Роль контроллинга в организации деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1.Контроллинг как инструмент управления предприятием

1.1 Предпосылки создания контроллинга на предприятии

1.2 Информационная поддержка контроллинга

1.3 Сущность контроллинга. Цель контроллинга. Виды контроллинга

Глава 2. Оперативный и стратегический контроллинг и их взаимосвязь

2.1 Оперативный и стратегический контроллинг в процессе планирования на предприятии

2.2 Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга в процессе планирования на предприятии

Глава 3. Создание системы контроллинга на предприятии

3.1 Создание службы контроллинга на предприятии

3.2 Структура и состав службы контроллинга

3.3 Факторы, влияющие на формирование системы контроллинга на предприятии

Заключение

Список использованных источников литературы

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г



Введение

В современных условиях процесс управления предприятием требует комплексного решения многочисленных проблем с использованием новых подходов к управлению. Проблемы возникают под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. К внешним факторам, в первую очередь, относятся быстро изменяющаяся экономическая ситуация в России, рыночные критерии эффективности, неопределенность правовой стороны деятельности предприятия, конкуренция. Внутренним фактором является среда принятия решения, которая в последнее время чаще всего является неопределенной. Условия неопределенности связанны с недостаточностью и неполнотой информации для оперативного управления предприятием.

Поэтому необходим некий инструмент, который позволит:

- своевременно выявлять неблагоприятные ситуации внутри предприятия;

- верно определять и ставить цели перед руководством предприятия;

- выявлять причины, вызвавшие неблагоприятную ситуацию;

- обеспечивать информационную поддержку управления бизнес-процессами на предприятии;

- прогнозировать изменение состояния дел на предприятии под воздействием тех или иных управленческих воздействий, или тех или иных факторов внешней или внутренней среды.

Для решения вышеописанных задач современные условия функционирования предприятий предлагают использование такого инструмента, как контроллинг.

Контроллинг - инструмент, позволяющий оперативно получать и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения. Контроллинг занимает особое место в системе управления предприятием.

В западных странах контроллинг успешно работает. А что касается России, то это направление для российских предприятий новое, и службы (отделы) контроллинга встречаются в России очень редко. В настоящее время руководители многих крупных и средних предприятий делают попытку организации службы контроллинга на своих предприятиях.

Цель работы состоит в определении роли контроллинга в организации деятельности предприятия и выявление этапов его внедрения.

Поставленные задачи для изучения системы контроллинга: рассмотрение сущности, целей, задач, функций контроллинга, его видов, информационной поддержки контроллинга, изучение основ создания системы контроллинга, функционирование службы контроллинга на предприятии, ее структуру и состав.

Актуальность исследования состоит в том, что компании постоянно ищут средства для повышения эффективности деятельности за счет внутренних резервов и стремятся обзавестись хорошей системой управленческого учета и бюджетирования для повышения выживаемости или более того, имиджа.



Глава 1. Контроллинг как инструмент управления предприятием

Контроллинг - новый инструмент в теории и практике управления, который совмещает в себе элементы бюджетирования, управленческого учета, экономического анализа и управления.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для осуществления основных функций управления (менеджмента): планирование, организация, руководство, мотивация и контроль, а также служит вспомогательным инструментом для адекватного понимания ситуации внутри организации для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Причины появления на современных предприятиях контроллинга:

- повышение нестабильности внешней среды;

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- реакции на изменения внешней среды;

- повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

Цель контроллинга - организовать процесс управления таким образом, чтобы достичь все цели, которые ставит руководство предприятия.

Задачи контроллинга:

- создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных, поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов;

- планирование деятельности предприятия;

-оперативный контроль деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом;

- координация деятельности системы управления организацией.

Теперь рассмотрим функции контроллинга. Вначале говорилось, что основная цель контроллинга - достижение поставленных перед организацией целей, которые помогают осуществить функции контроллинга.

