Методика мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность и классификация методов управления

1.1 Административные методы

1.2 Экономические методы

1.3 Социально - психологические методы

2. Анализ трудовых ресурсов

2.1 Состав и структура трудовых ресурсов

2.2 Анализ показателей движения кадров

Заключение

Список литературы

Введение

Данная работа исследует методы управления и их мотивационную направленность.

Проблема методов управления всегда была актуальной. Переход нашей страны к рыночной модели экономики перевернул многое в этом вопросе.

Тема является очень злободневной и острой, так как затрагивает практически все сферы экономической жизни современного общества.

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приёмов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовывать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения её целей.

Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приёмов подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нём процессов и явлений, способствуя развитию теории управления.

Кроме того, в курсовой работе подробно рассмотрены вопросы кадрового, информационного, технического, нормативно-методического и документационного обеспечения системы управления персоналом. Подробно рассмотрены методики мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, формы оплаты труда. С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины “менеджмент” и “менеджер”, быстро и прочно вошли в нашу жизнь.

Кроме того, в работе содержится практическая часть, которая состоит из заданий.

При выполнении первого задания необходимо провести анализ трудовых ресурсов, включающий в себя анализ:

трудовых ресурсов по категориям работников;

структуры контингента по возрасту;

структуры контингента по полу;

структуры контингента по уровню образования;

структуры контингента по стажу работников.

Во втором задании необходимо провести анализ показания движения кадров, в котором нужно представить:

1. данные расчета показателей движения;

2. динамику показателей движения кадров.

1. Сущность и классификация методов управления

1. Материальные.

Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

2. Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов.

Во-первых, это оценка организационной культуры использования PRP.

Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.

В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр.

В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.

В-пятых, премирование "звезд", т.е. тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой.

В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.

И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема "оплата против риска", которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Нефинансовые вознаграждения

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

1.1 Административные методы

Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путём классификации по определённым критериям.

Административные методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Способы административного воздействия:

Административные методы управления утратили когда-то имевшую роль главного рычага управления производством и заняли подчиненное, обеспечивающее положение по отношению к вышедшим на передний план методам экономическим. И дело тут не в количественном перераспределении, а в коренном изменении глубоких основ управления: управление организацией стало базироваться на естественном стремлении работающих удовлетворять свои жизненные потребности интересы. Что же однако заставляет сохранять административные методы управления в условиях рынка? Дело в том, что целый ряд управленческих задач при доминировании экономических методов требует организационно - распорядительных действий менеджера - руководителя.

Вот краткий перечень этих действий и их примерное содержание:

Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия в разработке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием.

а) положений организационного порядка, например, положение о данном предприятии;

б) структуры (организации) управления предприятием;

в) штатного расписания и должностных инструкций (функциональных обязанностей) по управлению предприятием;

г) положений, определяющих внутренний порядок работы, а так же статус, задачи и полномочия различных звеньев управления, например, положения об органах линейного, функционального и целевого управления.

Преобладание экономических методов управления, контрактная система найма персонала в определенный период породили целый ряд неверных толкований по поводу роли и места директора на современном предприятии. Главное из них - мысль об умалении прав руководителя в новых условиях, о лишении его полноты власти и т.п. Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления по сути неразрывны, образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путем.

Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.

Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.

Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.

Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы. Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие чёткой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

1.2 Экономические методы

Экономические методы - способы осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

Экономические методы управления персоналом имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия.

Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются: 1) индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам своего труда; 2) наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации. Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале);

социальные выплаты, включающие: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т.п.); субсидии на питание; возможность покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т.д.); предоставление различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное обеспечение;

штрафы.

