Прогресивні міжнародні практики управління талантами на державній службі

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний університет “Чернігівська політехніка”

Прогресивні міжнародні практики управління талантами на державній службі

Теплов Сергій Олександрович аспірант кафедри публічного управління та менеджменту організацій

м. Чернігів

Анотація

У статті доведено доцільність вивчення особливостей формування системи управління талантами як провідного сучасного світового тренду у сфері управління людськими ресурсами (HRM) на державній службі. Це пояснюється, насамперед тим, що визнання людських ресурсів як ключових передбачає застосування людиноцентричного підходу до розробки сучасної державно-управлінської парадигми. З іншого боку, сучасні суспільні виклики та загрози сформували для всієї сфери державного управління в Україні запит на переосмислення традиційних HR-підходів до роботи з персоналом у державних органах, пошук і закріплення інноваційних HR- практик (у т.ч. й цифрових), які б враховували потреби державних службовців та створювали умови для їх постійного самовдосконалення, самопізнання й самореалізації (у т.ч. й у нестандартних/форс-мажорних обставинах). На цій основі актуалізовано проблематику дослідження прогресивних міжнародних практик формування системи управління талантами на державній службі й розвитку оновлених систем управління людськими ресурсами на державній службі в тому числі, які передбачають можливість повної самореалізації державних службовців та їх ефективну професійну діяльність. Розглянуто провідну міжнародну практику управління талантами на державній службі на прикладі США, Німеччини, Франції, Великобританії, Сінгапуру та Японії. Відзначено, що сучасні підходи до управління талантами на державній службі в світовій практиці характеризуються багатовекторністю та акцентуацією на окремих сформованих моделях управління персоналом. Узагальнено перспективні напрями адаптації прогресивного зарубіжного досвіду управління талантами на державній службі в Україні. Зроблено застереження, що не слід проводити безоглядно адаптацію зарубіжного досвіду до вітчизняних реалій, адже доречно імплементувати лише ті засади, які відповідають внутрішнім умовам і цілям розвитку Української держави.

Ключові слова: воєнний стан, державна служба, державні службовці, державне управління, людські ресурси, професіоналізація державної служби, талант, управління талантами, управління людськими ресурсами.

Abstract

Teplov Serhii Oleksandrovych Graduate student of the Department of Public Administration and Management of Organizations, National University “Chernihiv Polytechnic”, Chernihiv

PROGRESSIVE INTERNATIONAL PRACTICES OF TALENT MANAGEMENT IN THE PUBLIC SERVICE

The article proves the expediency of studying the peculiarities of the formation of the talent management system as a leading modern global trend in the field of human resource management (HRM) in the public service. This is explained, first of all, by the fact that the recognition of human resources as key implies the use of a human-centered approach to the development of a modern public management paradigm. On the other hand, modern social challenges and threats have created for the entire sphere of public administration in Ukraine a request to rethink traditional HR approaches to working with personnel in state bodies, search for and consolidate innovative HR practices (including digital ones), which b take into account the needs of civil servants and create conditions for their constant selfimprovement, self-knowledge and self-realization (including in non-standard/force majeure circumstances). On this basis, the issues of research of progressive international practices of the formation of the talent management system in the civil service and the development of updated human resource management systems in the civil service, including those that provide for the possibility of full self-realization of civil servants and their effective professional activity, are updated. The leading international practice of talent management in the public service is considered using the examples of the USA, Germany, France, Great Britain, Singapore and Japan. It was noted that modern approaches to talent management in the civil service in global practice are characterized by multi-vectoring and emphasis on separate established models of personnel management. Prospective directions for the adaptation of progressive foreign talent management experience in the civil service in Ukraine are summarized. A warning was made that one should not carry out indiscriminate adaptation of foreign experience to domestic realities, because it is appropriate to implement only those principles that correspond to the internal conditions and development goals of the Ukrainian state.

Keywords: martial law, civil service, civil servants, public administration, human resources, professionalization of civil service, talent, talent management, human resources management.

