Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

на тему: Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей эффективности Balanced Scorecard



Оглавление

Введение

Глава 1. История и структура концепции Balanced Scorecard

1.1 Появление концепции

1.2 Структура Balanced Scorecard (BSC)

1.3 Новая система стратегического управления

Глава 2. Разработка и внедрение BSС

2.1 Разработка и внедрение BSС (сбалансированных показателей эффективности) на примере нефтесервисной компании

2.2 Каскад целей и KPI

2.3 Связь BSC с системой мотивации

2.4 Разработка регламентной документации

2.5 Преимущества внедрения BSC

2.6 Особенности построения системы мотивации

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) это управленческая и стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей.

Рабочие показатели дают краткую, но полную иллюстрацию продвижения организации к достижению целей и выполнению задач. Организации, выбравшие BSC, сообщают о различных уровнях успешности ее применения как средства мотивации и обратной связи.

В данной курсовой работе рассматривается история и концепции BALANCESCORECARD, работа системы Balanced Scorecard. Основную часть этой курсовой работы составляет разработка и внедрение BALANCESCORECARD. В данном случае на примере нефтесервисной компании. Основная цель курсовой работы, выявить преимущества BSC.



Глава 1. История и структура концепции Balanced Scorecard

1.1 Появление концепции

В самом начале своей курсовой работы хотелось бы окунуться в историю, откуда же взялась концепция Balanced Scorecard. И так, история, связанная с открытием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование - "Measuring Performance in the Organization of the Future / Измерение эффективности организации будущего" проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: "базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации".

Участниками исследования также являлись менеджеры крупнейших компаний, представляющие различные области деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг, объединенные в единую группу, на протяжении года занимающейся разработкой модели оценки эффективности и ее совершенствованием. В течение длительных обсуждений и дискуссий была выработана основа данной модели, базирующаяся на четырех основных составляющих (проекциях) - финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Таким образом, система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов. финансы маркетинг бизнес bsc

Данная система получила апробацию среди ряда организаций участвующих в проекте, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работе. В качестве основных выводов были сделаны следующие: Система сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard) - как назвали ее авторы, имеет безусловные преимущества по сравнению с более традиционными концепциями, используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия и имеет чрезвычайную полезность в качестве учетно-аналитического инструмента.

Результаты одногодичного исследования были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье - "Сбалансированная система показателей эффективности - измерители управляющие эффективностью", которая буквально ошеломила представителей делового мира того времени стоявших у истоков нового информационного века.

Следующий этап развития системы был связан с обнародованием результатов внедрения и апробации Balanced Scorecard в таких компаниях как FMC Corporation и Rockwater - организациях, являющихся в своем роде пионерами в области внедрения данной системы. Руководители этих компаний Лэри Брэйди и Норман Чамбер - участники проекта "Measuring Performance in the Organization of the Future", открыли новые возможности системы, выводящие ее за рамки просто системы оценки. Новое применение система нашла в качестве инструмента коммуникации стратегического видения этих корпораций. BSC эффективно осуществляла функцию доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компаний. До данного момента, Balanced Scorecard использовалась большинством руководителей как система, направленная на повышение операционной эффективности - улучшения качества продукции, уменьшения времени обработки заказа, уменьшения производственного цикла, снижения стоимости и т.д. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что Balanced Scorecard может также эффективно отслеживать исполнение стратегических инициатив предпринимаемых руководством, выделяя при этом ключевые процессы, воздействующие на стратегию и оценивая их эффективность. Результаты накопленного опыта были агрегированы во второй статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1993 году.

В середине 1993 года консалтинговая компания Renaissance Solutions возглавляемая к тому времени Дэвидом Нортоном и специализирующаяся в области постановки Сбалансированной системы показателей эффективности, объединилась с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting. Через несколько месяцев проекты по внедрению Balanced Scorecard успешно проходят среди большого количества компаний, и система получает широкое признание уже не просто как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления данной стратегией. Данная система используется, как основной инструмент управления бизнесом дающий возможность устанавливать индивидуальные, департменизованные и общекорпоративные цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. Balanced Scorecard стала чрезвычайно удобной моделью, дающей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Агрегируя результаты трехлетнего опыта внедрения, в 1996 году Нортон и Каплан опубликовали статью "Использование Balanced Scorecard как системы стратегического управления".

