Управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление предприятием



1. Механизм управления предприятием

С позиций менеджмента все предприятия имеют общую черту -- все они являются организациями. Организация -- это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все сложные организации имеют общие для всех них характеристики. К ним относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, подразделение, необходимость управления. Сущность и содержание процесса управления проявляются в его функциях. С этих позиций управление предприятием понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей предприятия. Управление в современном мире выступает не только как составная часть совместного, комбинированного труда, но и как функция реализации собственности. В центре управления -- люди (кадры специалистов), составляющие основу любого предприятия. С этих позиций управление -- это и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих на предприятии. С позиции системного подхода к предприятию и управлению им все предприятия являются открытыми системами, т.е. характеризуются взаимодействием с внешней средой. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость ресурсов на входе и появляются многие возможные дополнительные результаты на выходе (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, рост предприятия и др.) Объектом управления на предприятии выступают несколько групп функциональных процессов: маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы, персонал и др. Для практической деятельности в настоящее время большое значение имеют следующие элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы, стиль, состав персонала, сумма навыков, совместно разделяемые ценности. Схема процесса управления предприятием Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения его целей. К основным стратегиям развития предприятия относятся стратегии: концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта); интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение); диверсифицированного роста (производство новых продуктов); сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т.п.). Основные стратегические типы управления предприятиями: жесткое рационалистическое (директивное) управление; управление по отклонениям от заданного состояния (процесса); управление по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление; управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий); управление по результатам (базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений); управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности; управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности; управление, ориентированное на стратегию возможного, позволяет уменьшить фактор неопределенности (управление по «принципу Родена»). Эти и ряд других типов управления предприятием должны реализоваться на базе современных информационных технологий. Чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их, руководство выполняет комплекс функций. Важнейшие связующие функции любых систем управления -- выработка и принятие решений и обмен информацией (коммуникации), на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия решений и доведения их до работников.

К числу общих относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к эффективному действию и контролю (включая учет и анализ деятельности предприятия). Взаимодействие предприятия с внешней средой и его внутри фирменная деятельность могут происходить с использованием раз личных типов менеджмента и определенных структур управления. Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технологии, информацию, экономику, организационную структуру и другие составляющие и формируется в зависимости от его миссии и целей, которые во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду предприятия можно рассматривать с точки зрения как статистики, выделяя состав ее элементов и структуру, так и динамики -- протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства товаров и услуг и процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений. Деятельность предприятия охватывает также экономические, социальные, технологические, информационные и другие процессы. Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение предприятия, сложившееся на нем разделение труда, связи и взаимодействие его подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением. Существуют различные варианты построения предприятия -- от жесткого централизованного до гибкого, динамичного. От выбора типа организационной структуры, умелого проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности предприятия в целом. Организационные структуры, используемые при предпринимательском подходе, характеризуются гибкостью, небольшим числом иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации. Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия -- это прежде всего четкая организация управления предприятием. Она характеризуется рядом причинно- следственных связей. Специалисты по менеджменту полагают, что наибольшего эффекта в работе предприятия способны добиться умелые, продуманные действия его руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло по ведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий, содействовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности. В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности: ¦ техническую деятельность по созданию и освоению, приме нению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологии. Главное в этом виде деятельности -- умение генерировать техническую идею. Задача менеджера -- искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создавать инновационные группы, отделы, фирмы, венчурные отделения); ¦ управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных; управленческую деятельность по организации действий пред приятия на рынке товаров и услуг. Она получила особое название -- маркетинговая управленческая деятельность.



2. Требования к управленческому персоналу и роль его в решении стратегических и текущих задач управления предприятием

Эффективность управления в решающей степени зависит от качественного подбора и расстановки кадров руководителей и специалистов. На современном этапе развития экономики требования к кадрам управления неизмеримо возрастают. Теперь большое значение имеют не только высокие деловые качества, но и широта экономического мышления, предприимчивость, умение видеть перспективу развития предприятия, обладать психологическими качествами, помогающими налаживать эффективные формы общения в коллективе.

