищі з величезними викликами та ризиками, що стримують їхню стійкість. Виходячи з того, що ефективне та дієве управління відіграє вирішальну роль у виконанні ДПП, потрібно розглянути ще мету, яка має призначення забезпечити чітке розуміння управління ДПП та аналіз ключових елементів структури управління ДПП, які слід враховувати державному сектору з метою стримування виникнення або негативного впливу потенційних викликів і ризиків, пов'язаних з проектами ДПП. Насправді, як показує практика, виклики та ризики в оперативному середовищі ДПП вивели з ладу багато проектів ДПП у всьому світі через відсутність або неналежну безпеку.

Виклад основного матеріалу

Управління відноситься до системи, яка підтримує широкий спектр механізмів, традицій, процесів, інституцій та відносин в рамках операцій ДПП, за допомогою яких окремі громадяни, групи та організації висловлюють свої інтереси, реалізують свої права та обов'язки та опосередковують свої відмінності, щоб створити можливості і вирішувати суспільні проблеми. Загалом, управління стосується процесів прийняття та реалізації рішень та/або вибору не реалізовувати певні рішення, використовуючи офіційні та менш офіційні правила чи настанови щодо управління ресурсами та справами державного або приватного сектору. Потрібно розглядати управління з точки зору державного сектору, зацікавлене в ефективному управлінні ДПП.

У сучасному трансформаційному суспільстві державний сектор більше не функціонує як самоокупний та незалежний суб'єкт у формуванні політики та наданні державних послуг, якщо очікування суспільства мають бути задоволені. Переважаючий плюралістичний характер домовленостей про проекти ДШ1, вимагає об'єднання кількох суб'єктів шляхом виконання синхронізованих численних процесів та заходів державного сектору для значущого надання державних послуг. Для перетворення проектів ДПП на ефективні засоби розвитку інфраструктури роль державного сектору повинна полягати в тому, щоб керувати, але не монополізувати, встановлення цілей та реалізацію державних програм або проектних процесів.

Уряд та державні службовці зобов'язані ділити повноваження з іншими секторами суспільства (громадянським суспільством, приватним сектором з метою отримання прибутку) та співпрацювати між собою і громадянами, у наданні соціальних та економічних потреб громадян. З огляду на те, що влада інших секторів суспільства (крім уряду) сьогодні зросла, і щоб гарантувати, що надані їм повноваження не використовуються зі зловживанням, їх участь у наданні державних послуг повинна бути належним чином регламентована. Отже, хто повинен брати участь і в якій якості, як їм слід брати участь і на якому рівні в процесі, а також їхній внесок у процес прийняття рішень та впровадження повинен бути відомим, контролюватися та оцінюватися.

На відміну від традиційної теорії державного управління, яка розглядає управління як примусову гру, вищевказані настрої означають, що в структурах ДПП жодна зацікавлена сторона не відповідає за все, оскільки повноваження та відповідальність розподіляються між низкою суб'єктів загальної мережі управління.

Проекти ДПП за своєю природою діють у дуже неміцному та непередбачуваному середовищі, що вимагає високого ступеня пильності та постійного моніторингу змін тенденцій у внутрішньому та зовнішньому середовищі та час від часу розробку відповідних стратегій. Якщо не вживати заходів щодо такої готовності та реагування, складності та невизначеності можуть мимовільно виникнути, що призведе до неефективності та неефективності в управлінні діяльністю ДПП.

Тож, ефективне надання державних послуг залежить від того, як державний, приватний та третій сектори мають прозорі та підзвітні установи з компетентними та кваліфікованими працівниками, які готові робити правильні речі належним чином. Належне управління та врядування, по суті виступають цілями, які мають бути досягнуті, ефективними способами управління процесами, структурами, стратегіями, принципами, методами, ролями та обов'язками, окремими та організаційними відносинами в політичному, правовому, технологічному, екологічному, соціальному та економічному середовищі для покращення надання послуг. Тому механізми належного управління виступають за реформи державного управління, які покращують цілісність державних операцій за рахунок кращого, а громадяни, в свою чергу, оцінюють результати надання послуг.

