Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стандарты в управлении проектами и участники проектов

2. Корпоративный стандарт управления проектами

3. Заинтересованные лица (участники) проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление компанией - это, прежде всего, эффективное управление проектами. Бизнес - это огромное множество проектов, которые могут идти один за другим или одновременно. Поэтому проектный менеджмент заслуживает особого внимания, ведь грамотная его реализация - это главный вклад в успешное выполнение проекта.

Другое ключевое понятие в бизнесе - люди. Это клиенты, для которых выполняются проекты, и сотрудники, которые этим занимаются. Обычно проектами отвечает система проектного менеджмента, а за управление клиентами - CRM. CRM помогает формализовать и контролировать все этапы работы с клиентами, а также содержит базу данных о них. Зная о своих клиентах все, вы эффективно удовлетворяете их потребности.

Цель любой компании, работающей на рынке услуг, в том, чтобы клиенты оставались довольны и хотели сотрудничать именно с этой компанией как можно дольше.

Наш Проект-менеджер - первый продукт, который совмещает управление проектами на предприятии и CRM. Он сочетает в себе сразу несколько ранее мононаправленных платформ: клиентская программа, менеджер проектов, размещение информации и оперативный контакт. Управление проектами, планирование и общение с клиентами теперь стало намного проще!

В Проект-менеджере проекты разбиваются на подзадачи, для каждой из которых можно делать отчеты по затраченному времени и следить за ходом ее выполнения. Файловое хранилище позволяет хранить все документы компании в одном месте, поддерживает версионность и разделение прав доступа. проект менеджмент корпорация

Цель данной работы изучить участников проекта.

1. Стандарты в управлении проектами и участники проектов

С развитием дисциплины управления проектами в мире появляется все больше стандартов, авторы которых пытаются систематизировать накопленные знания по управлению проектами. Польза стандартов, прежде всего, выражается в том, что они содержат лучшие практики в области управления проектами. Стандарты аккумулируют опыт многих экспертов, причем данный опыт постоянно пополняется, стандарты регулярно дополняются и обновляются. Стандарты управления проектами позволяют разным компаниям разговаривать на одном языке при реализации совместных проектов. Распространение стандартов способствует лучшему пониманию принципов управления организаций-партнеров. Например, практика создавать устав проекта является общепринятой в крупных проектах. Стандарты являются основой для сертификации руководителей проектов и других специалистов. Международный сертификат принимается как своеобразная "гарантия качества" при найме и сотрудничестве.

Основные стандарты управления проектами и страны разработки показаны на рис. 1

Рисунок 1. Основные стандарты управления проектами

PMBOK. Cвод знаний по управлению проектами от PMI. Применяется в большинстве стран мира. Наибольшее распространение получил в США, России, ЮАР, Финляндии, Швеции, Дании, Норвегии, Литве. Стандарт PMBOK основан на общепризнанных практиках и знаниях, которые могут применяться по отношению к большинству проектов. [4]

ICB (IPMA Competence Baseline). ICB сочетает в себе ряд европейских стандартов. Был разработан на основе британского, швейцарского, немецкого и французского стандартов компетенций. Включает 28 основных областей знаний в управлении проектами и 14 дополнительных. Описывает компетенции менеджеров проектов. Наибольшее распространение получил в Евросоюзе, Украине, Индии, Казахстане, Азербайджане.

PRINCE2. Изначально был разработан как стандарт для ведения государственных ИТ-проектов Великобритании, но вскоре стал использоваться как универсальный метод управления проектами. PRINCE2 представляет собой процессно-ориентированный подход к управлению проектами. Выделяет 8 основных процессов управления проектами и 45 подпроцессов. Популярен в Бельгии, Хорватии, Польше.

ARMBOK. Национальный стандарт Великобритании, охватывает 52 области знаний, необходимых для успешного ведения проекта. ARMBOK был одним из основных стандартов, используемых при разработке ICB.

C-PMBOK. Китайский стандарт разработан на основе PMBOK. Существует также Cs-PMBOK - китайская версия ICB IPMA.

P2M. Японский P2M фокусируется на управлении программами. Имеет целью реализацию сложных инновационных идей и интеграцию их с областями деятельности предприятия. Также широко распространен в Южной Корее.

V-Modell. VEE представляет собой набор стандартов в области проектов, касающихся разработки новых продуктов. Является основным в первую очередь для немецких федеральных административных и оборонных проектов. Во многом схож с PRINCE2 и описывает методы как для проектного управления, так и для системного развития. Современной версией V-Modell является V-Modell-XT, которая была утверждена в феврале 2005 г.

Hermes. Швейцарский Hermes в основном применим для управления проектами в сфере информационных технологий. Используется в Люксембурге и федеральных органах власти Швейцарии. При его разработке многое было взято из V-Modell. [3]

NASA Project Management. Стандарт разработан для управления космическими проектами (для внутреннего использования NASA).

