Мотивация как функция управления
Сущность и функции мотивации, особенности ее использования в менеджменте. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Стимулирование как основной фактор повышения эффективности персонала. Принципы построения системы мотивационного менеджмента.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.11.2012 |
| Размер файла | 101,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
37
Размещено на http://www.allbest.ru
Размещено на http://www.allbest.ru
Мотивация как функция управления
Содержание
Введение
1. Сущность функции мотивации
2. Основные положения мотивации персонала
2.1 Содержательные и процессуальные теории мотивации
2.2 Стимулирование как основа мотивации
2.3 Принципы построения системы мотивационного менеджмента
Заключение
Список литературы
мотивация менеджмент стимулирование персонал
Введение
Одним из эффективных типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества.
Мотивационный менеджмент - это управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.
На результативность деятельности организации, конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Этим и определяется актуальность темы данной курсовой работы.
Целью данной работы является подробное рассмотрение мотивации как функции управления.
1. Сущность функции мотивации
Одним из элементов менеджмента является мотивация сотрудников.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2005. - С. 161..
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Процесс мотивации можно разбить на несколько этапов.
На первом этапе возникает потребность, то есть ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.
Второй этап - поиск путей обеспечения потребности. Индивидуум может выбрать один из вариантов действия: попытаться удовлетворить потребность; подавить ее; или просто не замечать.
Если человек примет решение удовлетворить потребность, то третьим этапом процесса мотивации становится формирование побуждений или мотивов. Побуждение - это ощущение недостатка чего-либо, имеющее определенную направленность Там же. - С. 162.. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель, в данном случае - нечто, осознаваемое как средство удовлетворения потребности.
Четвёртый этап - реализация действия (поведения), направленного на достижение цели.
Пятый этап - результат удовлетворения потребности: полное удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения.
Упрощённая модель процесса мотивации представлена на рис. 1.
37
Размещено на http://www.allbest.ru
Размещено на http://www.allbest.ru
Важнейшая задача менеджера - управлять процессом мотивации работника таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.
Подходы к мотивации менялись на протяжении истории.
Традиционный подход. Его автором считается Ф. Тейлор - основатель менеджмента как науки. В основе традиционного подхода лежит концепция «экономического человека», разработанная в конце XIX века «отцом экономики» Адамом Смитом.
Концепция предполагает, что основным мотивирующим фактом являются материальные стимулы (деньги). Ф.Тейлор разработал стимулирующие системы оплаты труда, где размер зарплаты жёстко увязан с количеством и качеством производимой продукции. Однако в дальнейшем было установлено, что материальные стимулы играют главную роль лишь в условиях бедности трудящихся, как это было во времена А.Смита. При повышении общего благосостояния населения на первый план выдвигаются иные стимулы.
Подход с позиций человеческих отношений.
В основе - концепция «социального человека», провозглашающая важность социальных вознаграждений в системе мотивации.
Подход с позиций человеческих ресурсов (Макгрегор и др.). В основе - концепция «целостного человека». Эта концепция предполагает, что хорошая работа сама по себе является вознаграждением. Следовательно, не стоит манипулировать людьми с помощью экономических или социальных рычагов, необходимо относится к ним как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам.
Современные подходы.
Для современного этапа характерно развитие теорий мотивации, содержание которых будет подробно рассмотрено ниже.
2. Основные положения мотивации персонала
2.1 Содержательные и процессуальные теории мотивации
Наиболее часто теории мотивации разбивают на три группы в зависимости от элемента процесса мотивации, на котором концентрируется внимание.
1. Теории содержания мотивации (рассматривают потребности человека);
2. Теории процессов мотивации (рассматривают поведение человека);
3. Теории подкрепления (рассматривают вознаграждения, получаемые человеком в процессе удовлетворения потребности).
1. Теории содержания мотивации
1.1. Пирамида Маслоу. Абрахам Маслоу разделял все человеческие потребности на пять основных категорий (рис. 2):
1. Физиологические потребности: потребность в еде, воде, убежище, отдыхе, сексуальные потребности.
2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем.
3. Социальные потребности (потребность в причастности): чувство принадлежности к кому (чему) - либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении: потребность в самоуважении, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребность самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей, росте себя как личности.
Рис. 2. Пирамида Маслоу
Маслоу расположил эти потребности в виде иерархической структуры.
Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности высших уровней: утоление голода и жажды для человека важнее обеспечения собственной безопасности, обеспечение безопасности первично по отношению к удовлетворению социальных потребностей и т.д.
Маслоу отмечает, что теория верна в большинстве, но не во всех случаях, так как для отдельных людей иерархия потребностей может быть иной (потребность в самоуважении сильнее страха смерти и т.д.) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - С. 330.. Кроме того, для перехода к следующей ступени не обязательно полное удовлетворение потребностей предыдущих уровней. Например, люди ищут своё место в социальном сообществе, даже не удовлетворив полностью физиологические потребности.
Значение теории: теория Маслоу позволяет менеджеру более чётко оценить степень удовлетворённости работника условиями труда, оценить направления мотивирования. В таблице 1 показана связь разных средств мотивирования с пирамидой Маслоу.
Таблица 1 Связь некоторых средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу
|
Группы потребностей |
Форма проявления |
Средства удовлетворения |
|
|
Самовыражение |
Стремление к достижению результатов |
Предоставление творческой работы |
|
|
Признание и самоутверждение |
Желание занимать определен-ное положение в коллективе |
Присвоение рангов, званий |
|
|
Принадлежность и причастность |
Стремление к установлению дружеских отношений |
Формирование неформаль-ных групп |
|
|
Безопасность |
Стремление к предотвращению опасных изменений |
Создание системы страхова-ния |
|
|
Физиологические потребности |
Желание регулярно и качественно питаться |
Обеспечение необходимых систем питания |
Замечено, что материальные потребности и потребности в безопасности доминируют в странах с переходной экономикой Ахметова Л. Мотивационный менеджмент // Массовая коммуникация, 2002. - № 3. - С. 14..
Недостатки теории Масло:
Основной недостаток - не учитываются индивидуальные различия людей. На практике у разных людей доминирующими оказываются разные потребности.
На практике строгой иерархической структуры потребностей не существует.
Удовлетворение одной потребности не обязательно ведёт к автоматическому задействованию другой.
1.2. Теория потребностей МакКлелланда. Дэвид МакКлелланд основное внимание уделял потребностям высших уровней. Их он делил на три группы:
Потребность власти - желание воздействовать на других людей.
Потребность успеха - удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.
Потребность в причастности - совпадает с социальными потребностями Маслоу.
Важным отличием теории МакКлелланда является индивидуальный подход к работникам. У того или иного сотрудника доминирует одна из трёх потребностей Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - С. 332.. В зависимости от этого разрабатывается система мотивации.
Сотрудникам с преобладанием потребности власти необходимо предоставлять возможности карьерного роста.
Сотрудники с высокоразвитой потребностью успеха требуют предоставления достаточной степени инициативы и полномочий, а также регулярного и конкретного поощрения в соответствии с достигнутыми результатами.
Сотрудники, ориентированные на причастность, предпочитают условия работы, не ограничивающие межличностные контакты.
Значение теории МакКлелланда состоит в индивидуализации подхода к работнику.
Недостаток теории МакКлелланда видят в слишком упрощённой классификации мотивов.
1.3 Теория ERG. Название теории происходит от англ. «existence» - существование, «relatedness» - взаимосвязь, «growth» - рост Там же. - С. 334.. По имени автора теорию также называют теорией Альдерфера.
Потребности существования Альдерфера соответствуют первичным потребностям Маслоу. Потребность во взаимосвязи адекватна потребности в причастности. Наконец, потребность в росте объемлет потребности в уважении и самовыражении по Маслоу.
Отличие теории ERG от теории Маслоу заключается в более подробном рассмотрении процесса перехода между различными потребностями. Альдерфер считает, что движение между разными уровнями происходит в обоих направлениях: вверх, если удовлетворена потребность низкого уровня, и возвращение вниз к уже удовлетворённой потребности, если высшую потребность удовлетворить не удаётся. Последний процесс носит название фрустрации.
Значение теории Альдерфера состоит в расширении возможностей мотивирования людей в организациях. Когда у организации не хватает ресурсов для удовлетворения какой-либо потребности работников, можно попытаться усилить мотивирование по другим направлениям. Классический пример - ударные советские стройки, где, за отсутствием средств материального стимулирования, была усилена роль нематериальных стимулов, что позволило добиться высоких показателей.
1.4 Двухфакторная теория Герцберга. На основе экспериментальных исследований Фредерик Герцберг разделил мотивирующие факторы на две группы: гигиенические факторы и мотивации (табл. 2).
