Стратегическое управление организацией

Размещено на http:\\www.allbest.ru\

Стратегическое управление организацией



Стратегическое управление -- это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать и достигать своей цели в перспективе.

Можно привести также другое, весьма удачное определение стратегии, данное О. Н. Жучкевич: стратегия представляет собой качественно определенное направление развития предприятия (фирмы) на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую систему, совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого, при этом существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные и на их совокупность. Структура стратегического управления изображена на рис.1.

Рис. 1. Структура стратегического управления

стратегический управление регулирование



Исходный процесс стратегического управления -- анализ среды организации. Он предполагает изучение:

· макроокружения (состояния экономики и политики, правового поля, природной среды и ресурсов, научно- технического, социального и культурного уровней развития общества и т. д.);

· непосредственного делового окружения (покупателей, конкурентов, поставщиков и т. д.);

· внутренней среды (кадров, организации управления, производства, финансов, маркетинга, организационной культуры и т. д.).

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон организации.

Для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа среды. Весьма часто для этих целей используется SWOT-анализ. Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность), thread (угроза, препятствие) позволяет проводить совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегических целей данной организации.

Можно привести примеры сильных сторон современной организации:

· наличие финансовых ресурсов;

· умение профессионально вести конкурентную борьбу;

· статус признанного лидерства на определенном рынке;

· полноценное использование производственного эффекта масштаба;

· наличие прогрессивных технологий и ноу-хау;

· относительно низкие издержки производства (обращения);

· хорошо налаженная реклама;

· навыки осуществления продуктовых инноваций;

· квалифицированный менеджмент;

· эффективные производственные мощности и т. д.

Примеры слабых сторон организации:

· весьма узкий ассортимент вырабатываемых (реализуемых) товаров;

· отсутствие четкой стратегии;

· устаревшее оборудование;

· отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

· отсутствие положительного сформировавшегося имиджа;

· наличие проблем управления операциями;

· отставание в НИОКР;

· низкая доходность организации;

· слишком узкий продуктовый ассортимент (линия);

· слабые каналы сбыта и т. д.

Примеры возможностей:

· выход на внешние рынки;

· обслуживание дополнительных групп отечественных потребителей;

· выход на новые рынки сбыта продукции;

· расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

· вертикальная интеграция деятельности организаций;

· развитие рынка;

· успокоенность конкурентов и т. д.

Примеры угроз:

· рост продаж товаров-заменителей;

· снижение темпов развития рынка;

· неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

· протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств, по защите собственных производителей;

· спад в экономике;

· появление на рынке весьма сильного конкурента;

· изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

· неблагоприятные демографические изменения и т. д.

Следует заметить, что существуют изменения и факторы, которые в зависимости от контекста могут положительно или отрицательно влиять на организацию. Так, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для компании.

Затем определяется миссия (от лат. missio -- посылка, поручение) организации.

Зарубежные ученые используют этот термин для обозначения целей деятельности организаций, фирм. Так, М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в работе «Основы менеджмента» используют его в качестве основной общей цели или задачи организации, ее внешней цели. Д. Дж. Речмен, М. X. Мескон,

К. Л. Боуви и Дж. В. Тилл применяют его как словесное выражение генеральной цели организации, которая очерчивает сферу ее деятельности и позволяет всем ее сотрудникам сконцентрировать усилия в одном направлении. Б. Карлоф в «Деловой стратегии» указывает, что он наиболее широко используется на функциональном уровне в крупных деловых организациях. При этом предостерегает, что «терминология, применяемая для описания целей, все еще несколько расплывчата, поэтому следовало бы обращаться с ней осторожно».

Существует понимание миссии организации в широком и узком смысле. В широком понимании миссия -- это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия -- это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Именно в этом, втором, понимании следует здесь использовать понятие «миссия».

Миссия конкретной организации отражает цели и интересы различных групп людей, связанных с ее деятельностью. Основными группами людей, которые оказывают на организацию влияние и чьи интересы следует учитывать при определении ее миссии, являются:

-- собственники организации;

-- покупатели производимой (реализуемой) продукции;

-- деловые партнеры организации;

-- сотрудники организации;

-- местное сообщество;

-- общество в целом, в первую очередь в лице государственных органов.

При этом наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают собственники, сотрудники и покупатели (потребители).

Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов: историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т. п.;

· стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· состояние внешней среды;

· ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.

