Поняття і логіка галузі стратегічного менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Поняття і логіка галузі стратегічного менеджменту

стратегічний менеджмент галузь



Поняття "галузь" являє собою сукупність усіх підприємницьких одиниць, що існують для задоволення певної групи потреб. Галузь не має нічого спільного з формальними і юридичними корпоративними структурами.

Галузеве середовище бізнесу, з якого організація черпає фінансові, трудові, матеріальні й інші ресурси, формується під впливом науково-технічного прогресу, сил усередині і міжгалузевої конкуренції і під впливом самої організації. При визначенні рівня галузевої інтеграції роль організації дуже значна.

Організація повинна відносно чітко розуміти ділову логіку галузі, до якої належить, оскільки вона дозволяє сформувати уявлення про ключові фактори успішної діяльності в даній галузі. Визначити ділову логіку галузі можна за допомогою відповідей на такі питання:

1. Яка структура потреб, що породжують попит у даній галузі?

2. Які характеристики продукції сприяють успіху на ринку, і якою мірою цей успіх пов'язаний з незрозумілими, ірраціональними причинами?

3. Яка структура галузі?

4. Які вхідні і вихідні бар'єри?

5. Які ключові фактори успіху в даній галузі?

Менеджерам, що займаються стратегічним управлінням, розуміння логіки галузі цілком необхідне через такі причини: логіка деяких галузей дуже складна; галузі сильно відрізняються за своїми економічними характеристиками, за рівнем конкуренції всередині них і перспективами розвитку; умови конкуренції в галузі постійно змінюються.

Таким чином, метою галузевого аналізу є визначення привабливості галузі й окремих товарних ринків усередині галузі.

Для аналізу загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній використовуються різні методи, що дозволяють правильно оцінити умови галузі, які змінюються, і конкурентне середовище, що створює базу для вироблення стратегії фірми.

Для оцінки і виявлення перспектив організації в галузі тобто її спроможності чи неспроможності утримуватись на ринку необхідно розглянути ряд факторів і визначити стратегію поведінки. Допоможе в цьому стратегічний менеджмент.

Беручи до уваги обставини, які сприяли виникненню стратегічного менеджменту, його трактують як діяльність, що полягає у виборі напряму дій для досягнення цілей організації в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Розгорнуте тлумачення стратегічного менеджменту можна дати, звернувши увагу на низку принципових моментів. До запровадження цієї системи управління, організації планували свою діяльність, виходячи з того, що оточення не буде суттєво змінюватись. Стратегічне управління в конкретний момент визначає, як організація має діяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, що оточення змінюватиметься. Тобто при стратегічному управлінні оцінюється сучасний стан, виходячи з майбутнього. При цьому не тільки прогнозується бажаний рівень у майбутньому, але й виробляється здатність відповідно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі для досягнення цілей.

При нестратегічному управлінні розроблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей та ресурсів організації. При такому підході може виявитися, що організація не в змозі досягти мети, тому що її реалізація істотно залежить від бажань і потреб клієнтів, а також від поведінки конкурентів. Все, що організація визначить на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, -- це те, яку кількість продукту може виробити і яких витрат при цьому зазнає, а кількість реалізованої продукції та її вартість визначить ринок. Починати планування з аналізу внутрішніх ресурсів та можливостей їхнього раціонального використання без урахування інших чинників означає на практиці повністю відмовитися від розроблення стратегії розвитку організації.

Отже, стратегічне управління базується на таких передумовах: чітке визначення того, що організація хоче досягти в майбутньому; усвідомлення, що основні проблеми криються у зовнішньому середовищі; вміння своєчасно розпізнавати проблеми та володіти механізмом їх вирішення або зменшення негативного впливу; прийняття управлінських рішень з урахуванням відповідності між можливостями, які перебувають поза організацією, та її сильними сторонами; налаштування поточного управління на конкретизацію стратегічного.

Стратегічний менеджмент -- це діяльність, яка забезпечує створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі.