Рассмотрим подробнее наиболее распространенный в России PMBOK. Данный стандарт будет использоваться в курсе обучения для изучения областей знаний и процессов управления проектами.

PMBOK разрабатывает Институт управления проектами (Project Management Institute). PMI основан в 1869 г. и является самой крупной в мире некоммерческой ассоциацией профессиональных руководителей проектов.

Основные сферы деятельности PMI:

· разработка стандартов в управлении проектами;

· проведение конференций и семинаров;

· организация обучения;

· профессиональная сертификация.

Основная профессиональная сертификация PMI - степень PMP (Project Management Professional). Основные требования к кандидатам, это опыт управления проектами не менее 3 лет и прохождение 35 часов учебных курсов по управлению проектами.

Стандарты, которые разработаны PMI:

· ANCI PMI PMBOK Guide 4th Edition, 2008. Основной стандарт PMI, описывающий все процессы управления проектами;

· The Standard for Program Management. Стандарт управления программами проектов;

· The Standard for Portfolio Management. Стандарт управления портфелями;

· Practice Standard for Work Breakdown Structure. Практический стандарт по построению иерархической структуры работ проекта;

· Project Management Competency Development Framework. Руководство по оценке и развитию профессиональных навыков менеджеров проектов;

· Organization Project Management Maturity Model. Стандарт зрелости управления проектами;

· Practice Standard for Earned Value Management Project. Стандарт управления освоенным объемом в проекте.

Содержание ANCI PMI PMBOK Guide 4th Edition, 2008:

· предмет и основные понятия управления проектами (проект, жизненный цикл проекта, фазы и стадии проекта, основные участники проекта и т.д.);

· 5 групп процессов управления проектами;

· 9 областей знаний управления проектами;

· 42 процесса управления проектами (Описание каждого процесса включает в себя входные данные, методы и инструменты, выходные данные).

Стандарты отражают системную картину дисциплины управления проектами. Положения стандартов обычно носят рекомендательный характер и отвечают на вопрос "Что делать, чтобы эффективно управлять проектами", оставляя компаниям свободу выбора в вопросе "Как делать?". Подробное описание, как управлять проектами должно содержаться в корпоративном стандарте управления проектами каждой компании (регламенты, положения, инструкции, приказы, методология, шаблоны), обязательном для исполнения в организации или проекте и соответствующем (не противоречащем) выбранному стандарту. [2]

2. Корпоративный стандарт управления проектами

Естественное логическое развитие методологии управления проектом, доказавшей свою прибыльность и эффективность для отдельных проектов организации или предприятия, переходит в управление всеми проектами. В компаниях появляется квалифицированный управленческий персонал.

Жесткие конкурентные условия и реальный экономический эффект подталкивают предприятия и организации к формализации и распространению методов и средств управления разнообразными проектами для предприятия в целом. Такой подход требует создания корпоративного стандарта управления проектами (КСУП) как свода информации о процессах, процедурах, методах и инструментах управления проектами на предприятиях и организациях.

Рисунок 2. Состав корпоративного стандарта управления проектами

· методологии управления проектами;

· информационной системы управления проектами;

· структур, осуществляющих функции управления проектами (Проектный офис и Проектный комитет).

3. Заинтересованные лица (участники) проекта

Заинтересованными лицами являются люди и организации, такие как потребители, спонсоры, внешние организации, общества, государственные органы, которые могут позитивно или негативно влиять на проект. Команда проекта должна идентифицировать всех заинтересованных лиц, их требования и ожидания, а также связанные с их воздействием риски.

Рисунок 3. Взаимосвязь между заинтересованными лицами и проектом

Заинтересованные лица имеют разный уровень ответственности в проекте, который может меняться с течением жизненного цикла проекта.

Иногда бывает трудно идентифицировать всех заинтересованных лиц. Например, не сразу удается определить всех партнеров, если тендер на их услуги проводится уже в ходе проекта. Очень важно разделять заинтересованных лиц на позитивных и негативных. Позитивные заинтересованные лица обычно заинтересованы в успехе проекта - это спонсор, менеджер программы, команда проекта. Негативных заинтересованных лиц необходимо стараться привлечь на свою сторону - например, в проекте строительства автостоянки жители окрестных домов могут быть недовольны строительством и сильно задержать сроки выполнения работ. В задачу команды проекта в этом случае входит кропотливая разъяснительная работа и поощрительные меры для жителей.

