Разработка и принятие управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРС ЛЕКЦИЙ

на тему: «Разработка и принятие управленческих решений»

Содержание

Лекция 1. Основные понятия. Понятие управленческого решения и его место в процессе административного управления

1.1 Классификация решений, принимаемых в организации

1.2 Процедура принятия управленческого решения

1.3 Особенности УР в органах государственной власти и местного самоуправления

Лекция 2. Организация процесса принятия УР в органах власти

2.1 Организационно-технические требования

2.2 Классификация УР

2.3 Этапы принятия УР

Лекция 3. Методы принятия УР

Лекция 4. Конфликты при принятии административных решений

4.1 Причины конфликтов и их основные типы

4.2 Виды конфликтов

4.3 Модели развития конфликтов и меры по их урегулированию

Лекция 1. Основные понятия. Понятие управленческого решения и его место в процессе административного управления

Управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации. Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.

Управленческое решение - это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения - это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, что позволяет достичь существующую цель. Решение - это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Объектом управленческих решений являются общественные отношения, поскольку управленческая деятельность в конкретной действительности не существует вне осознанием интересов соответствующих участников управленческих отношений. Научно обоснованное решение является важным направляющим и организующим фактором деятельности субъекта и объекта государственного управления.

Субъект управленческого решения - это индивид, наделенный соответствующими полномочиями, несет административную или юридическую ответственность за принятые организационно-хозяйственные решения, кроме выше сказанного, это - индивид, наделенный целой системой личностных характеристик: таких как политические и идеологические ценности, склонность к риску или авторитарности, прошлый хозяйственный опыт и т. д.

Управленческое решение - а акт, в котором в логической форме (текстуальная модель) выражены влияния управленческих звеньев (государственных органов, должностных лиц) на общественную систему (управляемые объекты), необходимые для достижения поставленной цели, обеспечение интересов и удовольствия соответствующих потребностей в управлении. Это завершающий этап управленческого процесса.

Управленческие решения является проявлением социального управления, итоговой формой соответствующего управленческого цикла. Управленческие решения - это программы и директивы, планы и прогнозы, акты планирования и решения трудовых коллективов, научные рекомендации и методические указания, технические нормы, условия, нормативы, правила, установки и т.д..

Структура управленческих решений состоит из следующих элементов: цель, ответственные исполнители, сроки, средства достижения цели.

С точки зрения технологии управления предмет труда - это информация, обеспечивающая принятие управленческих решений, средства труда - знания и опыт менеджера, а продукт труда - управленческие решения.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них - обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного влияния решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, которые принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития).

В зависимости от сферы разработки управленческих решений могут использовать различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положения, правила, модель. В зависимости от сферы реализации, управленческие решения могут использовать различные формы реализации: предписание, убеждения, разъяснения, принуждение, наставление, сообщение, беседа, личный пример, обучение, совет, совещания, заседания, отчет, деловое слово, деловые игры.

1.1 Классификация решений, принимаемых в организации

В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они различаются по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам влияния, уровнем принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих разного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл. 1).

Таблица 1. Классификация решений, принимаемых в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

По способу принятия решения - интуитивные, основанные на суждениях, рациональные

Содержание - экономические, социальные, организационные, технические, научные

Продолжительность действия - стратегические, тактические, оперативные

Глубина воздействия - одноуровневые, многоуровневые

Программируемые решения - это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникают в организации, по поводу которых достаточно надежная и достоверная информация, а также готовы, разработаны и успешно применялись ранее правила и процедуры. Процедура устанавливает порядок, последовательность действий, права, обязанности участников взаимодействия в процессе принятия решения. В качестве примера можно привести задачу оформления периодического заказ инвентаря для одного из цехов предприятия. Для разработки и оптимизации программируемых решений используются формализованные методы, которые имеют четкий алгоритм решения задачи в виде экономико-математических моделей, методик анализа и расчета данных, компьютерных программ, обеспечивающих высокую точность количественной оценки разрабатываемых вариантов.

Непрограммируемые решения связаны с новыми, сложными, не встречавшихся ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддаются точной количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать, они характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения. При разработке непрограммируемый решений применяются эвристические методы. Они характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана не на точных расчетах, а на логике, суждениях и умозаключениях. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей. К непрограммируемые относятся решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. д. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации, усиление динамичности и неопределенности ее внешней среды.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимает решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувства. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и в дальнейшем принятии решений. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с трудно определяемыми целями, неточной информацией и невозможностью количественной оценки.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее и прогнозирует результат альтернативного выбора. Здесь существует опасность упустить новую альтернативу, поскольку руководитель ориентируется на старый опыт решения аналогичных проблем.