Как уже отмечалось ранее, основной причиной исследований связанных с разработкой BSC являлась нарастающая потребность в оценке критериев будущего и текущего потенциала различных компаний связанного с перспективами развития и роста базирующаяся на совокупности как финансовых, так и нефинансовых показателей. Использование данной системы в целях стратегического управления сформировало еще больший интерес со стороны деловых кругов. Естественно, три публикации не могли ответить на все вопросы, стоящие перед управленцами, и в 1996 выходит книга тех же авторов под названием "Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие" 4дающая полноценный и структуризированный обзор данной концепции, описывающая опыт внедрения Balanced Scorecard. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы среди большого числа компаний как государственного, так и коммерческого сектора. Многие консалтинговые компании на сегодняшний день специализируются на оказании услуг в области постановки Balanced Scorecard и интеграции данной системы с другими инструментами в рамках единой модели поддержки принятия управленческих решений, передавая в руки менеджеров компаний действительно полезный и эффективный инструмент управления.

1.2 Структура Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес- процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

- Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов).

- Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга).

- Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес - процессов).

- Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста).

Проекция финансов. Проекция финансов является одной из ключевых составляющих Сбалансированной системы показателей эффективности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции.

Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.

Проекция маркетинга. В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности (performance drivers) и показатели их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Проекция внутренних бизнес - процессов. Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес -процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д.

Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего.

Проекция обучения и роста. Четвертая проекция системы - обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании навряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях рассматриваемых Balanced Scorecard. Таким образом, Сбалансированная система показателей эффективности является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.



1.3 Новая система стратегического управления

Обобщая изложенный материал, можно сказать, что BSC дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Используя BSC, менеджеры управляют такими процессами как перевод видения в стратегии, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес - планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.

Кроме того, они получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения долгосрочных целей организации.

В результате использования Balanced Scorecard деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.

Существует еще одна весомая причина, побуждающая компании к внедрению BSC, это растущий интерес со стороны внешних кредиторов и инвесторов к информации дающей представление и позволяющей сделать оценку будущего потенциала компании. В частности, Питер Линкольн, вице-президент US Steel & Carnegie Pension Fund отметил: "оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких как удовлетворенность клиентов или скорость, с которой новые продукты выводятся на рынок, будут иметь чрезвычайную полезность для инвесторов и инвестиционных аналитиков. Компании должны отражать данную информацию для обеспечения полного представления о характере операций предприятия".

Определенное беспокойство в отношении сосредоточенности организаций на раскрытии информации исключительно финансового характера декларируется Американским Институтом Сертифицированных Бухгалтеров. AICPA в частности отмечает: "Пользователи информации, такие как инвесторы, фокусируются на будущих результатах, тогда, как, финансовая отчетность дает представление о прошлых результатах деятельности и состоянии компании. Хотя информация о прошлых результатах является хорошим индикатором для определения будущих показателей деятельности, пользователи нуждаются в информации, ориентированной на будущее". AICPA рекомендует применять более сбалансированную информацию, а именно:

· Обеспечивать информацией о планах, возможностях, рисках и непредвиденных обстоятельствах

· Фокусироваться на факторах создающих ценность компании в долгосрочной перспективе, включая нефинансовые показатели, показывающие эффективность основных бизнес-процессах

· Раскрывать показатели, используемые руководством в процессе управления для представления внешним пользователям.



Глава 2. Разработка и внедрение BSС

2.1 Разработка и внедрение BSС (сбалансированных показателей эффективности) на примере нефтесервисной компании

Динамичное развитие нефтедобывающей отрасли, сопровождаемое увеличением уровня конкуренции на рынке сервисных услуг, как со стороны отечественных, так и зарубежных компаний, предъявляет новые требования к методам и формам ведения бизнеса. Важным фактором эффективности этого бизнеса является наличие у компании четкой стратегии развития и системы управления данной стратегией.

Как внедрить стратегию, создать механизмы достижения стратегических целей компании за счет целенаправленных, мотивированных действий сотрудников? Как оценить, насколько цель достигнута?

Эти задачи успешно решаются путем разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC), под которой понимается система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать ее стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контроля за реализацией стратегии на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Каждая компания на определенном этапе сталкивается с необходимостью четкой формализации стратегических целей и концепции своего развития. Однако это только первый шаг на пути к реальному стратегическому управлению, при котором каждое управляющее воздействие и последующая реакция со стороны персонала направлены на достижение стратегических целей организации.