Поскольку цели организации зависят от множества факторов, например, желания руководителя, деятельности конкурентов и иных факторов внешней и внутренней среды, то в определенные моменты времени цели перед организацией могут стоять абсолютно разные. Поэтому функций контроллинга может быть огромное количество. Перечислим основные функции контроллинга:

- сбор и обработка информации на разных «ярусах» системы управления, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации;

- формирование системы стратегического и оперативного планирования и поиск информации для осуществления данного процесса;

- координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей;

- разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов);

- ведение контроля по реализации планов (бюджетов);

- сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее анализ и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений;

- обеспечение рациональности управленческого процесса;

- исследование тенденций развития предприятия в условиях рыночной экономики.

Контроллинг - это инструмент стратегического и оперативного управления предприятием, согласно которому принимаются управленческие решения, ведущие к достижению поставленных целей перед организацией. В основе контроллинга лежит аналитическая работа (анализ поступающей информации в службу контроллинга), сравнение плановых показателей с фактическими, информационное обеспечение, координация работы всех подразделений организации.

1.1 Предпосылки создания контроллинга на предприятии

Искусство экономического управления заключается в умении предвидеть хозяйственную и коммерческую ситуацию, принять меры по оптимизации соотношения «затраты - результат» и тем самым обеспечить достижение поставленных целей и, прежде всего, получение желаемой прибыли. Контроллинг - механизм этого искусства, на развитие и совершенствование которого направлены усилия зарубежных, а в настоящее время и российских специалистов.

Такое внимание к контроллингу объясняется тем, что он надежно ориентирует предприятие в рыночных отношениях по сравнению с прежними системами планирования и учета.

Возникновение контроллинга, по мнению специалистов, обусловлено развитием рыночной экономики. По мере развития техники, технологии организация производства фирмы становится все более наукоемкой. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки - гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что по величине равно сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности.

По мере увеличения средств, которыми оно рискует, руководство фирмы все меньше понимает цели и последствия капитальных вложений. В результате ему все больше приходится полагаться на знания и советы различных технических специалистов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене управления принятие решения по важнейшим вопросам все больше становится групповым процессом.

Другая сложность заключалась в изменении технологии принятия решения. В начале XX в., когда происходили рост фирм и усложнение их производства, управленческий аппарат (персонал), именуемый «штаб», также приобретал все большую численность и знания. Первоначально штаб занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал и представлял необходимую для решений информацию. Задача штабных специалистов - поставлять информацию, а не участвовать в принятии решений.

Во второй половине XX в. ситуация быстро поменялась. Возник новый тип штабного руководителя, обладающий знаниями, которых нет у руководства фирмы, - это специалисты по отработке данных и по научному решению проблем, известные как экономисты-математики. Специалисты по обработке данных отвечают за входящую информацию для принятия решения, а экономисты-математики проводят анализ альтернативных решений.

Довольно быстро происходит процесс интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений, систему, которая управляет предприятием, будучи сориентирована на достижение не только оперативных (текущих) целей в виде получения прибыли того или иного размера, но и на глобальные стратегические цели: выживание предприятия, его экологический нейтралитет, сохранение рабочих мест, т.е. на социальные факторы, систему, в которой преобладающим становится не узкое, конкретное ортодоксальное мышление управляющих делами, а системное, комплексное решение проблем.

Эта система получила название «контроллинг» (упреждающий контроль на основе наблюдения за изменениями объекта). Наиболее полно система контроллинга как система управления была впервые описана и применена в США. Отсюда семантическое значение термина «контроллинг (от англ. tocontrol - контролировать) и производных либо связанных с ним понятий, таких, например, как контроллер - руководитель службы контроллинга.

По аналогии с одинаковым звучанием слова в русском языке «контроль» напрашивается вывод о том, что контроллинг, возможно, представляет собой систему контроля, а контроллер следит за состоянием экономики и финансов предприятия.

Частично это так, но далеко не полностью, хотя первоначальное понятие контроллинга объединило совокупность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Содержание контроллинга и работа контроллера не исчерпываются на сегодня только этими функциями в том объеме, в котором мы привыкли их видеть: они значительно шире и разнообразнее.

Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.

Контроллинг, являясь концепцией системного управления организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

- ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

- появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;

- отсутствие согласования целей;

- устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

- отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

- дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по следующим направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Направления и проблемы, наблюдаемые по приведенным ниже направлениям без внедрения системы контроллинга:

1. Организация.

- плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

- сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

- отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

- перегруженность отдельных подразделений;

2. Продукция:

- устаревшие модели и номенклатура продукции;

- несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

- плохие перспективы выпускаемой продукции.

3. Закупки:

- низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

- необоснованно большие запасы материалов на складе.

4. Персонал:

- восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

- неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

5. Оборудование:

- устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

- отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

6. Система информационного обеспечения и отчетность:

- отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

- заполнение документов вручную;

- ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

- недостоверность информации;

- отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

- отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Из выше перечисленных факторов видна необходимость, внедрения контроллинга как элемента управления организацией.

1.2 Информационная поддержка контроллинга

Обоснование необходимости применения современных информационных технологий в системе контроллинга.

Информация - главный ресурс роста производительности предприятия. Требования, предъявляемые к информации:

· своевременность;

· достоверность;

· информация должна быть релевантна;

· полнота информации;

· полезность;

· понятность;

· регулярность поступления.

Информация позволяет:

· установить стратегические цели предприятия;

· установить стратегические задачи предприятия;

· принимать обоснованные управленческие решения;

· координировать действия разрозненных подразделений.

Контроллинг как система управления будущим. Система поддержки принятия решений. Цель разработки и внедрения системы поддержки принятия решений. Основа системы поддержки принятия решений:

· доставка данных и информации из внутренних и из внешних источников;

· управление данными и информацией;

· представление информации в виде диаграмм, графиков и т.д.;

· анализ и синтез финансовой и экономической информации.

Целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статического анализа, прогноза финансовых и экономических показателей.

Источники информации. Четыре потока информации: два внутренних потока и два внешних.

Внешняя деловая среда (макросреда) - совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.

Внешние потоки информации:

· экономические потоки информации;

· политические потоки информации;

· конкурентные потоки информации;

· международные потоки информации;

· технологические потоки информации;

· рыночные потоки информации;

· социальные потоки информации.

Внутренняя деловая среда - это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

Внутренние источники информации:

· система внутрифирменного документооборота;

· документы из электронных хранилищ;

· документы на бумажных носителях;

· транзакционные системы.

Три информационные роли руководителя:

· приемник информации;

· распространитель информации;

· представитель во внешнем мире.

В условиях рыночной экономики, быстро изменяющегося состояния на рынке и жесткой конкуренции от руководства предприятия требуется постоянный контроль за деятельностью своей организации и всех процессов, которые в ней протекают (производство, управление, учет и т.д.). И чем лучше будет его осведомленность, тем более эффективным будет процесс управления, поскольку руководство будет иметь возможность принимать оперативные и стратегические управленческие решения. Поэтому возникает необходимость в создании информационной базы.

Бумажные носители информации в настоящее время не популярны и служат некой преградой на пути внедрения передовых технологий управления. В этой связи использование современных методов сбора, обработки, хранения, анализа и представления информации для подготовки управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

Информационные потоки обеспечивают нормальную работу предприятия. Создание системы информационной поддержки предприятия для службы контроллинга является первостепенной задачей, поскольку именно на ее основе она сможет помочь руководству в процессе принятия управленческого решения.

Под системой информационных потоков понимают совокупность информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.

Основой такой системы являются:

· доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;

· формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов. Концептуально решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса.

При этом необходимо обеспечить:

· доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных;

· управление данными и информацией в разнородных (многоплатформенных) комплексах, что позволяет обеспечить их открытость;

· хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели «что..., если...»;

· анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий;

· представление информации в виде диаграмм, графиков и географических карт в форме, интуитивно понятной и удобной руководству для выработки решений.

Таким образом, целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции.

Для эффективного функционирования любого предприятия необходима информация о деятельности конкурентов, о ситуации в стране, о виде продукции (услуг), которые пользуются наибольшим спросом, о среднерыночных ценах на выпускаемую предприятием продукцию, оказываемую услугу, о ситуации внутри предприятия и т.д. Поэтому можем сделать вывод, что информация является основным ресурсом для любого предприятия, поскольку без наличия информации менеджер не может принять управленческое решение.

Информация - главный ресурс роста производительности предприятия. Информация позволяет:

· устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности;

· принимать обоснованные и своевременные управляющие решения;

· координировать действия подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.