З метою поглиблення розуміння суті стратегічного менеджменту його розглядають у таких перерізах:

-- елементному, як сукупність елементів, взаємодія між якими забезпечує формування і досягнення цілей під час реалізації стратегії розвитку організації;

-- процесному, як цикл розроблення та впровадження стратегії, націлений на досягнення стратегічної відповідності між організацією та зовнішнім середовищем;

-- функціональному, як галузь наукових знань про прийоми та інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень і способи їх практичної реалізації.

Подібно товару, галузь проходить декілька стадій в процесі свого існування: молодість (зародження), зростання, уповільнення зростання, зрілість і занепад.

До першої групи еталонних стратегій належать стратегії бізнесу, які пов'язані з розширенням шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай організація може використовувати такі стратегії, якщо вона, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Здійснення інтегрованого росту відбувається як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення організації зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна її положення всередині галузі. Виділяють два основних типи стратегій інтегрованого росту:

- стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст за рахунок придбання або ж посилення й контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції приносить сприятливі результати, пов'язані з тим, що зменшується залежність від коливання цін на комплектуючі і запити постачальників. Більше того, постачання як центр витрат може перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

- стратегія вертикальної інтеграції, що прямує вперед, виражається зростанням організації за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між нею і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції надзвичайно вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли організація не може знайти посередників з якісним рівнем роботи. Другою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли є можливості розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Основними факторами, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту виступають:

- ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

- поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

- новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

- антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі; - можуть бути скорочені втрати від податків; - може бути полегшений вихід на світові ринки;

- можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів. Основними стратегіями диверсифікованого росту є:

- стратегія центрованої диверсифікованості, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;

- стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної. За даної стратегії організація повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості, наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;

- стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, етапу життєвого циклу ринку, наявності необхідного капіталу тощо. До четвертої групи еталонних ділових стратегій відносяться стратегії скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для фірми не безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

- стратегія ліквідації, що являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли організація не може вести подальший бізнес;

- стратегія «збору врожаю», яка припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту при одночасному скороченню виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за цей період одержати максимальний сукупний дохід;

- стратегія скорочення полягає в тому, що організація закриває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполучається з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям бізнесів. Існують і інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

- стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів. Однак дана стратегія володіє певними відмінними рисами, які полягають у усуненні достатньо невеликих джерел витрат, а також у реалізації певних тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають закриватись окремі підрозділи і частково продаватись основні фонди.

У реальній практиці організація може одночасно реалізовувати кілька стратегій.

Організації можуть проводити коректування стратегій, що раніше застосовувалися, наступними можливими способами:

- звуження номенклатури вироблюваної продукції. На цьому етапі зростає роль цінового чинника, тому організації необхідно дістати повного доступу до ефектів масштабів;

- фокусування уваги на технологічних і організаційних інноваціях. Даний підхід може дозволити досягти зниження собівартості за рахунок більш досконалих виробничих і організаційних технологій. Наприклад, японські фірми, зокрема, "Тойота", розробили організаційну технологію "точно в строк", яка дозволила різко підняти ефективність виробництва;

- фокусування уваги на оптимізації витрат виробництва за рахунок кращих закупівельних цін, переходу на менш дорогі комплектуючі і т.д.;

- збільшення продажів вже існуючим клієнтам. На даному етапі збільшення продажів вже існуючим клієнтам організації може виявитися більш переважним в порівнянні із захопленням клієнтів конкурентів;

- покупка організацій-конкурентів за прийнятними цінами. В деяких випадках можна достатньо недорого придбати активи організації, що знаходиться в невигідному положенні;

- вихід на міжнародні ринки. Найбільш широко поширена помилка при роботі на цьому етапі - небажання визнати факт заходу галузі і необгрунтоване очікування поліпшення