Подбор кадров заключается в установлении пригодности работников и отборе наиболее подготовленных из них для выполнения обязанностей по определенной должности.

За подбор и расстановку кадров в организации отвечает отдел кадров, ответственность несет руководитель отдела. Подбор и расстановка кадров состоят из ряда процедур:

- определение наиболее важных специфических требований к работнику для выполнения должностных обязанностей;

- сбора данных о претендентах на должность и оценки их индивидуальных качеств, составления характеристик на каждого из них;

- сопоставление качеств кандидатов с требованиями, необходимыми для данной должности;

- сравнения данных различных кандидатов и выбора наиболее подходящего для замещения должности;

- назначение кандидата на должность [2, с.45].

В соответствии с разработанными рекомендациями, формирование профессиональных требований должно основываться на изучении специфических особенностей содержания работы по соответствующей должности; определении ее сложности, требуемого уровня специальной подготовки работника, необходимого производственного опыта.

Помимо названных профессиональных требований надо установить также требования к личным качествам, которыми должен обладать работник для выполнения функциональных обязанностей. Личные качества характеризуют:

- способности - организаторские, технические, исследовательские и др.;

- черты характера - организованность, коммуникабельность, инициативность, целеустремленность, принципиальность и др.;

- социально обусловленные свойства - моральные качества, отношение к труду, подчиненным и коллегам;

- квалификационную подготовленность - уровень специальных знаний, опыт практической работы;

- индивидуальные особенности психофизиологических процессов - внимательность, критичность мышления, аналитические способности, творческое воображение, настойчивость, решительность, дисциплинированность.

Требования к личным качествам, прежде всего, зависят от характера и содержания деятельности по той или иной должности.

Хороший руководитель - это специалист в своей области, добивающийся более высоких результатов в работе со своими подчиненными, чем многие другие.

Руководитель высокого класса - это специалист, достигающий новых результатов со своим коллективом.

Управление - это определенная культура взаимодействия , общения между сотрудниками, приводящая к конкретным результатам. Это искусство «говорения» и «слушания». Но это не столько то, о чем говорят сотрудники, сколько то, о чем они не говорят, но что же присутствует в разговоре как контекст, как неосознанное влияние, как управление.

Хорошее управление - достижение компетентности, которая позволяет быть уверенным, успешно преодолевать препятствия (барьеры), стимулировать активность своих сотрудников.

Существует мнение, что «компетентный руководитель может быть хорошим управляющим, но компетентному управляющему может недоставать творческого начала, умения вдохновлять - качеств, необходимых подлинному руководителю», как процитировал психолог Комаров Е.И., А. Питера. Стимулировать и вдохновлять - это разные вещи, и приобретать

уверенность, опираясь на что-то (даже если это компетентность), хорошо для получения небольших результатов в управлении, потому что фактически это означает спрятать свою неуверенность за что-то.

Управление высокого класса - способ существования, создающий творческую атмосферу взаимодействия в коллективе за счет возможности невозведения препятствий, обеспечивающий удовлетворенность сотрудников самим трудовым процессом. Тогда в коллективе проявляется собственная, и потому высокая, активность.

Совершенно очевидно, что «изготовить» руководителя-профессионала в аудитории невозможно. Аудитория - это место, в котором даются в основном теоретические знания, а также частично прививаются те или иные навыки». А поскольку, в подавляющем большинстве, аудитория - именно такое место, то, обучая таким образом, мы не получаем профессионалов по управлению персоналом. Здесь под профессионалом понимается руководитель обладающий творческим началом: способный создавать собственное управление, а не следовать, по крайней мере всегда, правильным технологиям управления.

Обучение умению руководить, привлекает с одой стороны, к использованию для этой цели достижения различных направлений психологической науки (психология личности, общения, управления, социальной психологии и др.), которые помогают узнать. Что такое эффективное управление, и, с другой стороны,, привлекает разнообразные психотренинговые техники, помогающие лучше усвоить на собственном опыте знания о том, как добиваться высоких результатов при работе с персоналом.