Для того, чтобы улучшить процессы управления предприятием и производство, менеджеру необходимо собирать, анализировать всю информацию, которая поступает как из внутренней, так и из внешней среды. Далее рассмотрим потоки информации. А.М. Карминский и П.В. Нестеров в своей книге «Информатизация бизнеса» выделяют четыре потока информации: два внешних и два внутренних.

Внешняя деловая среда (или макросфера) - совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.

Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Согласно оценкам экспертов, наибольшие возможности предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность заключается в неожиданных действиях со стороны конкурентов.

К факторам внешней среды, влияющим на цели организации, относятся:

· поставщики;

· материалы;

· капитал;

· трудовые ресурсы;

· государственные органы;

· законы;

· потребители;

· конкуренты;

· технология;

· состояние экономики;

· социокультурные факторы;

· политические факторы;

· отношения с местным населением.

Внутренняя деловая среда - это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

В качестве внутренних источников информации могут выступать:

· транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;

· система внутрифирменного электронного документооборота;

· документы из электронных хранилищ;

· документы на бумажных носителях.

Как видно, потоки информации слишком велики, поэтому намного удобней использовать современные информационные технологии, а именно автоматизированную информационную систему. Она должна обеспечить возможность комплексного использования всей гаммы информационных источников для решения традиционных и нерегламентированных аналитических задач. Для этого система поддержки принятия решений должна базироваться на концепции единого информационного пространства.

1.3 Сущность контроллинга. Цель контроллинга. Виды контроллинга

Интерес к контроллингу, как к одному из новых направлений информационно-экономического развития предприятия, обусловливается в связи с появлением многочисленной переводной литературы по вопросам финансов, учета, ценообразования и др.

Контроллинг - это комплексная система, объединяющая управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, а также анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, поддержку принятия оптимальных управленческих решений.

Контроллинг представляет собой целостную концепцию экономического управления предприятием, которая направлена на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка.

Результаты изучения направлений эволюции отечественной учетно-экономической мысли указывают на отсутствие четких представлений о системе контроллинга. Однако следует подчеркнуть, что и в странах, где имеются давние рыночные традиции, это понятие еще далеко от логической завершенности и окончательного осмысления как вида комплексно сформированной сферы знаний в экономической теории и практике. Специалисты по учету и управлению излагают субъективные, в определенной степени, взгляды на сущность, содержание и функции контроллинга. Сравнивая и анализируя содержание определений, со всей очевидностью можно утверждать, что контроллинг является важнейшим средством успешного функционирования предприятия, так как:

· обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации;

· предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами;

· обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления;

· способствует оптимизации зависимости «выручка - затраты - прибыль».

Следовательно, контроллинг, являясь учетно-аналитической подсистемой в информационно-аналитической системе управления предприятием, служит основой для его работы. При этом контроллинг можно представить систематическим - развивающим используемые им традиционные бухгалтерские, аналитические и другие приемы и способы, и проблемным - позволяющим выработать действенные управленческие решения как оперативного, так и стратегического характера. Обе эти части тесно связаны между собой.

Причины, обусловившие появление новой концепции информации и управления, состоят в необходимости гарантированного существования предприятия и приспособлении его к развитию рынков и внешней среды. Решение этих проблем связано со своевременным получением информации, которая сигнализирует об изменениях и развитии.

Система контроллинга - это принципиально новая концепция информации и управления, которую можно определить как учетно-аналитическую систему, реализующую синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, обеспечивающую как оперативное, так и стратегическое управление процессом достижения целей и результатов деятельности предприятия.

Основная задача (конечная цель) любой организации - получение максимальной прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Можно сказать, что это глобальная цель. Известно, что любая цель имеет подцели, которые мы можем назвать локальными. Для того чтобы достичь глобальной цели, надо реализовать локальные. В зависимости от целей руководство принимает различные управленческие решения, которые касаются не только процесса управления подчиненными, но и производства, реализации продукции (работ, услуг). Поэтому необходим такой инструмент, который включал бы в себя элементы управленческого учета, информационного обеспечения, анализа и координации всей работы предприятия. Таким инструментом является контроллинг.Который в свою очередь делится на следующие виды.