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Идет поиск наилучшего решения.

По способу принятия управленческих решений могут подразделяться на единоличные и коллегиальные. Единоличные решения принимаются руководителем самостоятельно без согласования с другими работниками организации. Принятия коллегиальных решений, требует предварительного коллективного обсуждения решаемой проблемы.

Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений: системный, ситуационный и ресурсный.

Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией.

Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией.

Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации.

1.2 Процедура принятия управленческого решения

Процедура принятия рационального решения включает семь последовательных этапов:

1) определение проблемы;

2) формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3) выявление альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) выбор альтернативы;

6) реализация решения;

7) обратная связь.

1.3 Особенности УР в органах государственной власти и местного самоуправления

Работа органов власти чрезвычайно (по сравнению с другими сферами деятельности) формализованной. Это отмечается в адекватно высокой формализации всех процессов, происходящих в органы власти. Вследствие этого большинство производственных операций в органы власти формализованные настолько, что доведены до статуса процедур. Поэтому выдающейся сущностной характеристикой принятия в правленческих решения в органы власти является высокая формализация этого процесса. Прежде всего это проявляется в том, что лицо, принимает управленческое решение, должен иметь на это официально определенные полномочия. Все неформальные связи и отношения, существующие в органы власти (как и в какой - либо организации), не должны влиять на процесс принятия управленческого решения. Итак, наличие формальных полномочий на принятие решения у лица, его принимающего, является сущностной чертой осуществления этого процесса в органы власти.

Все органы делятся на единоначальные (комитеты, администрации и др..). И коллегиальные (советы, комиссии и т.д.). Большое количество органов власти являются коллегиальными, через что принимать решения в них возможно исключительно коллегиально. Поэтому второй содержательной характеристикой, которая отличает явление принятия управленческого решения в органах власти, способ осуществления этого процесса. Следовательно, важной сущностной чертой принятия управленческого решения в органах власти является возможность осуществления этого явления как одним руководителем, так и группой лиц.

Управленческие решения на государственном уровне имеют существенные особенности, среди которых наиболее значительными являются:

1. масштабность объекта управления (все общество),

2. направленность на решение вязания проблем государственного уровня,

3. принятие определенными субъектами государственного управления (выше и

центральными органами государственной власти) и в

4. определенной форме (нормативно-правовые акты),

5. обеспечение их выполнения всеми имеющимися государственными ресурсами

(Финансовыми, материальными, кадровыми, информационными),

6. высокий уровень риска (неопределенности результата) вследствие зависимости от политической и социально-экономической ситуации,

7. высокая цена (негативные последствия) возможных ошибок. Такие решения фактически составляют основу государственного управления.

Лекция 2. Организация процесса принятия УР в органах власти

2.1 Организационно-технические требования

конфликт власть решение административное управление

Организационно-технические требования к управленческим решениям заключаются в соблюдении правил их оформления. Соблюдение формы решений - одно из первых условий их правомерности и действенности. Правовые формы управленческих решений подаются в Конституции, законодательных актах, в единой государственной системе делопроизводства. Издание решений с нарушением правовой формы наносит значительный ущерб режима законности.

Проекты управленческих решений до их принятия должны быть согласованы с определенными органами. В круг таких органов входят заинтересованные органы, координационно-контрольные службы, юридическая и финансовая службы. Именно от этих служб необходимо получить визы на проект решения.

Разработка и принятие решений является очень сложным процессом. Особый интерес представляет изучение процесса принятия решений, когда субъектом выступает государство, в лице исполнительного или представительного органа.

При этом возникает принципиальный вопрос: какое - либо государственное решение является управленческим (в узком смысле) и или каждое управленческое решение является государственным?

2.2 Классификация УР

Рассмотрим классификацию управленческих решений за органами, которые выдают. Это - акты, издаваемые Президентом Украины, Кабинетом Министров Украины, центральными и местными органами исполнительной власти.

1. Президент Украины на основе и во исполнение Конституции и законов Украины издает указы и распоряжения, которые являются обязательные к исполнению на территории Украины (в .106 Конституции Украины).

2. Кабинет Министров Украины в пределах своей компетенции издает постановления и распоряжения, обязательные к исполнению (в .117 Конституции Украины).

Правительство Автономной Республики Крым в пределах своей компетенции издает постановления и распоряжения, обязательные к исполнению на всей территории Автономной Республики Крым. Акты Правительства Автономной Республики Крым не могут противоречить Конституции и законам Украины и принимаются в соответствии с Конституцией Украины, законами Украины, актами Президента Украины и Кабинета Министров Украины и во их исполнение (ст. .135 Конституции Украины).