Основой экономических методов управления персоналом является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда. На ее получение работник имеет законное право, не зависящее от состояния доходов предприятия. Эта обязанность в отношение оплаты труда составляет сердцевину трудовых отношений, закрепленных в трудовом праве. Заработная плата имеет для работника и работодателя принципиально разные аспекты, здесь сталкиваются противоположные экономические интересы этих обеих сторон. Для работодателя она представляет собой расходы, издержки, затраты и тем самым, если рассматривать в отдельности, оказывает негативное влияние на успехи и ликвидность предприятия. Для работника заработная плата, в общем, является основным источником доходов и, таким образом, составляет финансовый базис его жизненного уровня, предоставляя возможность участвовать в общественной жизни. Измерение выполненной работы всегда индивидуально и поэтому ее оценка в денежном выражении очень проблематична и не обходится без производственных и общественных конфликтов. Исходя из этого наука об организации оплаты труда считает, что справедливость форм и величины оплаты труда в значительной степени зависят от социально-экономических и этичных воззрений, господствующих в обществе. Нашему восприятию справедливости грубо противоречил бы тот факт, что неженатый работник при одинаковом затраченном труде получал бы больше, чем женатый, имеющий трех детей, и только за то, что он не женат. Для нас было бы удивительно, если бы подсобный рабочий имел более высокий доход, чем специалист-информатик. Хотя общественные представления о ценностях и являются критерием для оценки, однако общество имеет в своем распоряжении много подходов для оценки труда, и, соответственно, много возможностей для обеспечения ее справедливости. Следовательно, организация оплаты труда должна быть направлена на достижение «относительной справедливости» и сбалансированности заработной платы как во всем обществе между отдельными видами деятельности и профессиями, так и между отдельными специальностями внутри предприятия. Сегодня идет речь не об абсолютной справедливости при оплате труда, а о так называемых «заменителях справедливости», которые воспринимаются обществом как мера относительной справедливости при оплате труда. Такими «заменителями справедливости» могут выступать:

спрос и предложение на рынкетруда;

результаты труда, т.к. работники на одинаковых рабочих местах или должностях могут иметь разные результаты труда, то требования справедливости при оплате труда предполагают разную заработную плата, при условии, что произведенная работа может быть измерена или оценена;

требования к работникам, предъявляемыми их должностными обязанностями;

трудовое поведение, учет которого позволяет оценить не только то «что» или «сколько» было сделано и оплачено, но и «как», т. е. каково было поведение работника во время выполнения этой работы, это является очень важным для сотрудничества людей в организации, соблюдения организационной культуры и поддержания установленного порядка; отношение работника к выполнению своего профессионального долга может иметь решающее значение при определении размера заработной платы;

социальная справедливость, подразумевающая, что при определении величины заработной платы должны учитываться и социальные критерии (например, возраст, продолжительность работы на предприятии, состав семьи, социальная необходимость и т.д.).

