Мотивация в системе менеджмента

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Теория СВР К. Алдерфера. К. Алдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

1. Потребности существования («С» в аббревиатуре СВР) - физиологические и потребности в безопасности.

2.Потребности взаимосвязей («В») включает в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3. Потребность роста («Р») побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, это движение от потребностей к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом неудовлетворённая потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня, и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий Алдерфер называет фрустрацией, то есть разочарованием, крушение надежды на удовлетворение. Пока проверить на практике теорию Алдерфера не удаётся, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

Процессуальные теории мотивации.

Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория, или модель, Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора. Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотивации. В связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, в менеджменте её часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители - это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определённое поведение в процессе труда, то её также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчинёнными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчинённым свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчинённым и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегора назвал теорией «X». Согласно ей:

· Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

· У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

· Эффективный труд достигается только за счёт принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.д.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым, включает их в процесс принятия решений и определения регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегора назвал теорией «Y». Согласно ей:

· Труд для человека - единственный процесс;

· В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

· Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Основной вывод из процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворённости, а не её следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс мотивации рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.

Полученные теоретические знания необходимо применять на практике для того, чтобы распознавать потребности и интересы своих работников и грамотно выстраивать мотивационную политику. Для этого следует проводить периодические опросы среди своих сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, менеджер по персоналу вполне может самостоятельно освоить методику исследования хотя бы для приблизительного представления о настроении персонала в компании.

2. Система мотивационных влияний на ОАО "ААК Брянскавтотранс Клинцовское ПАТП"

2.1 Основные сведения о предприятии

На предприятии работает команда специалистов, возглавляемая директором Филиным Леонидом Васильевичем.

Возраст работников от 20 до 72 лет

Средний возраст работников - 40 лет.

Приоритет, по решению генерального директора, отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Отношения между работниками и предприятием закреплены трудовым договором.

Клинцовский автопарк -- один из самых больших в Брянской области, насчитывающий 130 автобусов, большое количество которых давно выработали свой ресурс. Средний их возраст -- 19,7 лет. Фактически, автобус должен работать 8-10 лет, а нашим стареньким ЛИАЗам уже под 30. Самому старому автобусу 36 лет. Тем не менее, весь подвижной состав автопарка содержится в достаточно хорошем состоянии, несмотря на то, что по “возрасту” автобусов он старейший в области . Виктор Иванович считает, что предприятие несколько обделено новой техникой, но сотрудники делают все возможное для того, чтобы пассажирам было комфортно при пользовании автотранспортом вверенного ему предприятия. Руководители ПАТП вместе с Департаментом транспорта Брянской области нашли более подходящий выход: они купили в Москве автобусы, находившиеся в эксплуатации 5-8 лет, стоимость которых примерно равна стоимости ремонта кузова. Сейчас по городу ездит 12 таких автобусов -- это ЛИАЗы марки 5256, Икарусы марки 415.33, а также два корейских автобуса KIA, осуществляющих перевозки по междугородным маршрутам.

2.2 Организационная структура ОАО "ААК Брянскавтотранс Клинцовское ПАТП"

Способы мотивации делятся на экономические и неэкономические.

Экономические:

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное.

ОАО "ААК Брянскавтотранс Клинцовское ПАТП" использует традиционные приемы экономической мотивации. В рассматриваемой организации применяется повременная система оплаты труда, причём используется её повременно-премиальная разновидность.

Сумма премии, получаемой каждым работником, определяется, как некоторый процент от её максимально возможного размера. Размер общей прибыли, полученной организацией, практически не оказывает влияния на размер премии, получаемой работником. Это объясняется тем, что если прибыль не была получена, но не из-за каких- либо недочётов в деятельности данного работника, то он не может быть лишён премии.

Наряду с премиями в организации существует также система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении её размеров из-за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной тайны, опоздание, невыход на работу без предупреждения. Т.к. нарушается ритм производства.

Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме применяются и некоторые менее традиционные формы. Директор фирмы не забывает о важных как личных (рождение ребёнка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.), он выдаёт подарки на Новый год для детей. Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание директора к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

Неэкономические стимулы:

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования:

1. Личные благодарности работникам, выносимые начальниками.

2. Создание благоприятных возможностей для изучения необходимых в работе дисциплин.

