Процесс внутрифирменного обучения

ь Обеспечение и поддержание должной заинтересованности обучающихся на время обучения (уровень оплаты, стипендии, льготные нормы и др.)

ь Проведение на предприятии через радио, многотиражку, плакаты, буклеты и т.п. постоянной работы, направленной на повышение престижности работы в качестве преподавателя, инструктора или наставника.

ь Обеспечение условий (помещения, оборудование, время и полномочия), позволяющих преподавателям (инструкторам, наставникам) успешно решать задачи по обучению на рабочих местах.

Организация обучения на рабочих местах

Как показывает опыт лучших российских компаний, эффективная организация обучения на рабочем предполагает учет следующих условий:

* разработка и использование эффективных и действенных оценочных и проверочных процедур при подведении итогов обучения;

* регулярное (допустим, раз в квартал или раз в полугодие) рассмотрение вопросов обучения на рабочих местах на совещании у высшего руководства;

* проведение конкурсов и соревнований, призванных выявить лучших преподавателей, инструкторов или наставников, работающих в системе обучения на рабочих местах;

* проведение регулярных совещаний для обмена опытом среди преподавателей (инструкторов, наставников) и сбора предложений, направленных на выявление путей повышения эффективности обучения на рабочих местах (например, возможность объединения с другими формами обучения, обмен опытом и т.п.).

Наставничество

Обучение на рабочем месте часто осуществляется в форме наставничества, поэтому наставничество можно рассматривать как одну из разновидностей обучения на рабочем месте. В период расцвета социалистической экономики наставничество приобрело у нас в стране особенно широкое распространение. В условиях, когда на крупные предприятия широким потоком шли выпускники средних школ, профессионально-технических училищ и техникумов, предприятиям было необходимо располагать достаточным числом работников, способных выполнять функции наставников. На многих российских предприятиях в 90-е годы наставничество из-за недостаточных возможностей финансирования и резкого сокращения притока новых работников пришло в полный упадок. Однако сейчас многие предприятия, решая задачи расширения производства, столкнулись с необходимостью обучения значительного числа новых работников. В этих условиях появляется потребность в возрождении наставничества и повышении внимания к нему. И действительно, в настоящее время наблюдается явное возрастание внимание к этому направлению работы. Наставничество как персонал-технология пока еще отработано явно недостаточно, и некоторые предприятия пытаются возрождать работу в этом направлении на основе документов и положений, относящихся еще к 70-80-м годам.

Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в возможности индивидуального подхода к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников, и он не только должен обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества и ответственное отношение к работе.

Этот метод профессионального обучения применяется для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих должностей. Разной бывает и сама техника наставничества. Например, в одной из российских художественных школ обучение технике акварели происходит в процессе совместной работы учителя и ученика над одним и теми же заданиями, когда ученик может видеть, как преподаватель решает конкретные задачи, как преодолевает те или иные затруднения. Благодаря такому варианту наставничества ученики достигают очень высоких результатов. Наставник, имея собственное представление о том, что должен знать и уметь его подопечный к концу срока обучения, дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь, указывая на допущенные ошибки, просчеты, хваля за успехи. Наставничество - это, кроме всего прочего, процесс формирования желательных образцов поведения обучаемого, ознакомление его с установленными стандартами работы и требованиями организации. Наставник закрепляется за новым работником, как правило, на срок от несколько месяцев до одного года.

Успех обучения поэтому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник помог обучаемому более четко усвоить свои рабочие обязанности, а также донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа. Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы эффективного обучения, однако часто оно не дает должной отдачи из-за плохой организации работы в этой сфере, а в некоторых организациях наставничество вообще пускается на самотек и слабо направляется и координируется со стороны руководства. В качестве примера хорошей организации системы наставничества можно рассмотреть один из разделов программы подготовки менеджера магазина в торговой компании Marks & Spenser. Наиболее существенным компонентом всей системы обучения является программа наставничества: она дает возможность обучаемому, прикрепленному к наставнику, лично наблюдать, как именно различные работы, обязанности, процедуры выполняются на практике. В компании нет жестко обозначенной группы работников, которая официально назначалась бы для работы в качестве наставников; к любому сотруднику компании могут на время прикрепить ученика. К большинству руководителей, в том числе и к линейным руководителям, почти все время прикреплено несколько учеников, и всем руководителям приходится побывать в роли наставников.

Стажировки

Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов и руководителей новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы, для расширения их представлений о работе, которую им возможно предстоит выполнять в будущем. Работник, обучающийся во время стажировок в разных подразделениях компании или за ее пределами, наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач. Стажировка может состоять в кратковременном (несколько дней) или долговременном (несколько недель или месяцев) выполнении новой для обучающегося работу. По итогам стажировки работник, прошедший ее, и руководитель, отвечающий за стажировку данного работника, или куратор данного работника в ходе стажировки пишут отчет по установленной форме. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе. Стажировки могут входить в план работы с резервом как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Кроме этого, они являются одним из методов закрепления работников и повышения уровня их приверженности своему предприятию.