Постановка проблеми

Беззаперечно, на сьогодні талант є дефіцитним високоефективним ресурсом, а наявність і розвиток такого ресурсу виступає важливою конкурентною перевагою будь-якої організації, незалежно від форм власності. Саме тому в розвинутих країнах світу управління талантами, лідерами та їх мотивація виступає один із основних і пріоритетних напрямів роботи у сфері управління людськими ресурсами (HRM). Аналогічної думки дотримуються й експерти Бостонської консалтингової групи, які в щорічному звіті “Creating People Advantage” зазначають, що “управління талантами і лідерством; HR-аналітика; управління залученістю, поведінкою й культурою - це ті напрями діяльності, які нині повинні бути найпріоритетнішими для керівників ” [1].

Практика сьогодення засвідчує, що державні органи також починають активно впроваджувати підходи до управління талантами, які успішно зарекомендували себе в бізнес-середовищі, адаптуючи їх під сучасні реалії та потреби державної служби. Це пояснюється, насамперед тим, що визнання людських ресурсів як ключових передбачає застосування людиноцентричного підходу до розробки сучасної державно-управлінської парадигми. З іншого боку, сучасні суспільні виклики та загрози сформували для всієї сфери державного управління в Україні запит на переосмислення традиційних HR- підходів до роботи з персоналом у державних органах, пошук і закріплення інноваційних HR-практик (у т.ч. й цифрових), які б враховували потреби державних службовців та створювали умови для їх постійного самовдосконалення, самопізнання й самореалізації (у т.ч. й у нестандартних/форс- мажорних обставинах).

Отже, враховуючи, що основою розвитку людського капіталу на державній службі, як правило, виступає стратегія управління талантами, то питання формування системи управління талантами з урахуванням прогресивних інноваційних світових HR-практик у цій сфері набувають надзвичайної актуальності та науково-практичної значимості.

Аналіз останніх досліджень і публікацій засвідчує, що базові концептуальні засади функціонування системи управління талантами досить ґрунтовно досліджені та викладені в наукових працях зарубіжних науковців та відомих управлінців-практиків, таких як: М. Армстронг, Е. Грем, П. Друкер, Е. Майклз, А. Робертсон, М. Сюрте, Д. Уоткінс, Х. Хелдфін-Джонс, А. Робертсон та ін. З огляду на це, вважаємо, що систему управління талантами загалом доцільно розглядати, насамперед, у контексті досвіду провідних міжнародних практик.

Водночас сучасна проблематика управління людськими ресурсами на державній службі загалом та формування системи управління талантами в Україні зокрема висвітлюється в наукових розробках таких вітчизняних науковців, як: Т. Василевська, Н. Гончарук, С. Зелінський, О. Линдюк, Н. Обушна, Л. Прудиус, В. Петринська, О. Руденко, С. Селіванов та ін.

Незважаючи на досить ґрунтовні напрацювання науковців за вказаним напрямком, фундаментальні наукові дослідження щодо реалізації прогресивних підходів у контексті формування інноваційної системи управління талантами на державній службі в Україні ще залишаються на початковому етапі, тому перебувають в епіцентрі серйозних наукових дискусій.

Мета статті

З огляду на зазначене, головна ідея статті полягає в дослідженні прогресивних міжнародних практик управління талантами на державній службі й визначенні можливих напрямів їх адаптації у сферу державної служби в Україні (у т.ч. й в умовах невизначеності).

Виклад основного матеріалу

“Талант менеджмент” (Talent Management) як професійний термін у сфері управління людськими ресурсами (HRM) набув популярності у 90-х роках XX ст., коли високотехнологічні компанії почали вести “війну за таланти”. Саме в цей час Ed Michaels (директор McKinsey & Company) спільно з Helen Handfield-Jones і Beth Axelrod запропонували термін “війна за таланти” [2]. Доцільність започаткування “війни за таланти” обумовлювалася такими основними факторами, як: перехід від індустріального устрою до інформаційного; активізація попиту на висококваліфікованих управлінців і співробітників; зростання схильності людей змінювати місце праці.

На сьогодні в широкому сенсі “управління талантами” більшістю науковців і HR-керівників-практиків сприймається як управління сукупністю HR-процесів, що дозволяють задовольнити потребу компанії в ефективних співробітниках і підтримувати її в такому стані. Так, М. Армстронг зазначає, що “управління талантами - це застосування інтегрованої сукупності видів діяльності, спрямованих на те, щоб організація приваблювала, утримувала, мотивувала і просувала талановитих співробітників, яких вона потребує зараз і в майбутньому. Мета управління талантами - забезпечити приплив талантів, оскільки вони є основним ресурсом організації” [3].