Таблица 2 Факторы мотивации по Герцбергу
|
Гигиенические факторы |
Факторы мотивации |
|
|
Политика фирмы и администрации |
Успех |
|
|
Условия работы |
Продвижение по службе |
|
|
Заработок |
Признание и одобрение результатов работы |
|
|
Межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными |
Высокая степень ответственности |
|
|
Степень непосредственного контроля за работой |
Возможности творческого и делового роста |
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. При их недостаточной выраженности возникает недовольство работой. В то же время их наличие само по себе не вызывает удовлетворённости работой.
Мотивации связаны с самим характером и сущностью работы. Их недостаточность не вызывает неудовлетворённость работой, однако, достаточная степень выраженности мотиваций вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Значение теории Герцберга состоит в том, что она выделяет группу факторов, которые с наибольшей вероятностью приведут к повышению эффективности труда.
Недостатки теории Герцберга.
Не учитывается индивидуальные различия людей (то, что для одного является гигиеническим фактором, другого может мотивировать).
Предполагается наличие сильной корреляции между удовлетворённостью трудом и его эффективностью, что не всегда верно.
2. Теории процессов мотивации
У всех выше перечисленных теорий есть ряд общих недостатков:
Знание и удовлетворение потребностей работника ещё не означает его мотивацию на качественную работу. Отсутствует связка между удовлетворением потребности и поведением работника.
Не учитывается вероятностный характер процесса мотивации. То, что мотивирует конкретного человека в конкретной ситуации, может не оказать действие на этого же человека в другой ситуации или на другого человека в сходной ситуации.
Попытки преодолеть эти недостатки привели к появлению теорий процессов мотивации.
2.1 Теория ожиданий (Виктор Врум)
Теория ожиданий базируется на положении, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - С. 340.. Человек должен также надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению потребности.
При анализе мотивации к труду теория мотиваций подчёркивает важность трёх взаимосвязей:
Ожидания в отношении затрат труда - результатов - оценка личностью вероятности того, что при определённых затратах труда будет получен желаемый результат.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждения - оценка вероятности того, что достижение определённого результата в работе будет вознаграждено.
Валентность - предполагаемая ценность вознаграждения.
Таким образом, мотивацию можно выразить через формулу, представленную на рис. 3.
37
Размещено на http://www.allbest.ru
Размещено на http://www.allbest.ru
Значение теории. Из теории ожиданий вытекает ряд практических принципов:
Необходимость увязки целей организации с потребностями работников (вознаграждения с результатами).
Необходимость постановки перед работниками реальных задач (высокие ожидания в отношении затрат труда - результатов).
Вознаграждения должны быть действительно ценны для работников (иметь высокую валентность).
2.2 Теория постановки целей (Эдвин Лок и др.)
Эта теория основывает-ся на положении, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой. При этом постановка целей - сознательный процесс, а цели и намерения определяют поведение человека Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - С. 341..
Процесс постановки целей проходит следующие этапы:
Осознание и оценка событий, происходящих в окружении.
Постановка целей на основе произведённого анализа.
Произведение определённых действий для достижения поставлен-ных целей.
Результат предпринятых действий, вызывающий удовлетворен-ность или неудовлетворённость работника.
Уровень исполнения работы в значительной мере зависит от следующих характеристик целей:
Сложность - степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для достижения цели.
Специфичность - степень чёткости и конкретности цели.
Приемлемость - уровень, до которого человек воспринимает цель как свою собственную.
Приверженность - готовность затрачивать конкретные усилия для достижения цели.
Значение теории состоит в том, что она концентрирует внимание менеджеров на поддержании оптимальных характеристик целей, которые ставятся перед сотрудниками. На основе теории были выработаны конкретные рекомендации:
Выявлено, что повышение сложности цели приводит к улучшению результата, но только до тех пор, пока достижение цели находится в пределах реальных возможностей сотрудников.
Постановка конкретных целей даёт лучшие результаты, чем нечётких целей. Однако чрезмерное сужение цели приводит к неполному использованию способностей работника, снижению его интереса к работе.
Приемлемость цели зависит от того, какие вознаграждения получит работник при её достижении.
2.3 Теория справедливости (Стейси Адаме)
Теория основывается на положении, что люди субъективно оценивают баланс между затрачиваемыми ими усилиями (вход) и получаемым вознаграждением (выход), а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что «другие» получают за такую же работу больше, то у него возникает психологическое напряжение, падает мотивация к трудовой деятельности. Для преодоления дисбаланса работник может предпринять следующие действия:
Изменение входа (уменьшение интенсивности работы).