Оскільки ефект для кожного з суб'єктів проекту (державний орган влади, кредитор, інвестор) може різнитися, оцінюють кожного з учасників за показниками: співвідношення ціни і якості (VFM) - для державного партнера; прибутковість і термін погашення кредиту - для кредитора; NPV і IRR - для інвестора. Слід зазначити, що за результатом поєднання інтересів суб'єктів реалізації проекту, інвестиційної участі, ураховуючи ризики, можливо досягнути сприятливих умов щодо втілення проектів ДПП [1, с.143].

Організації державного сектору можуть досягти співвідношення ціни та якості, якщо: проекти ДПП були обрані та впроваджені правильно; контракти досить обґрунтовані, щоб забезпечити розумне ціноутворення та реалістичний розподіл ризиків; створені всебічні та прозорі системи фіскального звітування; а також законодавчі, регулятивні та моніторингові механізми, що підтримують добробут громадян та сталий розвиток. Це, в свою чергу, призводить до зменшення опозиції та заворушень у суспільстві, мінімізації ризиків проектів, поліпшення конкурентних торгів, відповідального обліку, чесного відбору реалізації проектів та загального надання адекватних та якісних послуг.

Проте, справжньою причиною надання державної інфраструктури та послуг за допомогою ДПП має бути отримання громадянами поліпшеної якості та доступних послуг. Державний сектор може досягти співвідношення ціни та якості за допомогою підзвітних та добре керованих інституційних структур ДПП.

Через величезну складність та невизначеність договорів ДПП, таких як безліч видів діяльності та процесів, якими керує безліч учасників, стає очевидним аргументувати, що суперечки є невід'ємною частиною виконання проектів інфраструктури ДПП. Мовою вирішення суперечок щодо ДПП є інтерпретацією використання конструктивних, а не деструктивних стилів управління конфліктами для позитивних результатів надання послуг. Будь-який позитивний результат, досягнутий розподільчими підходами, приносить користь деяким сторонам, і в тому випадку, якщо більшості стане зрозуміло, що вони знаходяться у невигідному становищі у партнерстві, виникатиме більше проблем, а ніж спочатку.

Ефективне використання механізмів вирішення спорів сприяє згуртованості проектів ДПП, але відхилення від їх основних принципів або неналежне управління суперечками може призвести до затримок, зниження командного духу, збільшення витрат та пошкодження ділових відносин, що не лише заважають прогресу проекту, але згодом можуть призвести до передчасного припинення проекту. Останні тенденції вказують на те, що контракти ДПП адаптують багаторівневі системи врегулювання конфліктів.

У результаті успішного впровадження механізмів ДПП, відбудеться активізація діяльності зазначених учасників національної інноваційної системи за всіма стадіями інноваційного процесу через обмін технологіями, знаннями, фінансування наукових досліджень і розробок, що сприятиме реалізації інноваційних програм -- як національних, так і регіональних [2].

Хоча, як правило вважають, що інновації являють собою термін приватного сектору, слід розуміти, що інновації не менш чужі для діяльності державного сектору. Наприклад, у державному секторі зміни парадигми щодо способу надання державних послуг з часом, такі як централізовані та децентралізовані системи, паперові та електронні уряди, пряме забезпечення державного сектору, аутсорсинг, приватизація та діючі механізми ДПП, є відображенням інноваційних практик.