Карен О'Леонард у своєму дослідженні виділяє найбільш загальні практики у сфері управління талантами, серед яких: стратегічне планування талантів; пошук і найм; управління ефективністю; планування спадкоємності; розвиток лідерства; управління компетенціями; навчання й розвиток; оплата праці й компенсації; системи управління персоналом і показники. На думку дослідника, всі ці практики формують найбільш загальну модель управління організаційними талантами і можуть використовуватися як разом, так і окремо [4].

У свою чергу, вітчизняні науковці акцентують увагу на динамічності процесу управління талантами та узагальнюють у його складі низку етапів:

ідентифікація та залучення талантів (визначаються компетентністні характеристики необхідних для організації талановитих працівників, формується перелік основних джерел пошуку талантів, обираються найефективніші методи та стратегії пошуку та їх залучення тощо);

розвиток талантів (формуються власні системи “вирощування” управлінських кадрів, розвитку та управління лідерством);

утримання талантів (відбувається пошук інноваційних і креативних форм, методів менеджменту та мотивації для роботи з цією специфічною групою працівників);

відстеження та оцінка ефективності управління талантами (передбачає формування основних якісних та кількісних показників ефективності, запровадження дієвих методів оцінювання талантів) [5].

Отже, все викладене вище, актуалізує необхідність вивчення прогресивного міжнародного досвіду формування системи управління талантами й розвитку оновлених систем HRM на державній службі, які передбачають можливість повної самореалізації державних службовців та їх ефективну професійну діяльність.

У даному контексті важливо акцентувати увагу на проблемах, що здатні звести нанівець будь-які нововведення у сфері державної служби, а саме: 1) адаптація іншої системи чи її елементів поза контекстом історико-культурної традиції може викликати відторгнення системи або фізичну неможливість органічно вмонтувати її в законодавче поле іншої країни; 2) несприйняття/ нерозуміння функціонуючим національним державним апаратом як механізму імплементації нововведень, так і самих нововведень.

Загалом сучасні підходи до управління талантами на державній службі в світовій практиці характеризуються багатовекторністю та акцентуацією на окремих сформованих моделях управління персоналом (на кшталт, кар'єрної, конкурентної чи гібридної/змішаної).

Водночас, особливості формування системи управління талантами у світовій практиці залежить також і від типу організації самої державної служби, яка в міжнародній практиці може бути представлена: 1) відкритою системою (США, Канада, Великобританія та Австралія та ін.), основними рисами якої є конкурентоспроможність і мобільність працівників; 2) закритою системою (Німеччина, Франція, Китай, Японія та ін.), що характеризується елітарністю, високим соціальним статусом і жорсткою ієрархічною системою.

У контексті викладеного зауважимо, що, наприклад, в США до управління талантами використовується більше ексклюзивний підхід, оскільки талант розглядається як винятковий (ексклюзивний) природний дар, яким володіє лише обмежена кількість людей. З огляду на це, основна увага при управлінні талантами на державній службі США приділяється різноманітним практикам залучення і відбору талантів, так як має місце переконання, що талант є вродженим і його практично неможливо розвинути.

Проведений аналіз засвідчує, що початок управління талантами в державному секторі США було покладено ще президентом Дж. Картером. Наприкінці 1970-х років у країні було здійснено масштабні реформи Інституту цивільної служби, які знайшли своє відображення у новому законі “Про реформу цивільної служби” (1978 рік).

На сьогодні в США головним принципом державної служби залишається відкритість, яка означає соціальну мобільність, а також наявність у двох видів державної служби: конкурсної (відбір на конкурсних іспитах - 90%), в рамках якої державні службовці вільно подають свої кандидатури на конкурсній основі; виняткової (Excepted Service) для агентств, які відповідають за національну безпеку та мають привілейований статус [6]. тренд людський ресурс управлінський

Професійне зростання в США (коли працівник державної служби через кожні 1-3 роки автоматично отримує просування за рангом (time-in-grade- requirement)) забезпечують два механізми: конкурсні іспити; щорічне оцінювання діяльності персоналу.