Постановления Кабинета Министров Украины из важных и принципиальных вопросов государственного управления принимаются в коллегиальном порядке. Они являются актами высшей юридической силы, выполняются в письменной форме. Постановления подписываются премьера премьер-министром и министром Кабинета Министров.

Постановлениями Кабинета Министров Украины утверждаются положения и уставы, последние при этом вступают в силу нормативных актов. Положение - это совокупность правил, касающихся построения, способов действия центральных отраслевых органов, других правительственных учреждений или организации какого - либо аспекта хозяйственного, оборонного, культурного, административного строительства (Положение о Государственном комитете по делам религий, утвержденное Постановлением Кабинета Министров Украины от 03.01. 1996 № 2, Положение о порядке застройки площадей залегания полезных ископаемых общегосударственного значения, утвержденное Постановлением Кабинета Министров Украины от 17.01.95 № 33 и другие).

Уставы - это нормативные акты, определяющие формы и методы деятельности учреждений, должностных лиц в какой - либо области (Устав железных дорог Украины, утвержденный

Постановлением Кабинета Министров Украины от 06.04.98 № 457; Устав Государственной службы по карантину растений, утвержденный Постановлением Кабинета Министров Украины от 28.10.93 № 457) или определяют организацию, права, обязанности вязки объект объединений граждан (устав политической партии), частных структур.

3. Министры, председатели государственных комитетов, руководители ведомств издают приказы, постановления, инструкции, правила, положения в пределах своей компетенции, на основании и выполнения действующих законов, указов, а также правительственных постановлений и распоряжений.

Приказы должны удовлетворять следующим условиям: исходить от руководителя как проводника государственной воли, а значит соответствовать действующему законодательству; должен носить характер однозначного, обязательные к исполнению акта и издаваться с соблюдением установленной законом формы. Исполнитель может представить свои замечания к выполнению, но если приказ оставлен в силе, он должен его выполнять под угрозой юридических санкций.

Инструкция - ведомственный нормативный акт государственного управления, которым устанавливается процедура, разъем яснюються условия применения какого - либо законодательного или нормативного акта. Инструкция рассчитана на многократное применение.

Инструкции устанавливают порядок планирования, контроля, накопления, обработки, хранения, анализа, передачи информации и т.п.. Инструкции используются для более эффективного применения сложных актов с широким информационным содержанием, многостадийным движением. Они создают механизм реализации таких актов.

Решение - это правовой акт государственного управления, который принимается в коллегиальном порядке по важным вопросам и в большинстве случаев имеет нормативный характер. Такой акт принимают исполнительные комитеты Советов, коллегии министерств и ведомств. Решение исполкома может иметь и индивидуальный характер (решение вопроса о приватизации жилья, земельного участка, опеку и т.п.). Подписывается решение председателем и управляющим делами исполкома.

Решение - это заключительные акты в процессе рассмотрения, решение вязания каких-то управленческих вопросов, и они должны содержать ответы на эти вопросы.

Распоряжение - это акты государственного управления, в зависимости от юридических последствий подразделяются на правительственные распоряжения и административные предписания. Правительственные распоряжения могут выдаваться как единолично (Президентом, Премьер - министром), так и Кабинетом Министров Украины.

Административные распоряжения - первыми лицами местной исполнительной власти (главой местной государственной администрации).

Распоряжение - акт государственного управления, который принимается в одностороннем порядке. Это заявление о том, что данный закон или иной нормативный акт должен быть применен к соответствующему конкретному случаю. Его юридическая сила зависит как от характера решаемых, так и от конкретного носителя властных полномочий - автора распоряжения.

Распоряжение, которое принимается от имени исполнительного комитета его начальником оперативного решения вопросов, решения Вязаное решением этого органа, имеет индивидуальный характер, если оно выдано для внутри аппаратной использования.

Руководители отделов, управлений, других подразделений издают приказы, которые являются актами индивидуального характера, и инструкции, подают механизм реализации актов нормативного характера.

Управленческие решения должны быть оправданы, объективные необходимыми на данный текущий момент.

2.3 Этапы принятия УР

Процесс принятия управленческого решения в органах власти делится на восемь этапов, на каждом из которых в этом процессе участвуют различные исполнители. В распоряжении этих исполнителей этаж инни быть определенные ресурсы, которые различаются на каждом этапе. Каждый этап имеет свой конечный результат, отличный для каждого этапа (табл. 1).