Конкурентні позиції лідерів галузі звичайно змінюються в межах від сильних (вищий середній рівень) до дуже сильних. Лідери звичайно добре відомі, вони орієнтуються на перевірені стратегії або на лідерство по витратах, або на диференціацію. Добре відомі лідери у своїх галузях: AnheuserBusch (пиво), IBM (комп'ютери), McDonald's (ресторани швидкого харчування), Gillette (леза для гоління), Campbell'sSoup (консервовані супи), Gerber (дитяче харчування), AT&T (послуги міжнародного телефонного зв'язку), LeviStrauss (джинси). Основною турботою для лідера з погляду стратегії є підтримка лідируючих позицій і, можливо, перетворення із простого лідера в домінуючого. Тим часом погоня за лідерством у галузі й за більшою часткою ринку в основному важлива через конкурентні переваги й прибутковість, які випадають на частку найбільшої в галузі компанії. Для лідерів можливі три стратегічні лінії. 1. Стратегія постійного наступу. Ця стратегія ґрунтується на принципі -- «найкраща оборона -- гарний наступ». Агресивно настроєні лідери намагаються бути першими в створенні конкурентних переваг (низькі витрати або диференціація) та іміджу лідера. Фірми, що орієнтуються на низькі витрати, агресивно додержуються політики зниження витрат, а фірми, що орієнтуються на диференціацію, постійно шукають нові шляхи позиціювання своєї продукції, відмінні від конкурентів. Ключем до постійного наступу є безперервна гонка за безперервним удосконалюванням та інноваціями. Боротьба за те, щоб першим вийти з новим продуктом, мати кращі показники, удосконалити якість, поліпшити обслуговування покупців і знайти шляхи зниження виробничих витрат, не тільки дають лідерові можливість уникнути небезпеки зупинитися на досягнутому, а й змушують суперників оборонятися й щосили намагатися не відстати. Набір наступальних засобів може містити в собі заходи щодо збільшення загального попиту в галузі (відкриття нових способів застосування товару), залучення нових споживачів, ініціювання більш частого використання товару. Крім того, розумний лідер, що здійснює наступальні дії, постійно стежить за тим, як зробити більш легким і менш дорогим для потенційних клієнтів перехід від покупки продукції компаній, які слідують за лідером, до покупки продукції його власного виробництва. Якщо тільки частка лідера галузі на ринку не настільки велика, щоб привести до вживання антимонопольних заходів (звичайно безпечна частка на ринку становить до 60%), стратегія постійного наступу являє собою спробу зростання швидкішими темпами, ніж по галузі в цілому, для того щоб вирвати в суперника частку ринку. Лідер, чиї темпи зростання відстають від середніх темпів зростання по галузі, втрачає позиції на ринку. 2. Стратегія оборони й зміцнення. Зміст цієї стратегії полягає в тому, щоб утруднити доступ на ринок новим фірмам, а претендентам на лідерство -- зміцнити позиції. Завданням міцної оборони є втримання існуючої частки ринку, зміцнення досягнутого положення на ринку, захист наявних у фірми конкурентних переваг. Конкретні оборонні дії можуть містити в собі: спроби підняти конкурентний бар'єр для претендентів на лідерство в новачків через збільшення витрат на рекламу, вищий рівень сервісного обслуговування й більші витрати на дослідження й розробки власних товарних марок на продукцію, на яку претендент на лідерство вже має товарні марки або, можливо, буде мати; перехід до більш вираженої персоналізації обслуговування й використання інших доповнень для посилення лояльності споживачів та ускладнення або подорожчання їхнього переходу до продукції конкурентів; розширення параметричного ряду продукції, щоб закрити для конкурентів можливі вільні ніші; збереження розумних цін і привабливої якості; створення нових потужностей, щоб випередити зростання ринкового попиту й блокувати потенціал розширення дрібних конкурентів; здійснення інвестування, що забезпечує конкурентоспроможність по витратах і технологічний розвиток; патентування альтернативних технологій; укладення ексклюзивних контрактів з кращими постачальниками й дилерами. Стратегія оборони й зміцнення більше підходить для фірм, які вже досягли домінуючого положення в галузі й не бажають піддатися ризику застосування до них антимонопольних заходів. Вона також ідеально підходить для ситуацій, коли фірма хоче максимально вигідно використати своє нинішнє положення для одержання найбільшого прибутку, тому що перспективи зростання галузі непривабливі або майбутнє розширення частки ринку здається не настільки прибутковим, щоб за нього боротися. Але ця стратегія завжди має на увазі спроби зростання такими ж швидкими темпами, що й у ринку в цілому (щоб не упустити свою частку ринку), а також достатні капіталовкладення для підтримки конкурентоспроможності лідера. 3. Стратегія щодо фірм, які слідують за лідером. У цьому випадку стратегічна позиція лідера допускає використання конкурентного тиску (чесного й етичного) на фірми, що не є лідерами, щоб сприяти їхньому перетворенню на слухняних послідовників, а не агресивних претендентів на лідерство. Лідер потрапляє в скрутне становище, коли дрібніші конкуренти «розгойдують його човен», знижуючи ціни, або вживають інші наступальні дії, що є прямою загрозою для його положення. Відповідні дії лідера можуть містити в собі швидке зниження цін (до рівня цін претендента на лідерство або навіть нижче), використання широкомасштабної кампанії з просування своїх товарів на ринок, щоб протистояти спробам претендента завоювати частку ринку й запропонувати кращі умови основним споживачам фірм, що діють на ринку самостійно.