Виды контроллинга:

1. Административный контроль - это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

2. Технологический контроль - это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса. Он подразделяется на операционный контроль, специальную приемку продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

3. Ревизия - документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации.

Соблюдение финансовой дисциплины, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность совершения операций проверяются при проведении плановой ревизии. Ревизии по инициативе правоохранительных органов проводятся для установления и проверки фактов экономических и правовых преступлений в организации.

Юридической основой для проведения плановой ревизии служат учредительные документы организации, а для внеплановой - Уголовно-процессуальный кодекс РФ, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

4. Аудит - это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень соответствия определенным критериям, нормам и стандартам.

Существуют следующие виды аудита:

1) функциональный;

2) комплексный;

3) системный.

Существуют и другие классификации контроллинга, в соответствии с которыми контроллинг делится на:

1. Пассивный контроллинг - характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации.

2. Активный контроллинг - характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации.

3. Предварительный контроллинг - осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная задача - разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля.

4. Текущий контроль - проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту.

5. Заключительный контроль - выполняется после завершения работ и достижения целей.

Для наибольшего получения эффективности в работе контроллинга создаются и пополняются базы по следующим направлениям:

1. наименование целей и составляющих их задач;

2. начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;

3. перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения;

4. набор решений о корректировках в контрольной деятельности - сроки разработки и выполнения;

5. положительные и отрицательные результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;

6. набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.



Глава 2. Оперативный и стратегический контроллинг и их взаимосвязь

2.1 Оперативный и стратегический контроллинг в процессе планирования на предприятии

Концепция контроллинга не является застывшей окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к фирме, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения.

Контроллинг ведет не только к оптимизации затрат, но и к общему повышению эффективности деятельности предприятия. Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей»:

Миссия - Стратегические цели - Тактические цели - Задачи для реализации.

На каждом уровне «дерева целей» формируется своя цель. Таким образом, контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей: стратегический контроллинг; оперативный контроллинг. Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты. В оперативном контроллинге устанавливается плановый период до пяти лет, в то время как в стратегическом контроллинге исходят из сроков до десяти лет. В отличие от стратегического в оперативном контроллинге внимание фокусируется на создании кратко- и среднесрочных планов по обороту, затратам и финансам.

Стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг - важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга - формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Цель контроллинга - своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг:

1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.

2. Текущий контроль “критических” внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем.

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

· установление качественных и количественных целей фирмы;

· ответственность за стратегическое планирование;

· разработка системы альтернативных стратегий;

· определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

· определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

· формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

· управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

· управление отклонениями;

· управление системой мотивации;

· управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

· анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

· расчет затрат и производительности;

· отчетность;

· система информации, планирования и контроля;

· система показателей;

· краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

· расчет суммы маржи и брейк-эвен-анализ;

· АВС-анализ;

· расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

· программы снижения затрат и рационализации;

· анализ предприятия;

· планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

· портфолио-анализы и эмпирические кривые;

· анализ жизненного цикла продукции;

· анализ стоимости;

· анализы рабочего времени;

· аддитивные модели управления эффективностью производства;

· мультипликативные модели управления эффективностью производства;

· структура расходов;

· ликвидность;

· производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам;

· дивиденды;

· платежеспособность;

· место производства и сбыта;

· прибыль/рентабельность и др.;

· объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия;

· пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровневый маркетинг, франчайзинг);

· рост сбыта;

· рентабельность;

· конкурентоспособность товара;

· повышение эффективности производства.

После формирования целей начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического контроллинга).

Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов - весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить следующее:

· Каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации).

· Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

· По каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование и планирование.

· Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

· Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

· Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей - мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

Фактор “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

· численность персонала в целом;

· численность рабочих;

· численность управленческих кадров;

· затраты на оплату труда;

· фонд заработной платы всего;

· фонд заработной платы рабочих;

· отчисления во внебюджетные фонды;

· система экономического стимулирования;

· затраты на социальное развитие;

· затраты на охрану труда;

· затраты на переподготовку кадров;

· текучесть кадров;

· статистика приема и увольнения работников;

· производительность труда;

· уровень эффективности использования персонала.