Система BSC, опираясь на анализ ключевых показателей эффективности, позволяет сделать последующие шаги: определить степень достижения целей, а также эффективность бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Так, для строительства скважины (реализации стратегии) необходима система управления (система BSC) буровыми работами (стратегией), которая позволяет целенаправленно осуществлять все этапы процесса, контролируя их реализацию через критерии качества (индикаторы KPI) на каждом из этапов - вышкостроение, бурение, цементирование и т.д. Разработка сбалансированной системы показателей также проходит в несколько этапов (процессов). В данной статье подробно представлены первичные этапы построения системы. Мы рассмотрим, как осуществить предварительные работы - монтаж буровой (стратегические карты) и подбор бурового инструмента (KPI) для качественного и эффективного строительства скважины (построения BSC).

На первом этапе разработки системы BSC делается упор на обучении персонала в форме учебно-консультационных семинаров для топ-менеджмента и руководителей среднего звена компании (и филиалов компании) по реализации стратегии на основе BSC - получению навыков по разработке стратегических карт, определению ключевых показателей эффективности (KPI), установлению целевых значений показателей, каскадированию показателей на нижестоящие уровни управления и построению системы мотивации на основе BSC. На следующем этапе, этапе разработки стратегических карт и KPI, идет процесс формализации целей, определения причинно-следственных связей между ними.

При построении стратегической карты устанавливаются взаимосвязи между целями в четырех плоскостях (классических проекциях), как правило, охватывающих всю сферу деятельности нефтегазовых сервисных компаний: финансы, рынок, внутренние бизнес-процессы, развитие. Становится очевидным, как цели в области развития персонала (например, повышение его лояльности) или в области внутренних бизнес-процессов (повышение коммерческой скорости) в конечном итоге влияют на главные финансовые цели бизнеса (чистую прибыль, EVA, ROE и т.п.).

Ценность стратегической карты, прежде всего, заключается в визуализации и систематизации зачастую очевидных целей и факторов их достижения. Однако без подобной работы, составления общей картины, систематизации и формализации целей огромное количество, казалось бы, очевидных и всем интуитивно понятных целей и факторов пребывают в состоянии хаоса, в условиях которого невозможно не только реализовать стратегию, но и, в некоторых случаях, просто понять, какова она. На корпоративной стратегической карте обычно отображаются главные цели компании. Однако если компания занимается несколькими видами деятельности (бизнес-направлениями), кроме корпоративной стратегической карты должны быть построены карты для каждого из видов бизнеса (бурение, ремонт скважин, геофизические исследования, транспортные услуги и т.п.).

После построения стратегических карт компании в целом и ее бизнес-направлений необходимо определить ключевые показатели эффективности (KPI) для каждой из целей. На этом этапе разрабатываются как новые показатели, так и анализируются старые (на предмет соответствия стратегическим целям), используемые компанией для анализа финансово-хозяйственной деятельности. Нередко нефтесервисные компании используют большое количество показателей (особенно производственных), дублирующих друг друга, а иногда и просто ненужных.

Наглядным примером является такой показатель, как "Количество ремонтов" для цели "Выполнение производственной программы (графика ремонта скважин)" в виде деятельности "Ремонт скважин". Данный показатель в большинстве случаев неинформативен, так как не дает представления о динамике, сложности, стоимости и продолжительности ремонтов. Такого рода показатели обычно усложняют системы учета и анализ финансово-хозяйственной деятельности в целом.

В данном случае можно предложить относительный показатель - "Стоимость ремонтов, проведенных в отчетном периоде / Стоимость ремонтов, проведенных в базовом периоде". Можно использовать и самый оптимальный вариант показателя для измерения данной цели - "Оплаченные заказчиком бригадо-часы за период". В данном KPI заложена информация о стоимости ремонтов, качестве проведенных работ, и даже доле непроизводительного времени по причинам аварий, браков и простоев (так как существует практика увеличения заказчиком доли непроизводительного времени и как результат - снижение общей суммы выручки при приеме работ бригад по ремонту скважин).

В процессе разработки показателей BSC учитываются именно ключевые показатели эффективности. Ключевые показатели отбираются не менее чем по 10 критериям (таким, как соответствие стратегическим целям, отсутствие дублирования, противоречивости, измеримость, уровень влияния внешних факторов на показатель и многим другим). В результате, при анализе таких тщательно выработанных и отобранных показателей, действительно можно составить объективное представление о степени реализации стратегических целей.

Окончательным аккордом в процессе разработки KPI является определение ответственных за выполнение показателей, и, как следствие, за достижение целей. Необходимо принимать во внимание тот факт, что при определении ответственности может встать вопрос об оптимизации организационно-функциональной структуры компании.