Рабочая ротация

Рабочая ротация заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких недель до одного года. Рабочая ротация широко используется в организациях разного типа как средство ознакомления с работой предприятия и его подразделений. В некоторых компаниях оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей должности, после чего предполагается его перемещение на другой участок работы.

Примером ротации является программа "Перекрестное опыление", действующая в компании "Дисней продакшн". Программа предписывает руководителям разных уровней фирмы периодически покидать свои кабинеты и в течение целой недели работать на одной из низовых должностей: продавать билеты, торговать поп-корном или хот-догами, разносить мороженое, работать на аттракционах и т.п. Особенно широкое распространение рабочая ротация как метод обучения работников разных специальностей и разных уровней приобрела в Японии. Процесс перемещения с одной должности на другую в течение всей трудовой деятельности в равной степени касается всех работников японских фирм. Инженер-электрик может пройти путь от проектировщика схем до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах или в различных подразделениях, а менеджеры проходят через все направления деятельности организации. Такая практика способствует налаживанию более прочных деловых и личных связей.

В результате полномасштабной программы ротации у работников складывается полная картина работы предприятия, что особенно полезно для кандидатов на должности в высшем руководстве. Позитивное влияние рабочей ротации было подтверждено исследованиями. Так, исследование, проведенное специалистами по управлению из Колумбийского университета, показало, что работники всех уровней, которым постоянно поручается выполнение различных видов работ, - даже если это не связано с продвижением по службе - более инициативны, их производительность труда выше и они в большей степени удовлетворены своей работой, чем те работники, которые постоянно выполняют один и тот же вид работы. Ротация кадров решает следующие задачи:

* Преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется освоение новых навыков;

* Обеспечивается лучшее понимание структуры компании, принципов ее работы, ее организационной культуры;

* Ознакомление работников с работой других подразделений организации, с людьми; установление более тесных внутрикорпоративных связей;

* Повышение ценности людских ресурсов;

* Возможность разносторонней оценки работника. В процессе ротации легче выявить наклонности работника, его сильные и слабые стороны, найти возможности его наилучшего использования в компании.

2. Анализ внутрифирменного обучения ОАО «Волжский трубный завод»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Волжский трубный завод»

Волжский трубный завод был создан в 1970 г.

ВТЗ производит более 800 типоразмеров труб различного назначения: сварные спиральношовные и прямошовные трубы большого диаметра, в том числе с наружным антикоррозионным и внутренним гладкостным (антифрикционным) покрытием; бесшовные трубы общего назначения (трубы для машиностроения); бесшовные нефтепроводные трубы, обсадные трубы и муфты к ним; трубы для паровых котлов и паропроводов; трубы для нефтеперерабатывающей и химической промышленности (крекинговые трубы); нержавеющие трубы, подшипниковые трубы.

ВТЗ первым среди российских трубных заводов в рамках программы импорто-замещения приступил к выпуску толстостенных труб диаметром 1420 мм для магистральных газопроводов. В рамках Стратегической инвестиционной программы ТМК ТМК-трубная металлургическая компания, объединяющая в себе 24 предприятия и 2 научно-исследовательских центра. Входит в тройку лидеров трубного бизнеса. до 2010 года на Волжском трубном заводе активно ведется модернизация производства, нацеленная на внедрение самого современного оборудования и технологий. Это позволяет предприятию выпускать высокотехнологичную продукцию, обеспечивать трубное производство заготовкой, а также снижать воздействие на окружающую среду. В рамках инвестиционной программы на предприятии модернизированы установка непрерывной разливки стали и электропечь, введено в строй высокоэффективное оборудование по контролю качества и финишным операциям. Введена в эксплуатацию линия по производству сварных прямошовных труб большого диаметра с нанесением внутреннего гладкостного и наружного антикоррозионного покрытий мощностью 650 тысяч тонн труб в год.

ВТЗ - единственное предприятие в мире, обладающее оборудованием для объемной термической обработки труб большого диаметра. Это дает возможность производить трубы группы прочности до X-70 из низколегированной горячекатаной стали. На волжские трубы наносится наружное антикоррозионное и теплоизоляционное покрытия. Использование защитных покрытий позволяет в несколько раз увеличивать срок службы трубопроводов и снижать аварийность при их эксплуатации.

Для производства бесшовных труб ВТЗ применяет собственную непрерывно-литую заготовку - это одно из важных преимуществ предприятия. Современное электросталеплавильное оборудование и технологии позволяют получать высококачественную стальную заготовку с ультранизким содержанием вредных примесей и газов. Проектная мощность ЭСПЦ при работе двумя печами - 1100 тысяч тонн стали в год. Цех работает одной печью и гарантированно обеспечивает трубопрокатные цеха качественной заготовкой.