Зазвичай, посилаються на приватизацію та аутсорсинг, щоб продемонструвати, як інновації ДПП трансформують надання державних послуг. За допомогою моделі надання ДПП державний сектор може використовувати свій досвід та знання приватного сектору, а також ділитися ризиками та здобутками з організаціями приватного сектору з метою покращення надання послуг, чого не можна почути при приватизації. З іншого боку, деякими з інноваційних практик ДПП щодо аутсорсингу є: об'єднання проектних робіт від проектування до експлуатації за спеціальним механізмом транспортних засобів, а не багаторазові контракти, проведення тендерів базується на випуску, а не на специфікаціях вводу, а уряд більше покладається на приватне, а не державне фінансування інвестицій у державну інфраструктуру.

1о суті, інноваційний державний сектор не тільки покращує надання державних послуг, але й сприяє впевненості громадян у тому, що державний сектор є досить надійним для обслуговування інтересів громади.

Одним із ключових елементів структури управлення є управління ризиком. Саме через невизначеність щодо майбутнього виникнення деяких подій та їх впливу на проектну діяльність виникає ризик. Хоча деякі вчені сприймають ризик як негативного, так і позитивного впливу. Позитивний вплив на розвиток державної інфраструктури та надання послуг можливий лише тоді, коли ризики ДПП належним чином управляються. Оскільки проекти ДПП проводяться в дуже різноманітному середовищі, що розвивається, вони, як правило, піддаються численним ризикам. Наприклад, політичні, комерційні та юридичні ризики значною мірою спричинені структурами державного сектору та умовами країни. Ризики форс-мажорних обставин в основному спричинені природними, і меншою мірою, техногенними умовами, і, як правило, перебувають поза безпосереднім контролем будь-якої зі сторін ДПП. Що стосується взаємовідносин, планування закупівель, будівництва, експлуатації та технічного обслуговування, ризики пов'язані зі зміною умов у рамках основних заходів життєвого циклу проекту, ними буде легко керувати, коли всі сторони, що беруть участь у ДПП співпрацюють і прихильні до транзакцій проекту. Отже, ризики проектів ДПП можуть бути всебічно відомими та ефективно керовані, коли вони визначені джерелом їх причини. У той час як деякі ризики, такі як перевищення витрат, затримки, низька якість та проблеми з документацією, перетинаються між класифікаціями ризиків, частота та величина їх впливу різняться в різних середовищах реалізації проектів ДПП.

Рішення приватного сектору взяти участь у розвитку державної інфраструктури та надання послуг зумовлене ефективним розподілом ризиків проектів ДПП. Здатність приватного сектору задовольняти потреби державних послуг, одночасно отримуючи прибуток, є ключовими питаннями, які слід враховувати при здійсненні передачі ризику. В іншому випадку, проекти ДПП можуть бути не достатньо конкурентними, щоб залучати і укладати контракти з компаніями світового класу. З іншого боку, державний сектор не повинен брати на себе ризики, які він не може ефективно контролювати, і не повинен передавати іншим сторонам ризики, якими він може найкраще керувати. Ризик повинен розподілятися на сторону, яка найбільш здатна ним управляти, з найменшими можливими витратами без шкоди якості. Наприклад, державний сектор може найкраще впоратися з більшістю юридичних та політичних ризиків, а приватний сектор є більш придатним для управління більшістю ризиків проектування, будівництва та експлуатації та технічного обслуговування.

Оскільки є численні ризики, пов'язані з проектами ДПП, більшість із них знаходиться поза безпосереднім контролем приватного сектору, проекти ДПП, як правило, менш привабливі для інвесторів приватного сектору. Ця проблема ще більше посилюється тим фактом, що проекти ДПП вимагають значних інвестицій приватного сектору, проте дохід від цих проектів отримується після, а оплата розподіляється протягом багатьох років. Отже, уряд використовує гарантії, щоб зробити проекти ДПП комерційно життєздатними та захистити інтереси приватного сектору.