Лідери можуть також ретельно обслуговувати дистриб'юторів, відговорюючи їх від реалізації товарів фірм-суперників і постачаючи документально підтвердженою інформацією про слабкі сторони продукції «агресорів», або прагнути заповнити вакантні місця на своїй фірмі, переманюючи кращих фахівців у тих конкурентів, які «занадто висуваються». Якщо лідер постійно подібним чином реагує на всі спроби проникнути в його бізнес, він дає зрозуміти, що наступ на його позиції буде зустрінутий у всеозброєнні й не дасть результату. Проте лідери, що дотримуються такої стратегії, повинні вибирати засоби боротьби. Може бути стратегічно доцільніше спостерігати, а не використовувати важку наступальну артилерію, коли невеликі фірми борються один з одним за споживачів, якщо ця боротьба не зачіпає інтересів лідера.

Основні етапи дослідження галузі:

Оцінка рушійних сил розвитку галузі

Оцінка сил конкуренції

Визначення провідних факторів успіху, їх оцінка

Перспективи розвитку галузі

Привабливість галузі

Привабливою вважається галузь, якщо в ній існує перспектива отримання вищого прибутку, ніж середній в інших галузях. У непривабливій галузі рівень можливого прибутку нижчий від середнього в інших галузях. Однак привабливість чи непривабливість галузі є відносними, а не абсолютними, а рішення про доцільність чи недоцільність бізнесу в ній залежить і від суб'єктивних чинників. Керівництво одних підприємств, вивчивши ситуацію, може знайти достатні аргументи на користь пов'язаної з цією галуззю діяльності або, навпаки, про її недоцільність і переорієнтацію на більш привабливу, з певного погляду, передусім щодо прибутковості, сферу діяльності. Водночас інше підприємство, що займає в галузі вигідні позиції, може на основі вивчення аналогічної інформації дійти висновку про безсумнівну привабливість галузі для нього, оскільки воно володіє достатніми ресурсами і можливостями для випередження своїх конкурентів, завоювання великої частки ринку, здобуття позиції лідера, динамічного збільшення прибутків. Отже, привабливість галузі завжди оцінюють з позиції конкретного підприємства. Тому для підприємств, які не працюють у певній галузі, вона може бути непривабливою і може мати неабияку привабливість для тих, хто перебуває в ній на позиціях лідера. Галузеве середовище може відлякувати слабких конкурентів і приваблювати сильних. Підприємства, яким необхідно прийняти рішення про входження у певну галузь, користуються здебільшого класичним набором критеріїв оцінювання її привабливості, а підприємства, що працюють у ній, беруть до уваги і додаткові чинники: -- конкурентну позицію підприємства в галузі і вірогідне її посилення або послаблення (лідер малоуспішної галузі може працювати досить прибутково); -- можливість користуватися уразливістю слабших конкурентів, тобто перетворювати несприятливу ситуацію в галузі на сприятливу ситуацію для окремого підприємства; -- здатність захищатися від впливу чинників, що знижують привабливість галузі; -- міру впливу діяльності підприємства в цій галузі на можливість досягнення успіху в інших галузях, у яких воно має ділові інтереси. У процесі аналізу галузі і конкуренції в ній потрібно виходити з того, що аналіз зовнішнього середовища підприємства не може бути механічним, за якого аналітик підставляє дані й отримує готові відповіді. За аналогічних первинних даних можливі різні сценарії розвитку подій у галузі. Тому під час стратегічного аналізу завжди необхідно враховувати