3. Повышение квалификации

4.Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест.

2.3 Проект системы мотивационных влияний на персонал предприятия

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Основная роль в безубыточной работе любого предприятия принадлежит его персоналу.

Основываясь на приведённом исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения.

Для улучшения морального климата в организации нужно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации. Всё это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является неотлаженная организация коммуникации, в частности путей, идущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Таким образом, необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний, что, ввиду небольших размеров организации, не будет слишком сложно. На них будут подводиться итоги работы фирмы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце недели, месяца.

Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается директором, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный сотрудник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыли, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли.

Также для достижения наилучших результатов в работе организации необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. У одного и того же человека не может быть одна и та же мотивация, т.к. каждый человек мыслит по- разному и что для одного может быть мотивирующим фактором, то для другого может оказаться - демотивирующим.

В качестве общих моральных «стимулов» на предприятии ОАО "ААК Брянскавтотранс Клинцовское ПАТП" могут быть применены:

· Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

· Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

· Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий и премий.

· Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей.

· Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

· Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

2.4 Совершенствование оплаты труда

Организация заработной платы на предприятии осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы, районных коэффициентов и т.д.

Тарифные системы - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и отрасли.

Формы и системы заработной платы - это порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.

В мире существуют две формы заработной платы:

Сдельная (поштучная) - за каждую единицу продукции или выполнение объема работы. Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Это преобладающая форма, но ее удельный вес снижается.

Повременная - по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Определяется путем умножения часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в часах.

Сдельную оплату целесообразно применять при следующих условиях:

1. Наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного рабочего или бригады.

2. Наличие возможности у рабочих данного участка увеличить выработку.

3. Наличие возможности точного учета объемов (количества) выполняемых работ.

4. Возможность применения технического нормирования труда.

Сдельная оплата не должна приводить к ухудшению качества продукции, нарушению технологических режимов, ухудшению обслуживания, нарушению требований техники безопасности, перерасходу сырья и материалов.

Повременную оплату следует применять на участках производства и работах в том случае, если отсутствует возможность увеличения выпуска продукции в связи со строгой регламентацией производственных процессов, когда функции рабочего сводятся только к наблюдению за ходом технологического процесса, при работе на конвейерных линиях с заданным режимом.

Целесообразна она и тогда, когда нет необходимости увеличивать выпуск продукции, а также если увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению качества продукции.

В рамках повременной формы выделяют следующие системы:

1. Простая повременная система оплаты труда работников.

2. Повременно-премиальная система оплаты труда.

В рамках сдельной формы оплаты труда выделяется значительное число систем.

1. Прямая сдельная система оплаты труда.

2. Сдельно-премиальная система.

3. Сдельно-прогрессивная система.

Заключение

На основе теорий мотивации труда мной выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Эффективность той или иной мотивационной системы во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

В заключении можно сказать о том, что цели курсовой работы были достигнуты. В данной работе мной дано понятие мотивации, мотивационного процесса, изучено влияние мотивирующих факторов на работу персонала, исследована мотивация работников организации ООО «Троян» на основе анкетирования сотрудников и определены возможные пути её повышения. Самое главное, о чем никогда не стоит забывать это ситуационный подход. Нельзя однозначно говорить о применении теорий мотивации, так как каждый человек мыслит по-разному. И что для одного может быть мотивирующим фактором, то для другого может оказаться - демотивирующим.

Список использованной литературы

1. Аширов Д.А. Трудовая мотивация. М.: Проспект, 2005.

2. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: 2004.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Управление мотивацией. М.: 2003.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент практикум. М.: Юнити, 2005.

5. Глухов В.В. Менеджмент. Питер: 2005.

6. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). Экономист, №3,1997.

7. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997.

8. Еникеев М.И. Общая психология.- М.: Приор, 2000.

9. Зельдович Б.З. Менеджмент. М.: Экзамен, 2007.

10. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.

11. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент.- М.: Юнити, 1998.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 2000.

13. Мишурова И.В., Кутелёв П.В. Управление мотивацией персонала.- М.: 1998.

14. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией.- М.: Юнити, 2004.

15. Роулгин А.А. Основы менеджмента.- М.: Центр, 1998.

16. Философский энциклопедический словарь - М.: Инфра-М, 1997.

17. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006.

Размещено на Allbest.ru