Хоча більшість літератури про ДПП, як правило, відображають розподіл ризиків між державним та приватним секторами, з одного боку, та серед суб'єктів державного сектору, з іншого боку, ця сама практика також є реальністю серед самих суб'єктів приватного сектору. Відповідно до спеціального договору спонсори проекту перерозподіляють ризики, покладені на них державним сектором, шляхом окремих контрактних угод з багатьма іншими приватними сторонами. Наприклад, пасиви проекту та відповідальність за активи, а також ризики вкладення капіталу поділяють акціонери; ризики проектування та будівництва несуть підрядники будівництва; ризики щодо надання проектних матеріалів та обладнання розподіляються на підрядників; ризики експлуатації та технічного обслуговування приймають підрядники з експлуатації та технічного обслуговування; і ризики проектного боргового фінансування розподіляються на позикодавців.

Ефективне розподілення ризиків у контрактах ДПП виявляється ефективним для зменшення операційних фінансових витрат та збільшення збору доходів, стимулювання для належного управління проектами ДПП. Однак, для проектів ДПП, у яких вважають розподіл ризиків несуттєвим, їхні операції характеризуються: прийняттям несвоєчасних та неправильних рішень, неправильним управлінням процесами життєвого циклу проекту, невдоволенням споживачів об'єктів та послуг, суперечливі відносини між сторонами та дискримінаційні контрактні документи.

Темпи розвитку систем ДПП залежать від потреб соціального та економічного розвитку країни, а також спроможності та готовності державного та приватного секторів виділити достатньо ресурсів на створення надійних середовищ ДПП, які вдосконалять розвиток державної інфраструктури та покращать надання послуг. Хоча як розвинені, так і країни, що розвиваються, добре визначають цілі розвитку, вони, однак, залишаються на різних рівнях розвитку ДПП. Насправді, хоча країни, що розвиваються, не задовольняють більшість своїх потреб у розвитку інфраструктури через обмеження ресурсних можливостей та погане управління ДПП, розвинений світ має успішні режими ДПП майже у всіх секторах. Але, менш розвинені ринки ДПП мають кращі можливості рухатись швидше та переходити на більш просунуті стадії зрілості, ніж це можуть теперішні зрілі ДІП1. Подібні міркування ґрунтуються на твердженні, що ринки ДПП, що формуються, не тільки мають можливість вивчати та використовувати більш інноваційні підходи ДПП, вже розроблені зрілими ринками ДПП, але вони також легко залучають допомогу з боку багатосторонніх організацій, для нарощування потенціалу фінансування їх транзакцій по проектам. Майже кожен суб'єкт ДШ1 визнає, що створення сприятливого середовища за допомогою чіткої та добре розробленої стратегії ДПП у країні покращує розвиток інфраструктури на стійкій основі.

Висновки

Отже, вкрай важливо створення та впровадження правильних та добре організованих систем і процесів управління проектів ДПП, які можуть сприяти ефективному наданню державних послуг. До ключових елементів ефективного управління проектами ДПП, які включають найкращі практики входять критичні фактори успіху такі як, управління зацікавленими сторонами, управління ризиками та зрілість ДПП. Для того, щоб мати відчутний перехід до ДПП, необхідно: мати надійні рамки ДПП, що відповідають процесам життєвого циклу проекту; розуміти та використовувати належним чином існуючі інновації у галузі в усьому світі для захисту від негативних наслідків ризику; розробляти проекти ДПП, які відповідають операційній ситуації та потребам розвитку; і слід частіше розглядати питання використання транзакцій ДПП для ефективного використання раніше недостатньо використаних та недооцінених ресурсів, для забезпечення коштів для розробки нових об'єктів державної інфраструктури.

державно-приватний партнерство аутсорсинг ризик

Список використаних джерел

1. Круглов В.В. Механізми державного регулювання розвитку державно-приватного партнерства в Україні: дис. ... д-ра наук з держ. управ.: 25.00.02. Харків, 2020. 479 с.

2. Розгон О.В. Державно-приватне партнерство в інноваційній сфері як інструмент забезпечення інноваційного розвитку, Editorial board, 2021. 395 с.

Размещено на Allbest.ru