Изменение выхода (например, требование о более высокой зарплате).
Изменение представлений о справедливости.
Уход с работы.
Значение теории справедливости в том, что она обращает внимание руководителя на необходимость справедливого и строго обоснованного вознаграждения работников.
2.4 Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости (рис. 4).
37
Размещено на http://www.allbest.ru
Размещено на http://www.allbest.ru
Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трёх переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами труда и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - С. 353..
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения. Удовлетворение (9) - результат внешних и внутренних вознаграждений с учётом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
3. Теория подкрепления
В.Ф. Скиннер предложил теорию подкрепления, в которой подробно рассматривают способы и правила подкрепления поведения. В основе лежит закон эффекта - индивиды стремятся к повторению позитивно подкреплённого поведения и избегают демонстрировать неподкреплённые действия.
Различают следующие типы подкрепления:
Позитивное - т.е. вознаграждение поведения, способствующего достижению целей организации.
Негативное (отказ от нравоучений) - поведение работника не сопровождается наказанием (нравоучением), т.е. молчаливо одобряется.
Наказание.
Угасание - отказ от ожидаемого позитивного подкрепления.
Скорость обучения работников во многом определяется графиком (т.е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.
Постоянное подкрепление - график, при котором должно поощряться каждое проявление желаемого поведения.
Частичное подкрепление - графики, при которых поощрение происходит лишь в определённых случаях. Выделяют следующие графики частичного подкрепления:
Подкрепление с фиксированным интервалом. В этом случае работник получает вознаграждение через определённые промежутки времени. Пример - регулярные выплаты премий.
Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определённое количество проявлений желаемого поведения. На этом принципе основаны сдельные системы оплаты.
Подкрепление с переменным интервалом. Подкрепление через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример: личная благодарность менеджера.
Подкрепление с переменным уровнем. Подкрепление через непредсказуемое число повторов желаемого поведения. В этом случае действует «принцип лотереи» - человек ожидает повторения поощрения через определённое число раз, в то время как на самом деле эта величина переменная.
Сравнительный анализ графиков подкрепления проведён в таблице 3.
Значение теории подкрепления: предлагают простую схему управления поведением работника.
Недостатки теории:
Чрезмерная жёсткость и игнорирование социальных процессов.
Упрощённость, не учитываются индивидуальные особенности людей.
Не учитываются внутренние вознаграждения
Таблица 3 Характеристики графиков подкрепления
|
График подкрепления |
Влияние на поведение |
Скорость угасания при отказе от под-крепления |
Пример |
|
|
Постоянное |
Быстрое обучение новому поведению |
Быстрое угасание |
Похвала |
|
|
С фиксирован-ным интервалом |
Среднее и нерегулярное поведение |
Быстрое угасание |
Еженедельная оплата |
|
|
С фиксирован-ным уровнем |
Быстро приводит к очень эффективному и стаби-льному поведению |
Быстрое угасание |
Сдельная оплата труда |
|
|
С переменным интервалом |
Умеренно эффективное и стабильное поведение |
Медленное угасание |
Оценка деятельности и вознаграждение через слу-чайные промежутки вре-мени |
|
|
С переменным уровнем |
Очень эффективное по-ведение |
Медленное угасание |
Премии продавцам, при-вязанные к числу контак-тов с покупателями, с не-регулярными проверками |
2.2 Стимулирование как основа мотивации
В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.
Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.
Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ.
1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала. На предприятиях торговли применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным расценкам.
Каждая из этих форм оплаты труда подразделяется на отдельные системы. Традиционными для предприятий торговли являются повременно-премиальная и сдельно-премиальная системы оплаты труда. Сущность этих систем заключается в том, что наряду с тарифным окладом (ставкой) или прямым сдельным заработком работникам выплачиваются премии за отдельные достижения в работе. При этом сдельно-премиальная система оплаты труда может подразделяться на коллективную и индивидуальную.
2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации оклада (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской - от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной фирме.
Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях торговли для работников самой низкой квалификации, и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно). Преимуществом гибкой тарифной системы является то, что при изменении минимального размера заработной платы, устанавливаемого государством или администрацией данного торгового предприятия, оклады или часовые тарифные ставки работников всех должностей, профессий и уровней квалификации могут быть автоматически изменены без проведения трудоемких расчетов.