Трубопрокатный цех № 1

Мощность - 225,5 тыс. тонн горячекатаных труб в год.

Основное оборудование:

· кольцевые печи для нагрева заготовки;

· прошивной стан;

· трубопрокатный агрегат Асселя с трехвалковым раскатным станом ТПА-200 с длинной плавающей оправкой;

· печь с шагающими балками для подогрева труб;

· трехвалковый калибровочный стан;

· 12-ти клетьевой редукционно-калибровочный стан;

· роликовые печи для отпуска и отжига труб;

· линии отделки подшипниковых труб и труб общего назначения;

· участок консервационного покрытия труб.

Трубопрессовый цех № 2

Мощность - 68 тыс. тонн горячепрессованных труб в год.

Основное оборудование:

· линия прессования с горизонтальным прессом усилием 2000 тонн, изготовитель «Clesim» (Франция), для производства труб диаметром 42-114 мм;

· линия прессования с горизонтальным прессом усилием 5500 тонн, изготовитель «Mannesmann-Demag» (Германия), для производства труб диаметром 114-273 мм;

· участок химической обработки труб;

· роликовая печь для нормализации и отпуска труб;

· линии отделки труб.

Трубопрокатный цех № 3

Мощность - 370 тыс. тонн горячекатаных труб в год

Основное оборудование:

· печь с шагающими балками для нагрева заготовки;

· стан пресс-валковой прошивки, изготовитель «INNSE» (Италия);

· стан-элонгатор, изготовитель «INNSE» (Италия);

· непрерывный стан ТПА 159-426 с непрерывно удерживаемой оправкой, изготовитель «INNSE» (Италия);

· калибровочный стан, изготовитель «INNSE» (Италия);

· линии термообработки и отделки обсадных и нефтепроводных труб.

Трубоэлектросварочный цех

Мощность - 500 тыс. тонн спиральношовных сварных труб с антикоррозионным покрытием в год, 650 тыс. тонн прямошовных сварных труб с антикоррозионным покрытием в год

Основное оборудование:

· линия по производству прямошовных труб большого диаметра, изготовитель “Haeusler”(Швейцария);

· трубоэлектросварочные станы автоматической сварки труб под слоем флюса, изготовитель «Vitkovice» (Чехословакия), для производства труб диаметром 530-1420 мм;

· трубоэлектросварочный стан автоматической сварки труб под слоем флюса, изготовитель «Blom und Voss» (Германия), для производства труб диаметром 1420-2520 мм;

· участок объемной термообработки спиральношовных труб: печь для нагрева труб под закалку, отпускная печь;

· линии отделки спиральношовных труб;

· 3 участка наружного антикоррозионного покрытия;

· участок внутреннего гладкостного покрытия.

Электросталеплавильный цех

Мощность - 900 тыс. тонн стали в год.

Основное оборудование:

· электродуговая сталеплавильная печь, изготовитель «Tagliaferri» (Италия), масса плавки 150 тонн;

· установка «печь-ковш»;

· установка вакуум-кислородного рафинирования стали, изготовитель «Demag» (Германия);

· установки непрерывного литья заготовок криволинейного типа, изготовитель «INNSE» (Италия).

2.2 Анализ внутрифирменного обучения ОАО «Волжский трубный завод»

Социальная политика носит комплексный характер и направлена на создание максимально благоприятных условий для эффективной трудовой деятельности персонала.

На ВТЗ работает более 11 тыс. человек. Более 50% персонала имеет высшее и среднее профессиональное образование.

Приоритетами кадровой политики являются:

· создание условий для повышения профессионализма и самореализации сотрудников;

· совершенствование системы оплаты труда, учитывающей личный вклад и профессиональную компетенцию работника;

· построение системы обучения, развивающей персонал завода;

· создание эффективного резерва руководителей;

· сотрудничество с учебными заведениями, готовящими квалифицированный персонал для завода, и работа с молодыми специалистами.

· создание благоприятных условий для работы и предоставление социальных льгот и гарантий сотрудникам;

· реализация социальных программ, развитие принципов социального партнерства.

Ежегодно более 5 тысяч (более 40% от общей численности коллектива завода) работников Волжского трубного завода проходят курсы профессионального обучения и переподготовки, в том числе, и на базе самого предприятия.

Большое внимание на ВТЗ уделяется вопросам развития физической культуры и спорта, сохранения здоровья работников, улучшения городской инфраструктуры.

ОАО «ВТЗ» является активным участником и организатором благотворительных акций, направленных на поддержку детства, образования, здравоохранения, а также общественных фондов и организаций.