1.3 Социально-психологические методы

Для каждой страны характерна специфика подходов в области управления и мотивации работников. Это связано с культурными особенностями, а также доминирующими системами ценностей людей и уровнем организационной культуры в каждой отдельной фирме. В одних странах доминирует ярко выра-женная ориентация на индивидуальных успех, как, например, в США, в других, в частности в Японии, эксплуатируется традиция общинного сознания, в-третьих - доминируют коллективистские схемы жизнедеятельности, что характерно и для Беларуси, а в ряде европейских государств на первое место по своей значимости для человека выходит понятие его социального статуса. Перечисление данных особенностей свидетельствует о необходимости дифференцированного подхода к подбору и применению социально-психологических методов воздействия на персонал. Он должен учитывать такие моменты как пол, возраст, особенности национального характера работника, общий уровень культуры и другие характеристики. Примером, подтверждающим важность национальных особенностей в области деловых коммуникаций, может стать отношение работников к вопросу организации своего рабочего пространства. Так, англичане с детства воспитываются в традиции уважения к внутреннему миру других людей. Потому они считают верхом неприличия подходить к человеку, а тем более обращаться к нему, когда он погружен в свои мысли. Тем самым вокруг каждого человека создается невидимая зона психологической «неприкосновенности», позволяющая им комфортно чувствовать себя при большом скоплении людей, так как они знают, что никто без крайней необходимости не вторгнется в их внутренний мир. Американцы считают естественным обращаться к другим людям непосредственно, напрямую и предельно демократично - на ты, а потому воспринимают англичан неадекватно, полагая, что они слишком чопорны и закомплексованы. Поэтому открытые двери всех служебных кабинетов или отсутствие таковых вообще с организацией общего для всех делового пространства является для американских сотрудников фирм вполне логичным. Немцы не приемлют такого подхода и рассматривают его как иррациональную показушную открытость. Они считают естественным желание и право каждого работника иметь свое изолированное от других рабочее пространство, позволяющее сосредоточиться и не отвлекаться на факторы воздействующие извне. Здесь отдельному рабочему месту и служебному кабинету придается еще и роль символа, подчеркивающего социальный статус сотрудника, рейтинг его авторитета внутри организации. В отечественной практике доминируют коллективные схемы организации делового пространства и взаимодействия внутри него с определением значимости работника, в первую очередь, по его принадлежности к управленческой иерархии, порой вне зависимости от степени развитости деловых и личностных качеств. Но очень часто коллективистские схемы нивелируют возможности личности проявить, выразить себя, так как последнее может с неодобрением быть воспринято окружающими в качестве попытки выделиться из общей массы, подчеркнуть свое превосходство. Отмеченные особенности крайне важно учитывать при выборе тех или иных методов управления и мотивации сотрудников, что позволит адекватно развивать их профессиональную культуру, ориентируя ее на творческое самовыражение личности в составе группы единомышленников, ценящих и поддерживающих инновационную активность своих коллег.

Социально-психологические методы представляют собой конкретные способы воздействия на социальные и психологические интересы фирм и их персонала. В первую очередь это касается роли и статуса личности, группы людей, психологического климата, этики поведения, общения и т.д. Социально-психологические методы состоят из социальных и психологических. Они опираются на морально-этические нормы, характерные для конкретного общества или социальной группы.

Социальные методы проявляются в следующем:

повышении социально-производственной активности работников, что находит свое выражение в копировании ими лидеров, а также определении стандартов образцового поведения;

поддержании социальной преемственности через кон курсы профессионального мастерства, посвящение в квалифицированные кадры персонала, праздники основания фирмы и т.д.;

социальном нормировании посредством установления норм межличностных отношений, правил внутреннего распорядка, производственного этикета, выработки и соблюдения единых для всего персонала деловых ценностей;

индивидуальное и групповое моральное стимулирование. Социальные методы управления реализуются посредством социального планирования, направленного на улучшение условий труда, быта, отдыха, духовного и физического развития сотрудников.

Социальные планы включают в себя следующие разделы: 1) изменение структуры кадров; 2) повышение уровня квалификации сотрудников; 3) повышение качества трудовой жизни; 4) удовлетворение потребностей духовного и физического развития. Проведение комплекса мероприятий по данным направлениям позволяет менеджерам фирмы создать в ней социальную среду с необходимым уровнем комфортности стимулирующей труд всего персонала. Психологические методы используются в практике менеджмента для гармонизации взаимоотношений работников фирмы с целью достижения благоприятного, комфортного психологического климата, позволяющего создать поддерживающие, товарищеские отношения и иметь возможность влиять через него на девиантное (отклоняющееся) поведение отдельных из них. К психологическим методам можно отнести:

гуманизацию труда посредством уменьшения его монотонности, эргономически продуманной цветовой раскраски помещений и оборудования, проектирования и оснащения рабочих мест с учетом психологических особенностей личности, использования специально подобранной музыки и цветов, позитивно влияющих на психофизиологию работников;

психологическое побуждение через поощрение творчества, инициативы и самостоятельности, а также способности обоснованно рисковать и принимать нестандартные решения;

удовлетворение постоянно растущих профессиональных интересов путем горизонтальной и вертикальной мобильности внутри фирмы, а также повышения творческого содержания труда;