ймовірний вплив на галузь різноманітних чинників і вірогідні зміни в ній. Попри те, що жодна методологія стратегічного аналізу не гарантує ідеального рішення, не можна у цій справі покладатися на інтуїцію, випадкові спостереження чи спрощені методи. Стратегії підприємств більш вивірені, якщо під час їх формування було задіяно ефективні методи аналізу, прогнозування, ухвалення рішень на основі всебічної достовірної інформації. Грамотний аналіз загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній необхідний передусім для вироблення ефективної стратегії підприємства, своєчасного й аргументованого коригування її. Тому його необхідно здійснювати кожні 1--3 роки з постійним уточненням висновків у зв'язку з надходженням нових даних. В іншому разі неможливо ухвалювати вдалі і своєчасні рішення, які стосуються стратегії підприємства.

Оцінка рушійних сил розвитку галузі

До числа найбільш розповсюджених рушійних сил відносяться:

-зміни багаторічного темпу розвитку галузі. Різке збільшення довгострокового попиту, як правило, притягує нові фірми на даний ринок товарів і послуг, і навпаки. таким чином, зміни попиту убік росту чи падіння є причиною для галузевих змін, тому що вони (зміни) впливають на:

баланс між галузевою пропозицією та купівельним попитом,

структуру ринку;

інтенсивність конкуренції.

-зміни складу покупців і способів уживання даного продукту. Ці зміни являють собою причину зміни вимог споживачів до сервісу, створення інших чи модифікація колишніх каналів збуту, розширення чи звуження кола продукції, що випускається, збільшення чи зменшення необхідного капіталу, зміни маркетингових тактик;

-впровадження нових товарів. Відновлення продукту може розширювати ринок, стимулювати ріст попиту, збільшувати ступінь диференціації серед продавців, що суперничають. Коли ринок характеризується швидким поширенням нового чи поліпшеного товару, відновлення продукту галузі є ключовою рушійною силою;

-зміни технологій. Часті і важливі технологічні нововведення в методах виробництва можуть сильно змінювати одиничні витрати виробництва, розмір інвестицій, мінімальний ефективний розмір виробництв, викликати схильність до вертикальної інтеграції, збільшувати значення ефекту життєвого циклу товару;

-впровадження нових методів торгівлі (маркетингу). Якщо фірми впроваджують нові ефективні методи торгівлі, то їхні зусилля винагороджуються вибухом купівельного інтересу, збільшенням попиту на продукцію галузі і т.д., що може істотно вплинути на умови конкуренції і позиції фірм-суперників;

-вхід чи відхід великих фірм. Прихід великого новачка може вилитися не тільки в гру з новими ключовими гравцями, але й у гру за новими правилами. Відхід великої фірми з даної галузі так само приводить до зміни галузевої структури за рахунок зменшення провідних компаній і розділу споживачів;

-поширення технологічних ноу-хау. Якщо не існує сильного патентного захисту нових технологій, можлива швидка дифузія власних досягнень фірм в області технологій стає важливою рушійною силою і конкуренції;

-зростаюча глобалізація галузі. Глобалізація є однієї з основних рушійних сил у галузях:

а) що базуються на природній сировині;

б) у яких низький рівень витрат виробництва - вирішальний момент конкурентної боротьби;

в) у який одна чи декілька зростаючих, ведучих агресивну політику компаній прагнуть завоювати надійні конкурентні позиції на ринках максимально можливого числа привабливих країн.