В рамках реализации социальных программ и положений Коллективного договора на предприятии осуществляются различные выплаты, в том числе: единовременная материальная помощь при рождении ребенка, ежемесячная материальная помощь матерям до достижения детьми трех лет, ежеквартальная материальная помощь многодетным семьям работников завода и др.

ВТЗ довольно серьезное предприятие, которое реализует свою продукцию на международном уровне и как не странно оно заинтересованно во внутрифирменном обучении своих сотрудников. Например если руководство завода не будет заинтересованно в таком виде внутрифирменного обучения как наставничество, то продукция будет выпускаться с отклонениями от стандартов, с браком и т.д.

3. Рекомендации по совершенствованию внутрифирменного обучения ОАО «Волжский трубный завод»

3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию внутрифирменного обучения ОАО «Волжский трубный завод»

На ОАО « Волжский трубный завод» ежегодно 5 тысяч работников проходят обучение, как внутри фирмы и с помощью сторонних обучающих компаний.

Так же это предприятие нацелено на перенимание заграничного опыта, поскольку оно реализует свою продукцию на международном рынке.

Первая рекомендация по совершенствованию внутрифирменного обучения состоит в том, что ВТЗ отправляет на обучение каждый год, лишь 40% своего рабочего ну а с другой стороны отправлять больший процент рабочих на переподготовку было бы не рационально, потому что могут снизиться объемы производимой продукции, а также и её качество. Так что ВТЗ придерживается правильной кадровой политики.

Система внутрикорпоративного обучения дает профессиональные знания и информацию о новейших достижениях науки, передовом российском и зарубежном опыте в области заготовки труб, повышается квалификация сотрудников, проводится профессиональная подготовка и переподготовка. Специалисты центра пропагандируют передовые технологии и методы труда, создают информационный фонд по исторической, научно-технической, экономической и экологической политике предприятия, осуществляют научно-просветительскую деятельность среди населения.

Второй рекомендацией для улучшения внутрифирменного обучения персонала будет создание внеплановых экзаменов для сотрудников завода именно по их профилю. Эти экзамены позволят работникам лучше выполнять свои обязанности, а так же восстанавливать пробелы в своих знаниях.

Как нам известно, одним из видов внутрифирменного обучения является рабочая ротация - перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. В этом и будет заключаться следующая рекомендация, т.е. на ВТЗ надо запустить в ход механизм рабочей ротации, с целью повышения у работников обширности их навыков и умения.

Заключение

На ОАО «Волжский трубный завод» система внутрифирменного обучения развита очень даже не плохо, поэтому и кадровый потенциал находится на достойном уровне.

На данном предприятии каждый год 40% работников проходят внутрифирменное обучение. Предприятие действует на международном уровне, выпускает продукцию, как по российским, так и по международным стандартам и оно заинтересовано в квалифицированности своих работников.

Так же это предприятие обменивается опытом с зарубежными компаньонами, что позволяет ей входить в ТМК.

Механизм стимулирования (как материального, так и нематериального) выстраивается каждой компанией индивидуально, с учетом многих факторов. Создание действенной системы мотивации, ориентированной на стимулирование сотрудников к достижению высоких результатов, повышение уровня вовлеченности персонала, его удовлетворенности и лояльности и лояльности компании - это один их важнейших аспектов управления персоналом организации.

Предприятие ОАО «Волжский трубный завод» хорошо премирует своих работников и выплачивает различные выплаты. В рамках реализации социальных программ и положений Коллективного договора на предприятии осуществляются различные выплаты, в том числе: единовременная материальная помощь при рождении ребенка, ежемесячная материальная помощь матерям до достижения детьми трех лет, ежеквартальная материальная помощь многодетным семьям работников завода и др.

Своевременная оплата труда своим рабочим, является самой важной мотивацией и позволяет предотвратить утечку драгоценных кадров, которые очень важны для предприятия с достойным именем.

При рассмотрении методов обучения были выявлены методы, которые относятся к внутрифирменным методам обучения:

1) Обучение на рабочем месте;

2) Стажировки

3) Рабочая ротация

4) Наставничество

По сути, на ОАО «Волжский трубный завод» присутствуют все из вышеперечисленных методов, кроме одного - рабочая ротация, что и является небольшим пробелом в системе внутрифирменного обучения на ВТЗ.

Список использованной литературы

1. Магура М.И. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Интел-Синтез, 2002. - 192с.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для студ. вузов / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 714с.

3. Занданов И. Повышение квалификаци / И. Занданов // Социальная защита. - 2011. - N 5 (227). - С.12-16.

4. Терновская Н. Внутрикорпоративное обучение - фактор поддержания высокого уровня производства / Н. Терновская // Стандарты и качество. - 2011. - N 4. - С. 84-85

5. Чудинов Д.И. Повышение квалификации: Потребности, возможности и соблазны / Д.И. Чудинов // Справочник кадровика. - 2011. - N 8. - С.135-141.

Размещено на Allbest.ru

...