2.2 Каскад целей и KPI

После разработки и утверждения стратегических карт и KPI Компании и бизнес-направлений следующий этап заключается в каскадировании целей и показателей на уровень филиалов. Каскадирование KPI представляет собой закрепление ответственности за выполнение целевых значений показателей на нижестоящих уровнях управления Компании.

Принципы построения BSC для многоуровневых систем управления предполагают наличие в системе показателей, которые на высшем уровне рассчитываются как агрегированные значения показателей эффективности управления нижнего уровня. Таким образом, определяется прозрачность системы оценки эффективности деятельности компании, и появляются однотипные цепочки показателей, "прошивающие" всю деятельность компании и контролирующие важные точки в реализации стратегии. Следовательно, основные цели и KPI, каскадируемые с вышестоящего уровня управления (Компания и бизнес-направления) на нижестоящий уровень (соответственно, филиалы и подразделения корпоративного центра), должны соответствовать перечню целей и показателей, входящих в стратегические карты компании и бизнес-направлений. При каскадировании могут формироваться вспомогательные подцели и показатели (при помощи факторного разложения основных целей и показателей). Формирование вспомогательных подцелей и показателей подразделений (служб и отделов) внутри уровней управления должно способствовать достижению целей Компании в целом и переводу стратегии на операционный уровень.

Например, цель "Сокращение непроизводительного времени" носит сквозной характер: она актуальна как на уровне компании в целом, на уровне большинства бизнес-направлений, так и, очевидно, на уровне филиалов. Однако на уровне филиалов могут появляться вспомогательные подцели (факторы), находящиеся в зоне ответственности директоров филиалов и непосредственно влияющие на достижение цели "Сокращение непроизводительного времени" - такие как "Отсутствие сбоев в работе основного оборудования и транспорта", "Сокращение времени на ликвидацию аварий и осложнений", "Своевременное снабжение МТР" и т.п.

2.3 Связь BSC с системой мотивации

Процесс управления по BSC - это не только сбор и обработка значений KPI, но и создание комплексной системы, взаимосвязанной практически со всеми системами и процессами управления организации, такими как система мотивации, бюджетного управления, процессного управления, проектного управления, менеджмента качества, управления рисками, оптимизация оргструктуры и бизнес-процессов.

Особый акцент хотелось бы сделать на связи BSC с системой мотивации - важнейшем факторе реализации стратегии. Дело в том, что одним из главных условий успешного внедрения и функционирования BSC в компании является принятие и поддержка сотрудниками новой системы, а также их вовлечение в процесс управления по BSC. Разработанная стратегия может так и остаться пылиться в красивой папке на столе у руководства, если сотрудники не будут непосредственно заинтересованы в реализации стратегических целей, а, наоборот, воспринимать KPI как еще один формальный инструмент контроля, никак не влияющий на их вознаграждение.

Иными словами, система мотивации зачастую играет роль бурового раствора, который в некоторых случаях самостоятельно вращает турбину, приводящую в действие бур.

Взаимосвязь BSC с системой мотивации строится на основе ответственности менеджеров за стратегические цели и показатели. Причем имеет смысл внедрять систему мотивации только после пилотного внедрения BSC, а не одновременно с ней, так как должны быть отлажены все механизмы расчета показателей - своевременность планирования и сбора факта по показателям служит гарантией своевременного расчета и выплаты премий, а значит оказания своевременного регулирующего воздействия.

Общий принцип построения системы мотивации заключается в разделении денежного вознаграждения сотрудников на 2 части - постоянную и переменную.

Постоянная фиксированная часть дохода - это гарантированная компенсация сотруднику за исполнение должностных обязанностей и фактически отработанное время. Переменная часть дохода - премиальные выплаты, мотивирующие сотрудников на выполнение поставленных целей, выраженных в виде KPI (см. "Особенности построения системы мотивации").

Системой мотивации, так же как и BSC, должны быть охвачены все уровни управления, на которых представлен ключевой персонал и на которых создается добавленная стоимость. На практике данный диапазон представлен топ-менеджерами и руководителями среднего звена (до уровня начальников служб буровых работ и ремонта скважин), а также некоторыми ключевыми специалистами корпоративного центра. Итак, мы рассмотрели первоначальные этапы разработки BSC. Теперь тезисно опишем последующие процессы, сопровождающие разработку и внедрение системы.

2.4 Разработка регламентной документации

От того, насколько качественно и доступно описан процесс управления по BSC, во многом зависит степень понимания структурными подразделениями всей системы и методологии работы в рамках системы. В регламенте в обязательном порядке должны быть прописаны процессы планирования, сбора и анализа выполнения показателей, сбора и анализа выполнения планов мероприятий, направленных на достижение стратегических целей, связь с системой мотивации. Также к регламентирующим документам относится альбом форм, используемых в процессе управления по KPI: методик расчета KPI, карт ответственности и т.п.