Системи відбору, оцінки ефективності персоналу та лідерського розвитку на державній службі США розробляються на базі двох груп компетенцій:

базові компетенції: прагнення до особистого розвитку, порядність; навички міжособистісних відносин, мотивація державного службовця, усна комунікація, письмова комунікація;

лідерські метакомпетенції (обов'язкові для високопосадовців): Leading Change; Leading People; Results Driven; Business Acumen; Building Coalitions.

Такі компетенції визначають і головні напрямки професійного навчання (комунікація; інновації; лідерство та управління; маркетинг; переговори; стратегія; управління технологіями) та є обов'язковим критерієм для кандидатів в резерв вищих управлінців (Senior Executive Service) у США .

Princeton University запропонував цікаву стратегію забезпечення розвитку професійного потенціалу державної служби в США, яка має формулу 70/20/10 : 70% розвитку відбувається, коли людина здобуває досвід на певній роботі, під час розв'язання завдань та проблем, які стоять перед нею; 20% - від аналізу її діяльності, як власного, так і стороннього (зворотного зв'язку); 10% - від професійного навчання. Тобто такий підхід засвідчує, що у США не існує жорсткої цільової прив'язки фахової підготовки до призначення на посаду, відповідними фахівцями достатньо насичується ринок праці, звідки вони на кокурентно-конкурсних засадах добираються і призначаються на посади [7].

Особливістю управління талантами в США є й те, що на державній службі існує система грейдів (для вищих управлінських посад деяких департаментів і міністерств існує система винагороди за результат). Відзначимо, що в порівнянні з топовими приватними компаніями, зарплати у державному секторі нижчі. Наприклад, HR-менеджер у великій міжнародній FMCG-компанії Nestle отримує в середньому $102,000 у рік. У державних структурах - $95,000. Натомість, робота у державних структурах приваблює, передусім, стабільністю, кількістю вихідних, відносно високою пенсією та іншими бонусами [8].

Державні працівники у США мають від 13 до 26 робочих днів оплачуваної відпустки на рік, залежно від стажу, а також 13 днів лікарняного. Лише із 2020 року у чиновників з'явилась можливість мати 12 тижнів відпустки по догляду за дитиною - до цього чи після народження дитини жінки повинні були використовувати відпускові та лікарняні, що вони встигнули накопичити, чи залишатися вдома за власний рахунок [8]. При цьому державні службовці мають гарне страхування життя та медичне страхування, що може бути кращим за провідні корпоративні пропозиції.

Окрім того, обов'язковим інструментом підготовки керівників вищого рівня в США є менторство, за якого діє система наставництва в міністерствах федерального уряду.

Необхідність вивчення європейського досвіду формування та розвитку систем управління людськими ресурсами на державній службі (у т.ч. й управління талантами) обумовлена тим, що європейська інтеграція залишається важливим стимулом для України в контексті реалізації реформ у системі державного управління, примноження та зміцнення кадрового потенціалу державної служби в умовах її модернізації.

На сьогодні більшість країн ЄС на державній службі також розпочали делегування, децентралізацію та індивідуалізацію функціональних обов'язків у системі управління талантами. При цьому Європейська модель компетентності державних службовців включає такі складові [7]: системне управління (бачення майбутнього, цільовому управлінні, роботі в команді та лідерстві); вирішення проблем (аналіз інформації, формування альтернатив, концептуальну гнучкість, прийняття рішень); оперативна ефективність (ініціативність, оперативний контроль, делегування повноважень, вміння зосередитися); трудові характеристики (ораторські здібності, навички до усних презентацій, впевненість в собі, вміння переконувати); особисті якості (енергійність, стресостійкість, мотивація, бажання розвиватись); управління з урахуванням середовища (усвідомлення зовнішнього середовища, розуміння політичних чинників, етика поведінки).

Важливо акцентувати увагу на тому, що управління талантами на державній службі в країнах ЄС формуються в руслі розбудови етичної інфраструктури, яка врегульовується Модельним кодексом поведінки державних службовців країн Ради Європи. Разом із тим даний кодекс рекомендує урядам держав-учасниць заохочувати відповідно до національного законодавства та принципів державного управління прийняття національних кодексів поведінки державних службовців.