Основные заинтересованные лица проекта - потребители и пользователи. [7]

Потребители и пользователи - это лица в организации, которые будут использовать результаты проекта. Потребители являются важнейшим источником информации для уточнения требований к проекту. Команда проекта должна максимально тесно сотрудничать с будущими потребителями результатов проекта для улучшения качества будущего результата. Необходимо учитывать, что часто заказчик проекта и пользователи результата - это разные лица. Таким образом, даже удовлетворив заказчика, команда проекта может впоследствии столкнуться с недовольством потребителей, так как заказчик может не знать или намеренно игнорировать нужды потребителей. Ярким примером такого рода ситуации является строительство дешевых домов с неудобной планировкой, производившееся в советский период. Заказчик в лице правительства города был удовлетворен результатом проекта, так как недорогое жилье помогло решить жилищные проблемы граждан. Однако жители малогабаритных, неудобных квартир, то есть пользователи результата, до сих пор неоднозначно воспринимают результаты данных проектов.

Спонсор - это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансирование для проекта. Спонсор может принимать активное участие в проекте или занимать пассивную позицию. В любом случае, удовлетворенность спонсора работой команды проекта является жизненно важным фактором успеха. Поэтому необходимо регулярно предоставлять спонсору требуемую отчетность и по возможности привлекать его к участию в проекте. Спонсор проекта и заказчик проекта могут совпадать или быть одним лицом.

Руководитель портфеля проектов несет ответственность за высокоуровневое управление группой проектов и программ проектов, которые могут быть связаны или не связаны между собой. Руководитель портфеля проектов принимает решение о старте и закрытии проекта, а также участвует в согласовании значительных изменений по проекту.

Руководитель программы проектов отвечает за группу взаимосвязанных проектов, объединенных для получения выгод, которые нельзя получить при управлении этими проектам по отдельности. Руководитель программы проектов отвечает за интеграцию ресурсов, бюджетов, сроков задач и содержания программы проектов в целом.

Офис управления проектом - это структура, созданная для поддержки процессов управления проектом.

Проектный комитет - коллегиальный орган, предназначенный для руководства и координации проектной деятельности компании на стратегическом уровне. В компетенцию Проектного комитета входит управление всем портфелем проектов компании.

Основная цель работы: максимальное увеличение ценности портфеля проектов с помощью идентификации и оценки потенциальных проектов для включения в портфель и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим целям. Членами проектного комитета обычно являются топ-менеджеры компании.

Функции Проектного комитета:

· управление видением, миссией, стратегией компании;

· стратегическое планирование;

· оценка результатов и корректировка плана работ по портфелям проектов всех уровней;

· одобрение инициации проектов;

· принятие решений о старте, приостановке или прекращении проекта;

· утверждение приоритетов проектов;

· утверждение бюджетов инициируемых проектов;

· утверждение решений о корректировке бюджета проекта;

· утверждение документов, регламентирующих проектную деятельность Компании;

· анализ выполнения проектов;

· обеспечение сбалансированности портфеля проектов и его нацеленности на достижение стратегических целей компании.

Управляющий совет проекта - коллегиальный орган, предназначенный для руководства и координации проектной деятельности на уровне проекта или программы. В компетенцию Управляющего совета проекта входит управление одной программой или проектом.

Основная цель работы: обеспечение своевременного принятия ключевых решений по программе и достижение целей программы.

Функции Управляющего совета:

· решение вопросов по проекту, выходящих за рамки компетенции Руководителя программы;

· принятие решений по критичным изменениям проекта;

· контроль хода реализации проекта;

· обеспечение соответствия принимаемых решений по проекту стратегии портфеля проектов.

Руководитель проекта - это лицо, назначенное для организации работ проекта с целью выполнения требований к проекту. Команда проекта состоит из руководителя проекта, членов команды проекта и других участников, не вовлеченных непосредственно в процесс работы над проектом. Такими участниками могут быть, например, сотрудники юридического отдела, которые не глубоко вовлечены в процесс работы, но проверяют или готовят важные документы, необходимые команде проекта в работе.

В команду проекта может входить также и спонсор проекта.

Главное для членов команды проекта - это умение работать вместе. Если какой-то из сотрудников не умеет работать в группе и конфликтует с другими членами команды, даже при условии высокой квалификации сотрудника, успешный руководитель проекта постарается в первую очередь решить проблемы взаимодействия членов команды в общих интересах команды, а не отдельной личности.

Функциональные менеджеры - это лица, руководящие административными или функциональными подразделениями, например, кадровым отделом, отделом поставок, бухгалтерией, ИТ и т.д. Часто функциональные руководители являются владельцами ресурсов (сотрудников), которыми руководит менеджер проекта в рамках проекта. В этом случае может возникать проблема двойного подчинения работника. Операционные менеджеры -- это лица, руководящие такими подразделениями как исследовательский отдел, тестирование, сервисные отделы. Эти подразделения могут после завершения проекта заниматься эксплуатацией результатов проекта

Каждому участнику процесса управления проектами присваивается роль. Роль определяет функции участника в ходе управления проектом. Один специалист может исполнять несколько ролей. Функции каждой роли описываются в регламентах для управления проектами и должностных инструкциях сотрудников.