Помимо этого необходимо учитывать также такие характеристики организации, как целевые ориентиры, сфера деятельности, философия (ценности и верование), возможности и способы осуществления деятельности.

Таким образом, миссия позволяет субъектам внешней среды создать общее впечатление о том, что собой представляет организация. Кроме того, она способствует созданию корпоративного духа и условий для более действенного управления организацией. В зависимости от нее определяются основные направления деятельности организации.

Можно привести в качестве примера миссии нескольких всемирно известных фирм.

«Макдоналдс» -- «Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру».

«Полароид» -- «Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».

«Форд» (начало XX в.) -- «Предоставление людям дешевого транспорта».

«Кодак» -- «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

Далее следует процесс установления целей организации, т. е. конкретных конечных состояний, на достижение которых направлена деятельность организации. Цели определяют организационные отношения, на них базируются системы мотивации и контроля.

Определение конкретных целей деятельности организаций составляет важную проблему, которой занималось немало исследователей. Весьма значительное внимание данной проблеме уделили М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, и их подход к ней представляется нам вполне приемлемым, обоснованным. Они выделяют внутренние и внешние цели деятельности организаций. В качестве внутренних целей деятельности организаций они приводят их прибыльность, долю на рынке, объем продаж, производительность труда и др. В отношении внешних целей деятельности организаций указанные авторы отмечают, что каждая из них должна иметь свою внешнюю цель. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Выбор только такой узкой цели организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, а долгосрочными -- которые будут достигнуты через два-три года и более. Такая классификация имеет принципиальное значение, так как указанные цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели конкретизированы, в частности в них указывается, каким образом, кто и когда должен их выполнять. Краткосрочные цели устанавливаются исходя из долгосрочных. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации на ближайший период. Если возникает необходимость, устанавливаются еще и промежуточные (среднесрочные) цели.

Цели организации можно подразделить также:

· по сфере реализации -- на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные;

· по степени формализации -- количественные и качественные цели;

· по уровню иерархии -- общие и специфические;

· по масштабу охвата -- в эту группу следует добавить общефирменные, внутрифирменные, групповые и индивидуальные.

При этом общие цели, отражающие концепцию развития организации как системы в целом, можно назвать внешними. Внутренние цели -- цели оптимизации потенциала организации.

Имеется несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Они должны быть:

-- реальными;

-- гибкими;

-- измеримыми, ориентированными во времени;

-- конкретными;

-- совместимыми друг с другом (т. е. долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные --долгосрочным);

-- приемлемыми для основных субъектов влияния.

Основными направлениями, по которым в организациях

устанавливаются цели, являются: прибыльность, положение на рынке, финансовые ресурсы, производительность, мощности организации, разработка и производство продукта, технология, человеческие ресурсы, работа с покупателями. К стратегическим целям относятся также весьма важные цели роста организации, которые могут быть следующими:

-- цель быстрого роста;

-- цель стабильного роста;

-- цель сокращения.

Цели в организациях должны устанавливаться с учетом различных интересов субъектов влияния. При этом должен достигаться баланс интересов этих субъектов, заинтересованных в функционировании.

Существует несколько способов установления целей: централизованно, децентрализовано (снизу вверх или сверху вниз), в смешанном порядке. Этот процесс выполняется в четыре этапа:

-- анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;

-- установление целей организации в целом;

-- построение иерархии целей;

-- определение индивидуальных целей.

Цели должны иметь статус закона для организации, ее подразделений и членов, однако они могут изменяться.

Формирование миссии и установление целей организации приводит к тому, что становится ясным, для чего функционирует организация и к чему она стремится.

Затем осуществляется выбор стратегии, т. е. качественно определенного направления развития организации. При этом с помощью специальных приемов определяется, как организация будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию, т. е. определяются направления развития таких сторон ее деятельности, как сфера, средства и форма.

На данном этапе принимается решение по поводу того, как и какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это не составление плана действий, а принятие решения по поводу того, что делать в той или иной сфере деятельности, как и в каком направлении будет развиваться организация, какое место занимать в решении социально-экономических проблем территории и т. п.

Выбор стратегии зависит от того, какое решение принято организацией относительно ее функционирования в будущем: прекратить определенный бизнес, или продолжить его, или заняться другим видом бизнеса. При этом предприятие определяет основные направления:

-- лидерство в минимизации издержек;

-- специализация в производстве (реализации) продукции;

-- фиксация определенного сегмента рынка.