При построении тарифной системы на предприятиях торговли следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не ограничиваются.
3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).
Системы премирования за текущие результаты хозяйственной деятельности строятся на каждом торговом предприятии индивидуально. Они могут быть направлены на стимулирование роста товарооборота и прибыли, повышения уровня обслуживания покупателей, экономии материальных ресурсов, роста производительности труда.
Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.
Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.
Условия премирования выполняют контрольную функцию. Они вводятся для того, чтобы премирование по выбранным показателям не было оторвано от других существенных сторон трудовой деятельности работника (например, требования соблюдения трудовой дисциплины) или хозяйственной деятельности торгового предприятия (например, уровня или суммы прибыли), которые не учитываются показателями премирования. Соблюдение условий премирования подтверждает право работника получить премию в соответствии с выполнением определенных показателей. Соответственно несоблюдение условий премирования ведет к тому, что премия или вовсе не будет выплачена, или будет выплачена в пониженном размере.
Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии.
Круг премируемых работников предопределяется набранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.
Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающих к тарифной системе, то есть рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.
Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и другое.
Надбавки к заработной плате представляют собой денежные выплаты, которые систематически начисляются работникам торгового предприятия сверх их тарифной ставки (оклада). Основными их видами могут быть надбавки за профессиональное мастерство, высокий уровень обслуживания покупателей, знание иностранных языков, использование современных компьютерных технологий и другие.
Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их на пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.
Премиальные выплаты по итогам работы за год (возможна и иная периодичность времени) в условиях перехода к рыночной экономике получают особое значение. Так как источником этого премирования является прибыль предприятия, оно носит характер различных форм участия работников в прибылях. Такое участие позволяет ослабить антагонизм экономических интересов различных групп работников торгового предприятия - его собственников и наемных работников (выплаты по этой премиальной системе для работников - собственников предприятия не должны увязываться с размерами получаемых ими процентов по вкладам, дивидендов по акциям т.п.). Распределение выделяемой на эти цели части чистой прибыли должно строиться на единых принципах для всего персонала торгового предприятия, учитывающих квалификацию работников, стаж их работы на данном предприятии, фактически отработанное за год время и другие показатели. Система участия наемных работников в прибылях широко практикуется в зарубежных торговых фирмах.
4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике. Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контроллерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.
Основное внимание в индивидуальном трудовом контракте должно уделяться вопросам материального стимулирования работников. Условия оплаты труда менеджеров и специалистов, определяемые в контракте, следует устанавливать в прямой увязке с результатами коммерческой или финансовой деятельности торгового предприятия.
В индивидуальном трудовом контракте следует четко обозначить не только размер должностного оклада работника, но и все виды выплачиваемых ему премий и доплат, а также виды и размеры предоставляемых материальных льгот. Эти материальные льготы могут выражаться в выплате должностного вознаграждения к отпуску; в выплате повышенных компенсационных сумм при направлении в командировки; в повышении размеров гарантийных выплат, связанных с учебой без отрыва от основной работы и т.п. Если отдельные условия контракта в какой-то мере ограничивают определенные права работника, они должны быть соответственно компенсированы. Например, если работник по требованию нанимателя отказывается от своего права трудиться по совместительству, он имеет право на соответствующую доплату к заработной плате.
Внося в содержание трудового контракта те или иные обязательства сторон, необходимо одновременно определять и механизм, обеспечивающий их реализацию. В этих целях в индивидуальном контракте следует предусмотреть выплату неустойки (размер которой может быть заранее оговорен в контракте) или возможность иного взыскания убытков и понесенного ущерба (например, при досрочном одностороннем расторжении трудового контракта без учета обусловленных в нем причин и условий).
5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств - издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.
В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам: на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.
В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством, или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).
При планировании средств на стимулирование труда исходят из штатного расписания на плановый период; установленной на предприятии тарифной системы и заключенных индивидуальных трудовых контрактов; действующих на предприятии премиальных систем; общей плановой суммы прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении; принципов распределения этой прибыли, определяемых соответствующей финансовой политикой предприятия; государственной политики регулирования средств на оплату труда.
В процессе планирования средств на стимулирование труда должны быть обеспечены достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому периоду.
2.3 Принципы построения системы мотивационного менеджмента
В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными. Мотивация сотрудников может быть как материальной, так и моральной Рыжкова Т. Мотивация в стиле ретро // Управление персоналом, 2002. - № 1(66). - С. 17..