Загалом міжнародна практика державного управління засвідчує, що країни ЄС (Франція, Німеччина, Данія, Іспанія та ін.) вибудували свої системи управління талантами, в основному, за принципом кар'єрної моделі.

Надзвичайно цікавою у даному контексті видається німецька практика управління талантами на державній службі, для якої характерними є: орієнтація на безперервність навчання, що представлена єдиною системою кар'єрного та професійного зростання (базова підготовка, профільна освіта, курси перепідготовки та підвищення кваліфікації); високий соціальний статус державного службовця, значення репутації, чітко закріплені норми професійної етики; існування інституту почесного чиновника; чітко вивірене балансування між теоретичними знаннями та практичними навичками, які отримує державний службовець під час навчання; розвинена система гарантій правової та соціальної захищеності службовця, принцип “довічного призначення” та ін.

Так, на державній службі Німеччини всі посади об'єднані в “кар'єру” (Laufbahnen) - групу посад від нижчої до вищої, що вимагають однакового освітнього рівня для прийняття на них, але відповідальність і складність функцій на кожній з цих посад зростають і вимагають усе більшого досвіду і професійних навичок. Базовими вимогами до державних службовців у Німеччині є професійна освіта і спеціальна підготовка, види та діяльність якої відрізняються залежно від рівня в державному управлінні.

У контексті тематики дослідження цікавою та корисною вбачається практика управління талантами на державній службі у Франції. Так, до позитивних сторін французької системи управління талантами на державній службі слід віднести: високоякісний менеджмент людських ресурсів та відповідність навчальних програм існуючим потребам у навчанні; висока елітарність державної служби, яка за конкурсної системи відбору підтримується завдяки “освітній монополії” декількох навчальних закладів; кадрова стабільність державного апарату; дієва методологія оцінки якості навчальних курсів і відстежування подальшого професійного розвитку колишніх студентів адміністративних шкіл; наявні гарантії повільного, але вільного кар'єрного просування; розвинена система гарантій правової та соціальної захищеності у сфері державної служби; та ін. [9].

Початком кар'єри державного службовця у Франції вважається підготовка до складання кваліфікаційного екзамену для вступу на державну службу, подальше навчання у вищезгаданих школах або в одному із п'яти регіональних інститутів державного управління. Студенти, які успішно склали вступні іспити, приймаються у школу в якості державних службовців та протягом навчання отримують зарплати. Термін початкового навчання залежить від школи.

До 2022 року ключовою установою, яка навчала майбутніх працівників державного апарату була Національна школа адміністрації (Ecole nationale d'Administration, ENA). Випускники ENA відігравали й відіграють центральну роль у французькій політичній діяльності та в історії П'ятої Республіки (два президента Республіки, сім прем'єр-міністрів, численні міністри тощо).

Проте, з 01.01.2022 року цю установу змінив новостворений Національний інститут державної служби (INSP). Він став новим французьким державним органом, який здійснює початкову підготовку та підвищення кваліфікації вищих державних діячів та публічних службовців. Цей інститут став платформою для навчання, й пропонує як і дипломну підготовку та отримання статусу магістра публічного права та управління, так і різні форми індивідуального навчання: від одноденних консультацій до курсів та семінарів [10].

У контексті дослідження прогресивного світового досвіду управління талантами на державній службі корисним може стати й досвід Великобританії, де система державної служби взяла на озброєння компетентнісний підхід, згідно якого сучасна практика розробки і реалізації програм професійного розвитку розпочалася з прийняттям у 2004 році Програми “Професійні навички для уряду” (Professional Skills for Government, PSG). Зокрема, комплекс PSG визначає деталізований перелік компетенцій державних службовців усіх рівнів - від міністрів до рядових чиновників на місцях, що визначені в рамках таких кластерів компетенцій, як: управління іншими людьми (персоналом); фінансовий менеджмент; клієнтський менеджмент; проектний менеджмент; стратегічне мислення; робота з інформацією (ефективна комунікація, інформаційна безпека, аналіз відомостей і даних, ІКТ- компетентність).