профессиональный отбор и обучение персонала для более эффективного, соответствующего способностям и наклонностям работников, использования их потенциала;

отбор работников по итогам комплексного психологического тестирования и развитие у них необходимых психологических качеств через составление психограмм и профессиограмм, отражающих степень соответствия имеющихся профессиональных и личностных качеств требованиям, предъявляемым будущей должностью;

комплектование команд для решения наиболее актуальных проблем, исходя из необходимости максимально продуктивного использования возможностей каждого сотрудника, а также их психологической адаптации к новым условиям и сферам профессиональной деятельности;

установление коллегиальных, поддерживающих взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

Социально-психологические и иные методы управления целесообразно применять в следующей последовательности: 1) провести оценку сложившейся ситуации и поставленных задач с целью определения основных и вспомогательных видов воздействия на поведение и деятельность сотрудников; 2) выбрать первоочередные методы и обосновать их количественные и качественные параметры применительно к специфике ситуации, а также с учетом индивидуальных особенностей сотрудников; 3) продумать оптимальные условия для применения конкретных методов воздействия, исходя из аксиомы, что поощрять сотрудников целесообразно на людях, а критиковать (конструктивно и доброжелательно) необходимо наедине. Умелое использование менеджерами социально-психологических методов управления в рамках адекватно выбранного стиля лидерства позволяет задействовать потенциал каждого сотрудника оптимально организовав его труд в коллективные схемы усложняющейся профессиональной деятельности.

2. Анализ трудовых ресурсов

2.1 Состав и структура трудовых ресурсов

В практической части курсовой работы проводим анализ трудовых ресурсов по категориям работников, по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы. Изучение трудовых ресурсов также включает анализ движения кадров на предприятии в динамике за ряд лет.

Главной производственной силой предприятия являются трудовые ресурсы. Трудовые ресурсы - это часть трудового коллектива, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для осуществления производственного процесса данного предприятия. Квалифицированные кадры - это необходимое условие бесперебойного процесса производства, обеспечение сложной и четкой работы, гарантирующей безопасность. Поэтому при изучении результатов хозяйственной деятельности любого предприятия особое внимание необходимо уделять анализу численности и составу кадров.

При изучении состава и движения кадров на предприятии большое внимание уделяется анализу состава работников по стажу, возрасту, полу, уровню образования и т.д.

Таблица 1 - Анализ контингента по категории работы

Показатели	Годы	Удельный вес, %
	2008	2009	2008	2009
Контингент, всего:	150	145	100,0	100,0
-руководители	13	13	8,6	8,9
-служащие	45	43	30	29,6
-специалисты	38	35	25,3	24,13
-рабочие	54	54	36	37,24



Рис. 1 - Анализ контингента по категории работников

Выводы: наибольший удельный вес в структуре персонала по категориям работников, занимают рабочие, что свидетельствует о производственном характере деятельности предприятия. В 2009 году по сравнению с 2008 годом возрос удельный вес рабочих в общей структуре персонала, что характеризует незначительное снижение объемных показателей, что приводит к снижению контингента рабочих. Вместе с тем в 2009 году произошло снижение количества специалистов на 1,17% или на 3 человека, количество служащих снизилось на 2 человека, но их удельный вес в общем контингенте увеличился лишь на 1,4%. Количество руководителей и их удельный вес не изменились.

Таблица 2 - Анализ контингента по возрасту

Показатели	Годы	Удельный вес, %
	2008	2009	2008	2009
Контингент, всего:	150	145	100,0	100,0
- до 30 лет	24	28	16,1	19,3
- 30-40 лет	47	31	31,3	21,4
- 40-50 лет	35	44	23,3	30,3
- свыше 50 лет	44	42	29,3	29,0



Рис. 2 - Анализ контингента по возрасту

персонал мотивация управление

Выводы: наибольший удельный вес в структуре контингента по возрасту, занимает категория работников в возрасте от 30 до 40 лет, что положительно сказывается на эффективности деятельности предприятия т.к. это самая активная группа, которая имеет навыки работы и следовательно, производительность труда у них выше, чем у прочих групп. Наибольшее изменение в структуре произошло в категории от 30 до 40 лет, сокращение этой группы произошло на 16 человек, или 9,9 %. Так же значительные изменения произошли в категории от 40 до 50 лет. Наблюдается увеличение на 7 %.