Основной мотивацией сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают более высокую должность Кэмпом Г. Ключ к эффективному менеджменту - управлять ожиданями персонала // Управление персоналом, 2002. - № 1(66). - С. 14..
Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Руководитель должен направлять усилия своих подчиненных, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. «В общую концепцию руководства должна быть включена забота о сотрудниках и клиентах» Там же. - С. 16.. Руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей.
Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:
- стабильность служебного положения - главный стимул в работе;
- увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;
- воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видеофильмов; устройство праздников и дней отдыха).
Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия (влияния) на персонал, и этим «лимитирующим пределом» выступает его мотивация Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, 2002. - № 1(66). - С. 39..
Чтобы усилить воздействие системы стимулирования на персонал, необходимо, чтобы она отражала в себе их разнообразные мотивы, связанные с занимаемыми должностями и выполненной работой.
Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:
- хорошая организация рабочих мест;
- рациональное планирование и использование производственных площадей;
- систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;
- обеспечение стабильности занятости;
- разработка и реализация различных социально-экономических программ.
В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.
Корпоративная (организационная) культура - это совокупность идей, взглядов ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий Саломеева А. Институт культуры // БОСС, 2003. - № 3. - С. 62.. На ее формирование влияет несколько факторов. Как правило, именно характер и взгляды директора предприятия определяют стиль отношений между сотрудниками Морозов Ф. Своя культура ближе к делу // БОСС, 2004. - № 5. - С. 52.. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации Магура М.И. Организационная культура как средство успешной организации изменений // Управление персоналом, 2002. - № 1(66). - С. 24.. Модель организационной культуры представлена на рис. 5.
Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов.
Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией. В первую очередь речь идет здесь о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста Басаков К.Л. Лекарства от демотивации // Бизнес-образование: Новости, проблемы, решения, 2005. - № 12. - С. 25.. Иногда, впрочем, и этого мало. Порой первые лица компании сталкиваются с необходимостью в сжатые сроки «выстроить» мотивацию всей организации в едином направлении, сфокусировать общекорпоративные усилия на нескольких ключевых направлениях, обеспечивающих компании стратегический прорыв.
Отвечая подобным запросам, корпоративная психология, в дополнение к «персонализированным» техникам, разработала специализированные «макро-технологии» мотивирования. Последние работают в общекорпоративном масштабе и потому позволяют одновременно воздействовать на весь персонал компании.
Так, Е. Сидоренко, автор многочисленных изданий по мотивационному менеджменту, формулирует три основных заповеди руководителя, заботящего-ся о мотивации своих подчиненных Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент: ветер и солнце // TopManager, 2002. - № 2. - С. 17..
Первая заповедь мотивационного менеджмента - успешное мотивирование должно быть индивидуальным. То есть в мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно - сначала исследуй того, с кем собираешься работать, и мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого - независимости, для третьего - мотив познания и причастности к группе.
Вторая заповедь мотивационного менеджмента: не демотивируй. На самом деле очень трудно мотивировать по-настоящему. Самая типичная ошибка - это создание слишком жесткой системы мотивации, жесткой и единообразной. У русского человека самый сильный мотив - это мотив воли. Как только на человека налагается какая-нибудь ограничивающая система, даже из самых благих побуждений, его первое желание - нарушить эти ограничения. В мотивационном менеджменте очень важно помнить пословицу: «Насильно мил не будешь». Мотивация должна быть честной, и она должна быть естественной.
Третья заповедь: если нет возможности отбирать людей или если нужно сохранить людей, то необходимо организовать мотивационную среду для этих людей. При этом важно сказать о том, что все-таки существует определенный набор факторов, который любого человека привлекает и мотивирует. Но нельзя полагаться только на универсальные факторы. Эффективная мотивация возможна только в сочетании с индивидуальным подходом. И наоборот: модель исключительно индивидуальной мотивации тоже малоприменима - у руководителя просто нет времени на то, чтобы возиться с каждым подчиненным.
По мнению Е. Сидоренко, главный секрет мотивационного менеджмента заключается: «…именно в том, чтобы создавать условия не только для работы, но и для самореализации» Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент: ветер и солнце // TopManager, 2002. - № 2. - С. 19..