Г асло системи добору персоналу на державну службу сформульоване ще в 1850 році: “служба пропонує кар'єру, відкриту талантам”. Набір вищих адміністраторів здійснюється Комісією у справах державної служби, що є незалежним державним органом, формально підпорядкованим монарху, і включає декілька етапів, зокрема, проведення письмового іспиту, інтерв'ю та співбесіди.

Велика увага у Великобританії приділяється питанням професійного навчання у сфері державної служби, задля чого держава створює умови для навчання всіх осіб, які працюють у державних установах. Таким чином у Великобританії, як і в багатьох країнах ЄС, реалізується модель управління талантами з акцентом, в основному, на розвитку лідерства.

Водночас на сьогодні маємо показові приклади успішного розвитку систем управління талантами, спрямованих більш не на розвиток лідерства, а на забезпечення спадкоємності посад державної служби. Такий підхід більш притаманний країнам, де державна служба вибудована за меритократичними (від лат. meritus - достойний, гідний і від грец. kratos - влада, правління; принцип управління) принципами. Так, наприклад, з сер. ХХ ст. в Сінгапурі продовжує розвиватися державна управлінська еліта, переважно обрана з числа найбільш інтелектуально розвинених і соціально визнаних представників із усіх верств населення. При цьому в країні проводиться кадрова політика, яка ґрунтується на “трьох принципах: усвідомлення стратегічної важливості і ключової ролі талановитості і лідерства серед державних службовців; меритократія - система набору та просування службовців на базі їх професійних і ділових якостей; фундаментальна вимога до лідерів - чесність і щирість” [11].

З метою прийняття рішень щодо просування по службі та винагород персонал проходить щорічну атестацію з використанням впровадженої ще в 1983 році системи оцінки потенціалу (PAS - Potential Appraisal System), яка створена на базі системи оцінки потенціалу компанії Shell.

Особлива роль у Сінгапурі відводиться навчанню та підвищенню кваліфікації й професіоналізму державних службовців. Так, у країні постійно діє Civil Service College. Окрім того, кожний державний службовець має право на 100 годин навчання щорічно, з яких 60% - це курси, пов'язані з роботою, 40% - курси саморозвитку, самовдосконалення.

Головним інструментом поповнення кадрового резерву вищих управлінців країни є стипендії уряду Сінгапуру. Після закінчення навального закладу випускники-стипендіати мають пройти навчання за програмою підготовки фахівців з управління Management Associates Program (MAP), спеціально створеній для тих, хто починає свою кар'єру на держслужбі. У рамках MAP майбутні держслужбовці працюють 2 роки в тому відомстві, в якому вони надалі хочуть продовжити свою кар'єру, а також проводять 2 роки в іншому відомстві. Всі 4 роки програми присвячені розвитку лідерського потенціалу та професійних якостей кандидатів і включають велику кількість тренінгів та інших навчальних заходів. Надалі випускники проходять ряд інтерв'ю для виявлення найбільш талановитих фахівців, які в подальшому будуть займати керівні пости в державних органах. У такий спосіб держава забезпечує постійний приплив виключно талановитих співробітників на державну службу. При цьому надзвичайно важливим елементом системи управління талантами в Сінгапурі виступає наставництво [12].

Отже, можемо стверджувати, що управління талантами на державній службі в Сінгапурі засноване, в основному на ексклюзивному підході (досить широко застосовуються такі інструменти, як пошук, залучення і відбір талантів) із застосуванням ряду інклюзивних практик та інструментів (практики розвитку талантів та ін.), спрямованих більш на забезпечення спадкоємності посад державної служби.

На завершення дослідження прогресивних міжнародних практик управління талантами на державній службі розглянемо досвід Японії, де ефективність державного апарату досягнута за рахунок створення елітарної державної служби, а саме залучення кращих талановитих випускників центральних вищих навчальних закладів. При цьому діюча Конституція Японії закріпила статус державних службовців як “слуг усього суспільства, а не будь-якої однієї його частини” (ст. 15).