По фактору «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский период она полностью прекратила свое существование.

Фактор “Технология”. По этому фактору необходимо так же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

В настоящее время на большинстве предприятий простаивают целые цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае? Нет готовых решений. Готовить решение целесообразно после глубокого анализа положения в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

· стоимость основных фондов (балансовая);

· амортизация основных фондов;

· перерабатывающая способность основных фондов;

· фондоемкость и фондоотдача;

· реальная загрузка основных фондов;

· эффективность использования конкретных видов основных фондов и основных фондов в целом;

· фондовооруженность.

На основе глубокого анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования2. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор “материальные ресурсы”. Он так же должен характеризоваться системой показателей:

· материальные ресурсы;

· материальные затраты;

· удельный расход;

· материалоемкость продукции;

· энергоемкость продукции;

· топливоемкость продукции;

· отходы производства;

· экологические штрафы;

· экономия материальных ресурсов;

· стимулирование экономии ресурсов.

· Фактор “НИОКР” также должен характеризоваться системой показателей:

· численность подразделения НИОКР;

· затраты на НИОКР;

· эффективность затрат на НИОКР.

· Фактор “Месторасположение фирмы” также оценивается на основе группы показателей:

· арендная плата;

· коммунальные и иные платежи;

· затраты “местоположения”;

· объем продаж с конкретной точки продажи (с учетом конкретного месторасположения);

· объем сбыта/месторасположение точки сбыта;

· объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;

· индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.

Фактор “Менеджмент”. Бесспорно, что система менеджмента влияет на эффективность производства. Вот эту зависимость необходимо нам и уловить, измерить.

Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения системы управления и измерить их эффективность.

Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии

Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, чем в стратегический контроллинг.

В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целым.

2.2 Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга в процессе планирования на предприятии

На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей таблицы.

Оперативный анализ ориентирован на прошлое и осуществляется благодаря сравнению основных заданных и фактических контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования предприятия. Оперативный контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.

Оперативный контроллинг предпринимает попытки при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг ориентирован на будущее.

Стратегический контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

· временный промежуток планирования не имеет ограничений;

· стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

· стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и принимает во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);

· в противоположность преимущественно ретроспективным подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются возможные влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегического контроллинга позволяют своевременно распознавать шансы и избежать рисков;

· учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значение для предприятия, его слабых и сильных мест и систематическое наблюдение за их развитием;

· оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

· осуществление запланированных стратегий и объединение планов в оперативный контроль.

В экономической практике планирования и управления применяется следующая классификация затрат:

· по виду производства: основные и вспомогательные;

· по виду продукции: отдельные изделия; группа однородных изделий; заказ; работы; передел; услуги; область;

· по месту возникновения расходов: рабочее место; участок, цех, производство; хозрасчетная бригада;

· по виду расходов: статьи калькуляции; элементы затрат.

Особое значение имеет последняя классификация затрат с учетом вида расходов по статьям калькуляции и элементам затрат.

В прошлом и настоящее время содержание элементов этой классификации регулировалось на основе отраслевых методических рекомендаций. Следует заметить, что такое положение создает прецедент наличия дополнительных льгот в отдельных отраслях.

Для сравнения приведем действующие классификации затрат, включаемых в себестоимость.

В последние годы большинство малых и средних предприятий используют не полную (как показано выше), а сокращенную номенклатуру статей себестоимости:

· материальные затраты;

· затраты на оплату труда;

Эти элементы являются прямыми затратами.

· прочие прямые затраты;

· затраты по управлению и обслуживанию производства (косвенные затраты);

· затраты, связанные с реализацией продукции (косвенные затраты).

Все чаще в анализе используется метод сравнений, который позволяет проводить анализ отклонений от норм, от предыдущего уровня, от предельных затрат, от среднего уровня затрат по отрасли, региону, городу.

Особое место в классификации издержек занимает группировка затрат по экономическому содержанию, которая может быть представлена в следующем виде:

· материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

· затраты на оплату труда;

· отчисления на социальные нужды;

· амортизация основных фондов;

· прочие затраты.