Установление целевых значений KPI Данный процесс (особенно при первой итерации) представляет собой объемную и в высшей степени сложную аналитическую работу, которая связана не только с анализом динамики показателей прошлых периодов и экстраполяцией их значений на будущее, но и с бенчмаркингом и глобальным маркетинговым исследованием рынка отрасли.

Разработка программ (инициатив) Программы мероприятий (инициативы) - это планы конкретных действий для достижения стратегических целей и целевых значений показателей. Выполнение программ (инициатив) способствует выполнению целевых значений показателей в отчетном периоде. Для эффективной реализации процесса необходимо создать механизм планирования, сбора и анализа планов мероприятий, а также подведения итогов и корректирующих воздействий по результатам выполнения планов мероприятий - весь алгоритм является неотъемной частью процесса и регламента управления по BSC.

2.5 Преимущества внедрения BSC

Внедрение BSC в нефтегазовых сервисных компаниях несет ряд характерных преимуществ:

· Учитывая территориальную удаленность филиалов от корпоративного центра, создание единой комплексной системы планирования и контроля, направляющим вектором которой является стратегия, представляет собой качественный скачок в оптимизации системы управления подобных структур. Единообразные индикаторы управления, "прошивающие" деятельность компании и всех филиалов, делают анализ и контроль компактным, предметным и строго нацеленным на реализацию стратегии. Смещение стратегических приоритетов с финансовых на нефинансовые показатели акцентирует внимание руководства на нефинансовых целях деятельности нефтесервисных компаний, от которых в конечном итоге зависит достижение финансовых результатов. В первую очередь, это цели наращивания инновационного капитала и модернизации основных фондов, а также цели развития персонала.

· Квалифицированный персонал в нефтесервисных компаниях крайне востребован. В связи с этим существует задача привлечения, и самое главное, удержания наиболее ценных сотрудников, обладающих высоким уровнем профессионализма и многолетним опытом работы. Осуществлению данной стратегической задачи способствует создание адекватной и эффективной системы мотивации. Система мотивации на основе BSC полностью соответствует упомянутым определениям: система прозрачна, основывается на объективных критериях (KPI), выраженных количественно, что практически исключает субъективность оценки работы сотрудников руководителями, и, как результат, гарантирует справедливое вознаграждение персонала.

2.6 Особенности построения системы мотивации

1. Широко распространенным считается соотношение между постоянной и переменной частями дохода, при котором доля переменной части увеличивается с ростом должностной позиции;

2. При выборе показателей для системы мотивации необходимо понимать, что чем меньше их у сотрудника, тем легче ему сконцентрироваться на их достижении. При большом количестве показателей переменная часть вознаграждения неизбежно разобьется на множество мелких кусочков, и если переменная часть невелика, премия за показатель в размере 14 долларов вряд ли стимулирует сотрудника на подвиги.

3. За каждым из выбранных показателей для конкретного сотрудника закрепляется вес (процент), сумма весов всех показателей сотрудников всегда равна единице (100%). При распределении весов между показателями стоит руководствоваться их приоритетностью: наиболее важным показателям должны быть присвоены большие веса. Вместе с тем, минимальный вес показателя не должен быть меньше 10 %.

4. Периодичность выплаты премий зависит от оперативности расчета фактических значений показателей и, соответственно, от системы учета, используемой в компании. Необходимо принимать во внимание тот факт, что чем быстрее сотрудники получают премии за достигнутые результаты, тем ощутимее эффект от системы мотивации: ежемесячные премии эффективнее ежеквартальных, а ежеквартальные лучше годовых.



Заключение

В заключение следует особо отметить, что, определяющим является человеческий фактор. Для успешного внедрения BSC он является критичным, так как только при заинтересованности и инициативе руководителей компании оправданы затраты на внедрение BSC, и могут быть получены те огромные преимущества системы, которые в ней потенциально заложены.

На примере нефтесервисной компании, мы видим, что система дала компании некоторые преимущества. Такие как создание единой комплексной системы планирования и контроля, и создания эффективной системы мотивации.



Список используемой литературы

1. Д. Нортон, Р. Каплан Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.

2. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов.

3. Информацию о внедрении концепции в нефтесервисную компанию, мне любезно предоставил интернет.

Размещено на Allbest.ru

...