Однако это редко дает возможность обучающимся добиваться таких результатов. Недостаточно знать, почему получаются те или иные результаты, и, что для этого надо делать. Недостаточно эти знания усвоить. Возможность эффективных действий (особенно в кризисных ситуациях) лежит не в сфере понимания и наработанных навыков. Она лежит, скорее, в сфере непонимания, за пределами существующих (и, в общем-то, всегда на сегодняшний день старых) знаний. Для достижения возможности высокоэффективного управления не так важно получить ответы, рекомендации, как действовать эффективно, не так важно выработать навыки успешных действий. Здесь нужна определенного рода психологическая подготовка.

Руководители высокого уровня, руководители-профессионалы не занимаются мотивацией, не создают уверенность в сотрудниках, не объясняют цели. Они просто «зажигают им свет». Типичная ситуация: люди давно бродят по лесу, нет сил дальше идти, дороги не видно, они начинают ненавидеть себя, дорогу, своего руководителя; он говорит им о цели, к которой они стремятся, создает мотивацию, опираясь на различные приемы, призывает выполнять свой долг перед детьми, страной, но тщетно: сил нет, и никто не верит.

Но тут кто-то заметил впереди огонек, и сразу все изменилось: появились откуда-то силы, и уже не нужны никакие мотивации, объяснения, принуждения. Люди поднялись и пошли на свет - сами. И дорога будет трудной, но они будут идти. Но нужен свет.

На предприятии, очень важно, чтобы руководитель был высокого уровня. Поэтому при приеме на работу очень важно пройти психологическое тестирование - это один из методов подбора руководителей. Это ответственное мероприятие должен проводит опытный психолог. Или же на предприятии из собственного резерва, подбор кадров ведется по результатам деловых игр. Это достаточно эффективный метод для выявления деловых качеств, способностей работников.

3. Планирование как необходимая функция управления производством

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

- перспективное планирование(прогнозирование);

- среднесрочное планирование;

- текущее планирование.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план.

2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения, планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, среднесрочное, тактическое.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Тактическое планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

планомерность - это основа управления;

плановость - это принцип управления;

планирование - важнейшая функция управления;

плановые задания - метод управления;

разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.

4. Характеристика стратегического, текущего и оперативного планирования

управление персонал планирование

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия - это главная цель предприятия. Миссия и цели - служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д. Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Стратегические планы составляются в основном на среднесрочный период, т.е. на три года. Долгосрочные стратегические планы имеют невысокую точность или достоверность, так как отражают укрупненную оценку целей и возможностей их достижения по причине отсутствия достаточно объективной информации.

Стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен. Он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. Он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия. Стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. План определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период и создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов. Демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Текущее планирование - разрабатывается, как правило, на один год и является детализаций среднесрочного планирования и уточняет его показатели. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы - инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев.

Планы разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия.

Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Оперативное планирование - текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени (до года) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии продолжением и конкретизацией заданий. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Особенностью оперативного планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для достижения наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование - разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между стратегическим и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов. На сегодняшний день в практике предприятий, как правило, стратегическое и оперативное управление производством не являются взаимосвязанными. Основное внимание уделяется получению высоких текущих результатов, идущих в разрез стратегическим приоритетам. Такая практика в рыночных условиях не рациональна, так как не создает предпосылок для будущего развития, не оптимизирует существующий потенциал и не обеспечивает конкурентоспособность предприятия. В связи с этим, одним из наиболее важных направлений совершенствования системы управления производством является ориентация оперативного управления на стратегические цели и задачи. При этом необходимо уйти от практики формального стратегического планирования, а цели и задачи должны отражаться в реальных планах их достижения, являющиеся ориентирами для оперативного планирования. Подобная процедура позволяет увязать в единый комплекс процессы стратегического и оперативного управления производством, что является одной из основных предпосылок повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Необходимость взаимосвязи стратегического и оперативного управления вызвана еще и тем, что она позволяет обосновать те конечные цели, к которым стремится организация, имеющимися реальными внутренними возможностями.