Таблица 3 - Анализ контингента по полу

Показатель	Годы	Удельный вес, %
	2008	2009	2008	2009
Контингент, всего:	150	145	100,0	100,0
Мужчины	108	105	72,0	72,4
Женщины	42	40	28,0	27,6



Рис. 3 - Анализ контингента по полу

Выводы: наибольший удельный вес в структуре занимают мужчины, что свидетельствует о производственном характере деятельности предприятия, который требует тяжелого мужского труда. Изменения в структуре произошли незначительные.

Таблица 4 - Анализ контингента по уровню образования

Показатели	Годы	Удельный вес, %
	2008	2009	2008	2009
Контингент, всего:	150	145	100,0	100,0
Среднее	45	40	30,0	27,6
Средне -специальное	42	40	28,0	27,6
Высшее	63	65	42,0	44,8



Рис. 4 - Анализ контингента по уровню образования

Выводы: практически все категории по уровню образования равны, но наибольший удельный вес имеет категория с высшим уровнем образования. Произошло незначительное снижение категории работников со средним уровнем образования, и небольшое увеличение категории работников предприятии с высшим образованием.

Таблица 5 - Анализ контингента по стажу работы

Показатель	Годы	Удельный вес, %
	2008	2009	2008	2009
Контингент, всего:	150	145	100,0	100,0
До 5 лет	24	28	16,0	19,3
От 5 до 15 лет	47	31	31,3	21,4
От 15 до 25 лет	35	44	23,4	30,4
От 25 до 35 лет	24	20	16,0	13,8
Свыше 35 лет	20	22	13,3	15,1



Рис. 5 - Анализ контингента по стажу работы

Выводы: наибольший удельный вес имеет категория работников со стажем от 5 до 15 лет. В этой категории произошли наибольшие изменения, снижение численности работников на 9,9%. На 7,0 % увеличился состав работников со стажем от 15 до 25 лет, что составило увеличение на 9 человека.

2.2 Анализ показателей движения кадров

При анализе движения численности работников изучают причины текучести, выясняют мотивы их увеличения и разрабатывают мероприятия по рациональному использованию трудовых ресурсов, повышению квалификации закреплению на данном предприятии. Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, её инструктажем и основание работы. При высокой текучести кадров снижается производительность труда, растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются браки, простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции. Анализ использования трудовых ресурсов лежит в основе кадрового планирования, которое должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Данные о приеме и увольнении работников предприятия приведены в таблице, которая служит исходной информацией для расчета показателей движения кадров и их анализа (табл. 6).

Таблица 6 - Данные о приеме и увольнении работников

Показатели	Годы
	2008	2009
Среднесписочная Численность (всего, чел.):	150	145
По штатному расписанию	156	154
Число принятых	5	6
Число уволенных	5	4
В том числе: по собственному желанию	2	1
по уходу за ребенком до14 лет	2	2
за нарушение трудовой дисциплины	1	1
в связи с переводом	-	-

На основании данных о приеме и увольнении рассчитывают показатели использования трудовых ресурсов на предприятии.

Коэффициенты оборота характеризуют степень подвижности рабочей силы на предприятии независимо от причин, вызвавших её.

Абсолютная величина оборота по приему характеризуется общим числом принятых на работу в отчетном периоде, а абсолютная величина оборота по выбытию - общим числом выбывших с предприятия в отчетном периоде.