Существует пять основных стратегических элементов, состояние которых обусловливает вполне определенный тип стратегии:

а) направление деятельности (отраслевая принадлежность);

б) продукт;

в) рынок;

г) конкурентные преимущества (положение внутри отрасли);

д) технология.

Комбинация изменений в ориентации и состоянии этих элементов формирует следующие группы эталонных стратегий развития бизнеса:

-- стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в условиях насыщенного рынка, снижающейся рентабельности бизнеса, жесткого антимонопольного регулирования и высоких налогов;

-- стратегии интегрированного роста, реализуемые, как правило, в периоды структурных преобразований в экономике;

-- стратегии концентрированного роста, реализуемые при усилении позиций предприятия на рынке, поиске новых рынков для освоенного продукта, продвижения нового продукта на освоенном рынке;

-- стратегии целенаправленного сокращения, реализуемые при неблагоприятных проявлениях общего экономического спада или кризиса.

В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:

· ориентированную на акционеров -- максимальный учет интересов всех акционеров;

· привилегированную -- ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;

· ограничительную -- максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

· социально-гармоническую -- стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

· жесткую -- ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;

· персонифицированную -- создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации.

Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными фирмами.

При выработке стратегии предприятие должно определить текущую стратегию и проанализировать портфель продукции. Выбор стратегии обусловлен такими факторами, как цели предприятия, интересы руководства, ресурсы, квалификация работников, зависимость организации от внешней среды.

Далее осуществляется оценка выбранной стратегии (в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе ее основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии). Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей. Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

-- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

-- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

-- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Таким образом, выбранная стратегия оценивается в зависимости от того, приводит ли она к достижению поставленных целей, соответствует ли состоянию и требованиям внешней среды, возможностям предприятия, оправдан ли риск, заложенный в ней.

Далее следует выполнение стратегии, которое направлено на решение следующих задач:

· установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

· установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;

· выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Эти задачи решаются посредством изменений, которые называются стратегическими.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения организацией поставленных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии -- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения (состояние отрасли, организации, продукта, рынка), можно выделить четыре типа изменений:

-- перестройка организации -- предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Возникает, когда организация меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. При этом создается новая организационная культура, большие изменения происходят в технологической области и на рынке рабочей силы.

-- радикальное преобразование организации -- проводится на стадии выполнения стратегии, если организация не меняет отрасли, но в ней происходят радикальные изменения (слияние культур, освоение новых продуктов и рынков), что требует внутриорганизационных изменений;

-- умеренное преобразование -- осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. При этом изменения касаются производственного процесса и маркетинга;

-- обычные изменения -- связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Неизменяемое функционирование организации происходит, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию.

Стратегические изменения должны иметь системный характер, в силу этого затрагивать все стороны организации. Однако имеется два среза организации, которые являются основными при проведении таких изменений: организационная структура и организационная культура.

Стратегия оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры. Анализ ее направлен на выяснение следующего:

-- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;

-- какие изменения, если необходимо, следует провести в организационной структуре;

-- на какие уровни управления должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

По существу, «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Она складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т. п. На стадии выполнения стратегии значительные усилия следует направлять на то, чтобы изменить организационную культуру, привести ее в соответствие с выбранной стратегией. Это представляет немалые трудности. Поэтому еще на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Наряду с этим на стадии выполнения стратегии требуются также формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала.

Этот процесс начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Основой этой деятельности является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии, и прежде всего правильное распределение их во времени. Руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов организации, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства. Для этого следует устанавливать стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.

На стадии выполнения стратегии должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения определенных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и использование бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т. д.

Процесс мобилизации ресурсов предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала.

Большое значение имеет и своевременное устранение менеджментом организации возможных сопротивлений, оказываемых осуществляемым изменениям. Важную роль здесь играет стиль проведения изменений. При этом наиболее приемлемым является стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменениям. Очень успешным в этом плане является стиль, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации, называемый иногда партисипативным.

Последним процессом стратегического управления является оценка и контроль выполнения стратегии. Он обеспечивает обратную связь между тем, как осуществляется достижение целей, и целями организации. Выявляет причины возможных отклонений, осуществляет необходимые корректировки.

Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, прежде всего ее высшему уровню, которое должно не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.

Размещено на allbest.ru

...