Учитывая все выше сказанное, можно сформулировать следующие исходные положения создания системы оптимальной мотивации труда Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом, 2005. - №5. - С. 27.:
1. Опорные базисы системы оптимальной мотивации труда:
- стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации;
- направленность системы оптимальной мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления;
- система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие.
2. Внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда:
- правовая среда: система оптимальной мотивации труда должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства;
- экономическая среда: система оптимальной мотивации труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.;
- социальная среда: система оптимальной мотивации труда должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.;
- политическая ситуация: система оптимальной мотивации труда должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.);
- факторы технологического развития отрасли;
- экологические факторы;
- социо-культурные факторы.
3. Основные ценности системы оптимальной мотивации труда:
- каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение;
- равное вознаграждение за равный труд;
- система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду;
- система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач;
- система оптимальной мотивации труда должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.
4. Основные принципы системы оптимальной мотивации труда: система оптимальной мотивации труда должна быть направлена на:
- поддержание требуемой производительности;
- производительности;
- поддержание норм организации;
- совершенствование норм организации.
5. Стратегические ориентиры в управлении мотивацией персонала:
- система оптимальной мотивации труда должна поддерживать «действия» сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время («здесь и теперь»);
- система оптимальной мотивации труда должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.
В мотивационном менеджменте крайне важен и учет так называемого «отраслевого фактора» Басаков К.Л. Лекарства от демотивации // Бизнес-образование: Новости, проблемы, решения, 2005. - № 12. - С. 25.. Последний предполагает «увязывание» модели стимулирования со спецификой работы и задачами тех или иных специалистов. Грамотная стандартизация любой деятельности по продуктивности, качеству и срокам исполнения позволяет в каждом конкретном случае выделять и целенаправленно «подкреплять» именно те стандарты рабочего или управленческого поведения, которые ведут к успеху. Последнее же способствует резкому повышению эффективности управления исполнением.
В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников в условиях перехода к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе.
Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная - сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации бизнес-интересов компании и отдельных работников. Именно первые лица организации в силах сделать так, чтобы их сотрудники признали: работа - лучший способ убить время.
Заключение
Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей.
В условиях развития рыночной экономики изменились требования к работнику, повысилась значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.
Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.
На смену распространенной практике работы с человеческими ресурсами, которая ориентирована на потребление рабочей силы, приходят новые модели управления:
- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
- использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
- гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Следовательно, идеология управления персоналом базируется на мотивации работника: признание в труде, достижения в труде, содержание труда, возможность профессионального продвижения, возможность развития личности и т.д.
Список литературы
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, 2002. - № 1(66). - С. 50-52.
Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом, 2005. - № 9. - С.56.
Ахметова Л. Мотивационный менеджмент // Массовая коммуникация, 2002. - № 3. - С. 14.
Басаков К.Л. Лекарства от демотивации // Бизнес-образование: Новости, проблемы, решения, 2005. - № 12. - С. 24-25.
Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: ЭКМОС, 2006. - 416 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2005. - 528 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 501 с.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, 2002. - № 1(66). - С. 38-41.
Кочеткова А.Л. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 2006. - 373 с.
Крамаренко О. Служба управления персоналом отечественной фирмы: о методологии и последовательности действий по ее организации // Управление персоналом, 2004. - № 9. - С. 42.
Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд. - М., 2006. - 115 с.
Кэмпом Г. Ключ к эффективному менеджменту - управлять ожиданями персонала // Управление персоналом, 2002. - № 1(66). - С. 14-16.
Магура М.И. Организационная культура как средство успешной организации изменений // Управление персоналом, 2002. - № 1(66). - С. 24-29.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - С. 330 - 359.
...Подобные документы
Теоретические аспекты мотивации - функции управления организацией. Сущность мотивации в системе управления. Теории мотивации: содержательные, процессуальные. Методы стимулирования и мотивации на предприятии. Анализ системы мотивации на ООО "Строитель".
дипломная работа [139,9 K], добавлен 11.07.2008Сущность понятия и ключевые составляющие мотивационного процесса трудовой деятельности; основные содержательные и процессуальные теории мотивации, их особенности. Анализ, оценка и совершенствование системы мотивации труда персонала ЗАО "Компания "Вега".
курсовая работа [331,5 K], добавлен 12.08.2011Значение мотивации персонала как основной функции управления. Содержательные и процессуальные концепции мотивации. Система мотивации как фактор повышения производительности труда персонала. Характеристика кризиса труда и качества трудовой жизни.