-зміни витрат і ефективності. З появою в галузі нових ефективних масштабів виробництва й ефектів життєвого циклу, що зменшують витрати на одиницю продукції, великі фірми одержують переваги і можуть примусити інші фірми до стратегій "формування росту". Аналогічно, різко зростаючі витрати на ключові ресурси можуть викликати: 1/ зміну постачальників у пошуках більш придатних цін чи 2/ пошук більш дешевих продуктів, що заміняють складові витрат.

-виникнення споживчого попиту на диференційований продукт (чи навпаки, на більш стандартизований продукт). Двигуном змін у цьому випадку є боротьба між фірмами, хто кого "передиференціює". Конкурентні сили розвиваються (виявляються) по-різному в залежності від того, у якому напрямку діють ринкові сили: убік посилення чи зменшення диференціації продукту.

-вплив регулюючих положень і змін державної політики. Будь-які дії держави через свої інститути, включаючи регулювання економічних відносин, а також зміна державної політики взагалі, можуть докорінно вплинути на ринок і конкурентні умови.

-зміна суспільних поглядів і способу життя. Поява хвилюючих суспільство проблем, зміна суспільних поглядів і способу життя можуть привести до великих змін у галузі.

-зниження ступеня невизначеності і підприємницького ризику. Нові галузі характеризуються високим ступенем невизначеності і ризику, але з часом ситуація проясняється і ризик знижується, що приводить до припливу нових фірм. Фірми, що виросли разом з галуззю, повинні бути готові захистити себе від потенційних нових великих конкурентів і модифікувати конкурентні стратегії.

Аналіз рушійних сил має практичне значення для розробки стратегії компанії.

По-перше, рушійні сили показують керівнику, які зовнішні фактори будуть робити самий сильний вплив на діяльність компанії протягом декількох наступних років.

По-друге, керівник повинний оцінити характер і наслідки дії кожної рушійної сили на діяльність компанії - іншими словами, він зобов'язаний угадати напрямок і захід впливу рушійних сил на дану галузь.

По-третє, керівник що розробляє стратегію повинний вибрати стратегію, що буде враховувати характер впливу рушійних сил на дану галузь.

Оцінка рушійних сил розвитку поліграфічної галузі

Основними, на мій погляд, рушійними силами розвитку поліграфічної галузі України є:

державне втручання і стимулювання попиту на продукцію вітчизняного виробництва, шляхом зменшення податкового тиску та норми амортизаційних відрахувань і відповідно зменшення собівартості продукції;

державне стимулювання розвитку поліграфічної промисловості і підвищення конкурентоспроможності вітчизняної поліграфічної продукції шляхом відновлення переліку товарів критичного імпорту, які при ввезенні на митну територію України не обкладаються податком на додану вартість, включивши до нього насамперед: технологічне устаткування, запчастини, деякі поліграфічні матеріали, які в Україні не випускаються, а також зменшення ввізного мита на них;

вихід на вітчизняний поліграфічний ринок фірм, що здійснюють поставки устаткування, забезпечують його монтаж, сервісне обслуговування, навчання кадрів, надання консультацій;

висока конкуренція на ринку книговидання;

поширення технологічних ноу-хау, що дозволяють покращити якість продукції та знизити її собівартість.

Матриця Портера. У 1975--1980 рр. Майкл Портер (США) виділив 5 основних рушійних сил конкуренції:

1) конкуренти всередині галузі -- внутрішньогалузева;

2) потенційно нові конкуренти -- загроза з боку нових конкурентів;

3) покупці -- сильна позиція покупців;

4) постачальники -- сильна позиція постачальників;

5) продукти-замінники -- загроза з боку продуктів-замінників.

Размещено на Allbest.ru

...