Типовые функции ролей участников проекта приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Функции участников проекта

Заключение

Эффективное управление проектом - необходимое условие для осуществления качественного и своевременного выполнения всего комплекса проектных работ.

К важным и ключевым участникам любого проекта относятся:

1. Менеджер проекта или управляющий проектом. Это человек, который берет ответственность по управлению проектом.

2. Заказчик или потребитель. Один человек или организация, которые будут использовать продукт проекта (это может быть услуга, программа и т.д.). Может существовать множество степеней заказчиков. Например, к числу заказчиков нового зернового продукта могут относиться заводы, перерабатывающие зерновую культуру, пекарни, которые принимают муку, покупатели, которые покупают хлеб и хлебобулочные изделия. Иногда заказчик является потребителем одного проекта, а иногда под потребителем подразумевается юридическое или физическое лицо, получающее продукты проекта, а под заказчиком - тех, кто будет непосредственно использовать продукт проекта.

3. Исполнители. Это юридические или физические лица, либо предприятие, чьи сотрудники выполняют проект.

4. Участники команды проекта. Группа людей, которая выполняет разнообразные работы по проекту.

5. Команда управления проектом. Еще одни участники команды проекта, Которые управляют операциями проекта.

6. Спонсор. Это лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы (деньги), либо в натуральном предложении ("бартер", - как говорят в народе) - для данного проекта.

7. Источники влияния. Это человек или организация, которая не связана напрямую с получением или использованием проекта, но которая, в связи с их положением в отношениях заказчика-исполнителя может хорошо или негативно повлиять на ход исполнения проекта.

8. Штаб управления проектом. Если в исполняющей организации имеется этот штаб, он может быть участником проекта, если он несет прямую или косвенную ответственность за исходы проекта. Помимо вышеперечисленных важных ключевых участников проекта существует множество различных участников, которые попадают под различные категории, в том числе внутренние и внешние категории, владельцы и инвесторы, продавцы и посредники, члены команд и их семей, правительство, средства массовой информации, отдельные лица, различные организации и общество в целом. Если перечислять или классифицировать участников - эта работа, которая помогает определить, кто именно является участником проекта. Задания и ответственности участников проекта могут перекрываться, например, в том случае, когда проектная организация обеспечивает финансовый бюджет строительства, который сама же и проектирует.

Менеджеры проекта должны управлять настроем участников проекта, А это достаточно сложно, так как у участников проекта могут быть разные или противоположные цели и возможности. Например:

1. Руководитель отдела, который потребовал новый комбайн, может быть заинтересован в его низкой стоимости, комбайнер может требовать на техническом совершенстве машины, а инженер, получивший заказ на создание комбайна, может быть заинтересован в получении максимальной финансовой выгоды.

2. Директор по web-разработкам в компании по информационным технологиям, может определять успех нового продукта как совершенство технологии, директор по производству - по применению передовых информационных технологий, а директор по маркетингу - по количеству реализованных новых возможностей продукта.

3. Владельцу проекта по строительству будет в первую очередь интересно завершить строительство объекта недвижимости, местные органы власти, бюрократические организации - в получении максимальных налогов (и "почти не налогов"), санэпидемстанция (и они к "почти не налогам") - в минимизации негативного воздействия на окружающую среду, а живущие поблизости строительства жители могут надеяться на перенесение строительства в другое место.

Список использованной литературы

1. В. Краснова А. Матвеева А. Привалов Н. Хорошавина "Семь нот менеджмента" М.: ЗАО "Журнал Эксперт" №34 - 2005.

2. В. Либерзон "Управление проектами" М.: 2007.

3. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 2005.

4. Инвестиции: Учебник / Поя ред. В.В. Ковалева, В.В. Иванова, В.А. Лялина. - М.: ООО "ТК Велби", 2008. - 440 с.

5. Инвестиции: Учебное пособие / Под ред. М.В. Чиненова. - М.: КНОРУС, 2007. - 248 с.

6. Инвестиционная деятельность: Учебное пособие / Под ред. ГЛ. Подшиваленко, Н.В. Киселевой. - М.: КНОРУС, 2006. - 432 с.

7. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство / Пер с англ. - М.: Дело и Сервис, 2009. - 528 с.

8. Мишин С.А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России. - М.: ACT, 2006.-- 428 с.

9. Нешитой А.С. Инвестиции: Учебник. - М.: Дашков и К, 2007. - 372 с.

10. Подшиваленко Г.П., Лахметкина Н.И., Макарова М.В. и др. Инвестиции: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2006. - 200 с.

11. Разу М.Л. и др. Модульная программа для менеджеров. Управление программами и проектами 8. М.: ИНФРА-М, 2009.

12. Управление проектом. Основы проектного управления: Учебник / Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2006. - 768 с.

Размещено на Allbest.ru