Взаимосвязь стратегического и оперативного управления производством на предприятии должна базироваться на обеспечении и соблюдении всех принципов и закономерностей рациональной организации данных процессов, способствовать их развитию и повышению эффективности. Для этого к самой системе взаимосвязи предъявляют ряд требований: научная обоснованность, гибкость, адаптивность, комплексность и системность. Требования реализуются через соблюдение определенных принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему взаимосвязи процессов стратегического и оперативного управления производством.

Принцип приоритетности стратегического управления предусматривает разработку стратегического плана развития производства как общего или сводного, раскрывающего содержание целей и взаимодействий различных подразделений на предприятии, и задающий показатели оперативных планов. Стратегический план должен определять основные направления деятельности организации в целом и увязывать в единую систему производственную, маркетинговую, проектную, финансовую, кадровую работу. При этом для каждого из подразделений стратегический план устанавливает четкие и конкретные цели, согласующиеся с общей стратегией, а для достижения этих целей функциональные подразделения самостоятельно разрабатывают оперативные планы своей деятельности. В итоге получаемые в процессе оперативной работы каждого подразделения результаты являются основанием для анализа их соответствия поставленным задачам и целям, а это, в свою очередь, определяет движение организации к намеченным рубежам в рамках стратегии развития. стратегический планирование производство бюджет

Внедрение подобной процедуры планирования на предприятии позволяет во многом повысить эффективность деятельности за счет получения высоких оперативных результатов, обеспечивающих достижение стратегических целей.

Сущность принципа взаимообусловленности и опосредованности стратегических и оперативных показателей состоит в необходимости обеспечения взаимосвязи стратегических и оперативных показателей путем их увязки в единый комплекс. Причем, связь между показателями должна быть построена таким образом, чтобы она обеспечивала их:

- взаимообусловленность, т.е. любое качественное или количественное изменение одного из показателей должно привести к соответствующему изменению других, на которые первый оказывает воздействие;

- опосредованность, т.е. достижение каждого из показателей возможно только благодаря получению многих других.

При этом оперативные показатели должны рассматриваться в качестве средства достижения стратегических, а стратегические, в свою очередь, - в качестве ориентиров оперативной деятельности. В результате чего, создается единый комплекс стратегических и оперативных показателей.

Принцип устойчивости связи между показателями. Одной из основных характеристик системы взаимосвязи стратегических и оперативных показателей должна являться ее устойчивость, отражающая стабильность и силу связи между показателями под воздействием различных организационно-экономических факторов. Реализация данного принципа необходима для обеспечения более тесной взаимозависимости стратегических и оперативных показателей производственной деятельности друг от друга в рамках единого комплекса с целью повышения текущей эффективности управления производством, а также его долгосрочной конкурентоспособности. При этом устойчивость не должна входить в конфликт с динамичностью и постоянным развитием данной системы, что обеспечивает ее гибкость и адаптацию к постоянным изменениям внешней среды.

Принцип рациональной организации взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством выступает в качестве обобщающего, так как необходимым условием его реализации является соблюдение всех вышеперечисленных. Рациональная организация взаимосвязи предполагает четкую последовательность процессов управления производством от стратегического к текущему и оперативному. Это проявляется в создании такого механизма, который позволяет организовать оперативную деятельность в соответствии со стратегическими приоритетами, а стратегическую - в зависимости от оперативных возможностей.

При этом, взаимосвязь должна оптимизировать управленческую деятельность с точки зрения получения высоких стратегических и оперативных результатов с минимальными затратами экономических ресурсов.

Таким образом, эффективность процессов стратегического и оперативного управления производством во многом определяется рациональностью и оптимальностью организации системы взаимосвязи между ними.

При осуществлении процессов кардинального совершенствования системы управления производством и ее адаптации к рыночным условиям на современных российских предприятиях особое внимание должно быть уделено не только процессам внедрения новых форм и методов управления, но и корректировке и реорганизации системы взаимосвязей стратегии и тактики управления.

В целом стратегическое, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны о образуют единую систему.

Размещено на Allbest.ru

...