Коэффициент оборота по приему:

 0,0333 -2008 год - 2009 год

:

- 2008 год - 2009 год

Коэффициент текучести, характеризующий нерациональное использование рабочей силы:

02 - 2008 год - 2009 год

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия:

- 2008 год - 2009 год



Рис. 6 - Анализ показателей движения кадров

Выводы: Коэффициент оборота по приему за 2009 год, увеличился относительно данного показателя в 2008 году. Увеличение этого показателя положительным следует считать в том случае, если предприятие расширяет объем производства. Коэффициент текучести снизился, по сравнению с 2008 годом, на 0.0062. Это изменение незначительно, и требуются методы по минимизации текучести персонала. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия высок, что характеризует эффективную кадровую политику, высокий уровень удовлетворенности персонала условиями работы.

Заключение

Исходя из проведённых исследований данной темы, можно сделать следующие теоретические выводы:

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для её построения используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают три метода управления персоналом:

Административный метод (организационно-распорядительный);

Экономический метод;

Социально-психологический метод.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника». Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

В реальной жизни на практике не применяется только какой-либо один из метод управления персоналом. Руководители предприятия при работе с персоналом “смешивают” все три метода, для того чтобы добиться оптимальной отдачи от своих подчинённых и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера или отсутствия рекомендаций.

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

На основе обобщения теоретических и методологических позиций в отношении мотивации труда показано, что необходимо различать понятия «мотивация» и «стимулы». Учеными, работающими в области управления, разработано множество теорий мотивации внутри организации. В курсовой работе рассмотрены некоторые из них, дана их оценка и определена возможность использования на практике. В работе показано, что большинство теорий рассматривает работника как часть персонала, объект управления. По моему мнению, на предприятиях работник не объект управления, а его субъект, не им должны управлять в производственном процессе - он должен им управлять. Это и есть цель внутрифирменного механизма мотивации труда.

В целом очень важно понять, что возможности использования различных методов управления неразрывно связаны с саморазвитием социальных систем, которые всё в большей мере становятся субъектами управления, решают всё большее количество назревших вопросов на основе самоуправления.

А также в данной работе представлена практическая часть, в которой проведен анализ трудовых ресурсов по категориям работников, по полу, по возрасту, по уровню образования и стажу работы.

На основании проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что на данном предприятии были допущены некоторые недоработки в области организации. Причиной этого могло послужить недостаточно глубокий анализ возможностей предприятия и неэффективное планирование при определении потребностей в работниках различных категорий.

Соответственно необходимо повысить точность при проведении расчетов показателей, обращать больше внимания на качество проводимых анализов, их детализацию и больше внимания уделять ретроспективному анализу структуры кадров за прошлые периоды.

Для улучшения структуры кадров рекомендуется проводить следующие мероприятия:

Проводить более детальный анализ в работе по определению потребности в работниках по каждой категории и по каждому рабочему месту в соответствии с возможностями предприятия;

Больше внимания уделять ретроспективному анализу структуры кадров за прошлые периоды;

Повысить точность расчётов показателей доли работников при составлении планов на перспективу;

Провести комплекс мероприятий по стимуляции и мотивации персонала;

Повышать образовательный уровень работников.

Устранение выявленных недостатков позволит избежать перерасхода фонда заработной платы, повысить производительность и мотивацию труда, а также более эффективно управлять предприятием в условиях рынка.

Список литературы

1. Гончаров В.В. « В поисках совершенства управления», Москва 2000 г.

2. Грачёв М.В. «Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации», Москва 2006 г.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997. С. 482.

4. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Москва, 1999.

5. Колпаков И.И. «Методы управления». Киев, 1997.

6. Мейтланд Я. «Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе», Москва 1996 г.

7. Мерсер Д. «ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира», Москва 2005 г.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704с.

9. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М.Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 311.

10. Старобинский Э.К. «Основы менеджмента на коммерческой фирме», Москва 2004 г.

11. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669с.

12. Щёкин Г.В. «Теория социального управления». Киев, 2007 г.

Размещено на Allbest.ru

...