В Японії з метою забезпечення ефективності функціонування державної служби інституції фокусуються на забезпеченні її персоналу усім необхідним, підтримуванні високої моралі в колективі, стимулюванні ентузіазму і творчого потенціалу кожного співробітника, реалізуючи тим самим стратегію “радості роботи” (“радість створення / радість мислення” (самовизначення), “радість зростання” (відчуття досягнення), “радість солідарності” (пов'язаність із кимось), “радість від того, що робиш інших щасливими” (компетентність)). При цьому японська модель управління талантами передбачає, що персонал: функціонує найбільш ефективно в групах, зачіпаючи емоційний потенціал; здатний до розвитку та змін; має бажання працювати на благо інституції [11].

На сьогодні система управління персоналом державної служби в Японії передбачає гарантію зайнятості, залучення нових працівників, їх підготовку, оплату праці в залежності від стажу роботи, гнучку систему заробітної плати. Зокрема, важливою перевагою переваг управління в японському стилі є практика довічної зайнятості на державній службі, що забезпечує наявність кваліфікованого персоналу й мотивує кожного співробітника працювати й залишатися творчим та інноваційним.

Таким чином, японська модель тісно пов'язана з японською культурою, яка має свої традиції та унікальні відмінні особливості.

Отже, використовуючи прогресивний міжнародний досвід і опираючись на українські реалії та ментальні особливості, слід обрати кращі підходи, які доцільно й можливо імплементувати у практику діяльності управління талантами на державній службі України. Зокрема, у даному контексті найбільш корисними вбачаються напрями, які узагальнено у табл. 1.

Таблиця 1. Напрями адаптації прогресивного зарубіжного досвіду управління талантами на державній службі (ДС) в Україні *

*Джерело: узагальнено автором з використанням [11]

Висновки

На нашу думку, системна адаптація вищеозначених заходів забезпечить ефективний розвиток системи HR-менеджменту на державній службі України загалом (у т.ч. й системи управління талантами) в напрямку виявлення та пошуку талановитих працівників, застосування їх талантів у діяльності державного органу. Такий підхід дозволить позиціонувати управління талантами в державному органі як стратегію “від людини / особистості”, що передбачає орієнтацію не на позицію, а на людей з їх можливостями. Спочатку визначається, у чому державний службовець талановитий, а після обирається спосіб його оптимального використання на державній службі. Проте, не слід проводити безоглядно адаптацію зарубіжного досвіду до вітчизняних реалій, адже доречно імплементувати лише ті засади, які відповідають внутрішнім умовам і цілям розвитку української держави.

Література

1. Creating People Advantage 2013. Lifting HR Practices to the Next Level / Rainer Strack, Jean-Michel Caye, Carsten von der Linden, Pieter Haen, Filippo Abramo // October 30, 2013. P.4.

2. Michaels E., Handfield-Jones H., Axelrod B. The War for Talent. Brighton, MA: Harvard Business Press, 2001. 280 p.

3. Армстронг М., Тейлор С. Практика управління людськими ресурсами. 2005. 832 с.

4. O'Leonard K. Talent management factbook: Global trends, facts and strategies in corporate talent management / Bersin by Deloitte. 2008. P.12.

5. Обушна Н., Василевська Т. Управління талантами на державній службі: теоретичні аспекти та інноваційні практики. Вісник Київського національного університету імені Тараса Шевченка. Серія: Державне управління. Том 18. №2. 2023. С. 85-89.

6. Світові моделі державного управління: досвід для У країни у 2 ч. / за заг. ред. Ю.В. Ковбасюка, С.В. Загороднюка, П.І. Крайніка, Х.М.Дейнеги. 2- ге вид. К.: НАДУ, 2015. Ч. 1. 612 с.

7. Селіванов С.В., Обушна Н.І., Хаджирадєва С.К. Розвиток кадрового потенціалу державної служби в Україні в умовах реформ : проблеми теорії та практики : монографія. Київ: Вид-во “Каравелла”, 2019. 293.

8. Аніщенко Т.С. Зарубіжний досвід розвитку публічної служби на прикладі країн Азії та Північної Америки. Юридичний науковий електронний журнал. 2023. № 6. С. 277-282.

9. Державна служба в країнах ЄС: Інформаційна довідка, підготовлена Європейським інформаційно-дослідницьким центром на запит народного депутата України. Верховна Рада України.

10. “Агенти держави” : як працює державна служба у Франції. Реформа державного управління.