курсовая работа [89,9 K], добавлен 13.04.2012Мотивация как функция менеджмента. Структура и факторы мотивационного процесса. Использования идей содержательных теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания и справедливости. Использование мотивации в практике менеджмента.
курсовая работа [414,1 K], добавлен 10.02.2009Первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации и их характеристика. Анализ построения современной системы мотивации в России и рекомендации по ее совершенствованию. Влияние менталитета в России на методы стимулирования персонала.
курсовая работа [1019,8 K], добавлен 02.11.2010Мотивация и стимулирование деятельности персонала: сущность, цели, значение. Стратегии и методы стимулирования персонала. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Практическое применение методов мотивации в российских и зарубежных компаниях.
курсовая работа [788,1 K], добавлен 07.12.2011Понятие и теории мотивации, побуждение персонала к достижению личных и коллективных (организационных) целей. Планирование и организация работы руководителя по управлению коллективом. Содержательные и процессуальные методы мотивационного воздействия.
реферат [36,4 K], добавлен 13.11.2010Управление персоналом: кадровая политика, социально-психологические аспекты; роль, сущность функции мотивации; содержательные и процессуальные теории. Методы стимулирования и мотивации в туристической фирме ООО "Топ-тур", анализ действующей системы.
курсовая работа [145,9 K], добавлен 15.09.2011Мотивация как одна из центральных категорий управления. Сущность мотивации в системе управления. Процессуальные теории управления. Анализ системы мотивации персонала на ООО "EuroHome". Уровень мотивация персонала и методы ее стимулирования на предприятии.
курсовая работа [67,8 K], добавлен 09.01.2011Общая характеристика мотивации. Содержательные теории мотивации. Теории процесса мотивации. Особенности системы мотивации на автомобильном заводе. Анализ и совершенствование системы мотивации на заводе ОАО "КАМАЗ". Выражение общественного признания.
курсовая работа [60,7 K], добавлен 21.08.2011Понятие и аспекты мотивации. Анализ теорий мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Современные теории мотивации. Экономические мотивы деятельности людей. Неэкономические способы мотивации.
курсовая работа [155,5 K], добавлен 07.06.2007Сущность и значение мотивации в управленческой деятельности. Современные проблемы мотивации служащих. Научные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории. Мотивация в обществе с ограниченной ответственностью "Современные системы связи".
курсовая работа [49,8 K], добавлен 24.06.2011Анализ современных теорий мотивации персонала. Содержательные теории мотивации: А. Маслоу, Дэвида Мак-Клеланда, Ф. Герцберга, Альдерфера. Процессуальные теории мотивации. Анализ системы мотивации персонала организации на примере ООО "Регион-дизайн".
дипломная работа [115,4 K], добавлен 13.01.2011Понятие, содержательные и процессуальные теории мотивации, ее воздействие на деятельность человека. Потребности, мотивы, стимулы, вознаграждения. Мотивационная структура работника. Виды и формы стимулирования труда. Принципы и пути мотивации работников.
презентация [424,4 K], добавлен 10.11.2014Мотивация как функция менеджмента. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Причины пассивности работников. Основные формы, виды и функции контроля, рекомендации по проведению. Поведенческие аспекты, характеристики и этапы эффективного контроля.
курсовая работа [49,9 K], добавлен 28.09.2009Мотивация персонала как инструмент управленческого воздействия; ее сущность: потребности, способности, ценностные ориентации, установки; содержательные теории. Система мотивации сотрудников ООО "Оксоль": создание эффективного механизма стимулирования.
дипломная работа [114,2 K], добавлен 27.02.2011Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.
курсовая работа [609,3 K], добавлен 02.06.2011Функция мотивации и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Диалектическая взаимосвязь мотивации и стимулирования. Контроль как обратная связь системы, суть контролинга и основы аудиторской проверки.
реферат [289,7 K], добавлен 09.10.2009Понятие и сущность мотивации. Стадии мотивационного процесса. Психоаналитические и содержательные теории мотивации. Принципы и основные функции контроля в системе управления. Его виды и этапы проведения. Особенности внешнего и внутреннего контроля.
контрольная работа [39,0 K], добавлен 11.09.2012Стимулирование персонала; понятие потребности, мотива и стимула. Содержательные теории мотивации Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда. Процессуальные теории ожиданий В. Врума, постановки целей Э. Локка, справедливости С. Адамса.
контрольная работа [164,2 K], добавлен 02.03.2014