Себестоимость продукции выполняет важную учетную функцию, регулируя систему налогообложения в РФ.В последние годы синонимом себестоимости продукции стали бухгалтерские издержки.

В экономической литературе выделяют следующие виды издержек:

· бухгалтерские издержки (себестоимость продукции);

· технологические издержки (реальные производственные издержки);

· полные издержки (полные затраты, включая себестоимость продукции налоговые и другие отчисления).

Развернувшаяся в литературе дискуссия предполагает наличие диаметрально противоположных точек зрения. Ряд экономистов считают, что имеют право на жизнь только бухгалтерские издержки (себестоимость). Другие являются приверженцами технологических издержек; третьи отстаивают необходимость использования полных издержек.

Бухгалтерские издержки себестоимость реализованной продукции. Они используются для ведения бухгалтерского учета, составления внешней отчетности, осуществления налогового учета и планирования.

Технологические издержки реальные производственные издержки. Чаще эти издержки используют для ведения учета (бухгалтерского и налогового) на предприятиях с длительным циклом производства.

Полные издержки, полностью отражающие затраты производства и реализации продукции. Они включают в себя себестоимость продукции, налоги и другие отчисления. Иными словами полные издержки,реально отражающие процесс производства и реализации продукции.

Невозможно отрицать значение бухгалтерских издержек, как учетной функции. Поэтому вести учет себестоимости необходимо для систем бухгалтерского учета и налогообложения. Однако, можно ли планировать, прогнозировать экономическое положение фирмы на основе себестоимости? Можно, но более точные результаты мы получим в результате использования полных издержек. Исходя из этого целесообразно параллельное применение бухгалтерских издержек и полных издержек.

При подсчете издержек предприятия возможна определенная степень неточности (ошибок). Нивелировать эти ошибки возможно за счет оптимизации выбора метода расчета.

Все издержки фирмы подразделяются на прямые и косвенные. Под прямыми издержками понимают издержки, связанные непосредственно с производством продукции (материальные затраты, заработная плата, расходы по содержанию и эксплуатации оборудования и др.). Эти затраты могут быть отнесены на конкретный вид изделия.

Под косвенными издержками понимают издержки, которые не могут быть распределены по объектам издержек (административные и управленческие расходы, освещение и др.). На практике такие издержки называют общехозяйственными.

Общая сумма издержек, связанных с производством продукции называется полной производственной себестоимостью.

Издержки, которые непосредственно связаны с производством продукции (реклама, научные исследования, выплата процентов по кредиту и др.), называют непроизводственными издержками или расходами.

Полная себестоимость продукции включает в себя полную производственную себестоимость и непроизводственные издержки.

В сфере ”обращения” в общей величине издержек выделяют:

· дополнительные издержки (затраты, связанные с продолжением процесса производства хранение, транспортировка, обработка, расфасовка;

· чистые издержки (реклама, уплата процентов по кредиту и др.).

Все издержки производственной фирмы группируются по определенным экономически обоснованным признакам: экономическая однородность издержек; общность их производственного назначения, роль в процессе производства и реализации продукции; место возникновения издержек (центры ответственности); объем производства и др.

Под издержками утраченных возможностей понимают издержки и потери дохода, которые возникают за счет отдачи предпочтения неоптимальному из альтернативных способов осуществления технологий производства и реализации продукции.



3. Создание системы контроллинга на предприятии

Основная задача системы контроллинга - анализировать информацию, а, следовательно, основной ресурс для проведения данной работы - люди (сотрудники конкретной организации).

Для организации работы службы контроллинга необходимы аналитики (специалисты) для того, чтобы исследовать потоки информации между подсистемами системы менеджмента и между подсистемами и элементами системы менеджмента.

Служба контроллинга входит в состав финансово-экономических служб предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

· служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию;

· служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, необходимой ей;

· служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе;

· служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;

· служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Организация службы контроллинга зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и от желания руководителя.

Служба контроллинга может состоять из двух, трех человек, может из десяти, двадцати, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).

Для малого предприятия достаточно 3-4 высококвалифицированных человек, которые будут выполнять роль аналитической службы и обеспечивать руководителей (финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией. При необходимости службу контроллинга можно расширить.

...