11. Balashov І., Evsyukova О., Obushna N., Selivanov S., Teplov S. Modern Trends in Personnel Management in the Civil Service: An Overview of Innovative Practices and Features of Administrative and Legal Regulation. Studia Iuridica Lublinensia. Vol 30, No 4 (2021). Р. 13-32.

12. Бриль Ю.О., Пашов Р.І. Міжнародний досвід модернізації кадрового забезпечення в державних організаціях. Збірник наукових праць кафедри теорії та практики управління “Проблеми теорії та практики управління” НТУУ “КПІ". 2015. №1. С. 23-32.

References

1. Strack, R., Caye, J.-М., Linden, C., Haen P., & Abramo F. (2013). Creating People Advantage 2013. Lifting HR Practices to the Next Level.

2. Michaels E., Handfield-Jones H., Axelrod B. (2001). The War for Talent. Brighton, MA: Harvard Business Press, 2001. 280 p. [in USA].

3. Armstronh, M., & Tejlor, S. (2005). Praktyka upravlinnia liuds'kymy resursamy [Practice of human resources management].

4. O'Leonard, K. (2008). Talent management factbook: Global trends, facts and strategies in corporate talent management / Bersin by Deloitte. 2008. P.12 [in USA].

5. Obushna, N., & Vasylevs'ka, T. (2023). Upravlinnia talantamy na derzhavnij sluzhbi: teoretychni aspekty ta innovatsijni praktyky [Talent management in the civil service: theoretical aspects and innovative practices.]. Visnyk Kyivs'koho natsional'noho universytetu imeni Tarasa Shevchenka - Bulletin of Taras Shevchenko Kyiv National University, 2, 85-89.

6. Kovbasiuk, Yu.V., Zahorodniuk, S.V., Krajnik, P.I., Dejnehy, Kh.M. (Ed.). (2015). Svitovi modeli derzhavnoho upravlinnia: dosvid dlia Ukrainy [World models of public administration: experience for Ukraine]. K.: NADU [in Ukrainian].

7. Selivanov, S.V., Obushna, N.I., & Khadzhyradieva, S.K. (2019). Rozvytok kadrovoho potentsialu derzhavnoi sluzhby v umovakh reform: problemy teorii ta praktyky [Development of personnel potential of the civil service under the conditions of reforms: problems of theory and practice]. Kyiv : Vyd-vo “Karavella” [in Ukrainian].

8. Anischenko, T.S. (2023). Zarubizhnyj dosvid rozvytku publichnoi sluzhby na prykladi krain Azii ta Pivnichnoi Ameryky [Foreign experience of public service development on the example of Asian and North American countries]. Yurydychnyj naukovyj elektronnyj zhurnal- Legal scientific electronic journal, 6, 277-282 [in Ukrainian].

9. Derzhavna sluzhba v krainakh YeS: Informatsijna dovidka, pidhotovlena Yevropejs'kym informatsijno-doslidnyts'kym tsentrom na zapyt narodnoho deputata Ukrainy. Verkhovna Rada Ukrainy [Public service in the EU countries: Information guide, prepared by the European Information and Research Center at the request of the People's Deputy of Ukraine.].

10. “Ahenty derzhavy” : iak pratsiuie derzhavna sluzhba u Frantsii. Reforma derzhavnoho upravlinnia [“Agents of the state”: how the civil service works in France. Reform of public administration].

11. Balashov, І., Evsyukova, О., Obushna, N., Selivanov, S., & Teplov, S. (2021). Modern Trends in Personnel Management in the Civil Service: An Overview of Innovative Practices and Features of Administrative and Legal Regulation. Studia Iuridica Lublinensia. Vol 30, No 4. Р. 13-32.

12. Bryl', Yu.O., & Pashov, R.I. (2015). Mizhnarodnyj dosvid modernizatsii kadrovoho zabezpechennia v derzhavnykh orhanizatsiiakh [International experience of modernization of human resources in state organizations]. Zbirnyk naukovykh prats' kafedry teorii ta praktyky upravlinnia “Problemy teorii ta praktyky upravlinnia” - Collection of scientific works of the Department of Theory and Practice of Management “Problems of Theory and Practice of Management”, 1, 23-32 [in Ukrainian].

Размещено на Allbest.ru