Таблица 2. Организация процесса принятия управленческого решения в органах власти

Этап	Исполнитель	Ресурсы	Результат
Анализ ситуации	Аналитическое подразделение	Методология	Аналитическая записка
Формирование вариантов решения	Консультативный орган	Креативность	Предложения
Оценка альтернатив	Аналитическое подразделение	Методология	Проект
Принятие решения	Руководитель	Полномочия	Управленческое решение
Согласование решений	Юридическое подразделение	Информация	Соответствие решений
Доведение решения до исполнителей	Организационный подразделение	Технические возможности	Осведомленность (осведомленность) исполнителей
Управление реализацией решения	Должностные лица органа власти	Полномочия	Изменение состояния учреждения или ситуации
Оценка результатов	Контрольный подразделение	Методология	Информация

Таким образом, организация принятия управленческого решения в органах власти является сложным технологическим процессом. В связи с уникальностью и значимостью деятельности органов власти этот процесс приобретает значительные особенностей. Такими особенностями являются ограниченность вариантов управленческих решений в зависимости от типа ситуации, потребность в значительной формализации всех действий, наличие полномочий у лиц, принимающих решения, и распространение коллегиальности при принятии решений.

Сложность и разнохарактерность видов деятельности, которые имеют место на протяжении прохождения этого процесса, заставляют выделять в нем отдельные этапы. На каждом этапе происходит отдельная операция, которую осуществляет специально выделенный для этого подразделение или должностное лицо. Каждый такой исполнитель должен располагать определенный ресурс (отдельный для каждого этапа), а результатом выполнения каждой операции становится определенный продукт. Конечный продукт каждого этапа становится исходным ресурсом для выполнения операций следующему этапу. Существуют два вида ресурсов, необходимых для осуществления операций на всех этапах: информация и время. Все это технологическая цепочка позволяет осуществить процесс принятия управленческого решения в органы власти.

Лекция 3. Методы принятия УР

Методы принятия решений - это совокупность умственных и практических операций, которые используются в процессе государственного управления для осознания проблемы, постановки цели, сбора необходимой информации, разработки вариантов решения, выбора оптимального решения и организации его выполнения.

Зависимости от характера условий, при которых принимаются решения, они делятся на три группы:

- принимаемые в условиях определенности (т.е. результат каждого действия известен);

- принимаемые в условиях частичной определенности (каждое действие приводит к одному из возможных случайных результатов, причем каждый из них имеет известную вероятность);

- принимаемые в условиях неопределенности (следствием того или иного действия есть множество случайных результатов, но вероятность этих результатов неизвестна).

Методы принятия решений нужно различать по их способностью охватить процесс выработки решения в целом. По этому признаку выделяются две группы методов:

- общие, охватывающих все этапы процесса принятия решения;

- локальные, применяемые на одном или нескольких этапах.

В свою очередь, их можно разделить на две разновидности:

- формальные методы (формапьно-математические);

- неформальные (интуитивно-логические).

К общим формальных методов можно отнести:

- системный анализ, который служит методологией решения больших проблем;

- линейное программирование.

Общими неформальными методами являются:

- способы принятия решений на основе управленческого и жизненного опыта;

- рефлексии;

- интуиции.

Группу локальных (формальных и неформальных) методов по этапам выработки решений можно классифицировать следующим образом:

1) выяснение проблемы и постановка цели решения;

2) сбор и обработка информации, необходимой для принятия решения;

3) анализ вариантов будущего решения, выбор и обоснование оптимального;

4) санкционирование отобранного варианта решения;

5) организация выполнения и контроль за процессом его выполнения.

К формально-математических методов решения и выбора оптимального варианта можно отнести:

- все методы экономико-математнчного (теперь компьютерного) моделирования;

- исследования операций.

Неформальными методами этой группы для несложных решений будут обычные методы:

- анализа;

- сравнение;

- качественной оценки альтернатив и др..,

- а для более ответственных - экономические эксперименты

Решения в зависимости от полной априорной информации, на основе которой они принимаются, делятся на те, которые принимаются:

-в условиях определенности (полной и достоверной информации);

- вероятной определенности (риска);

- неопределенности.

Согласно группу методов можно разделить на три подгруппы:

1) методы выбора варианта решения в условиях определенной информации неформальные - сравнение, анализ систем и т.п.;

формальные - математическое программирование и оптимизация, дифференцированное вычисления, детерминантные компьютерное моделирование, линейное программирование, динамическое программирование;

- методы выбора варианта решения в условиях риска (вероятной определенности): выбор решений на основе экстраполяции тенденций, компьютерного прогнозирования, решения управленческих задач с использованием компьютерного моделирования, базирующейся на теории вероятностей и статистике;

- методы выбора вариантов решений в условиях неопределенности. К этой подгруппе принадлежит целый ряд тех формальных методов, используемых и для осознания проблемы и постановки цели решения: дельфийский метод, «мозговой штурм», анализ чувствительности, корректив, сценарного анализа, анализа риска, методы Монте-Карло, теория игр, разработка конкретных ситуаций и т.п., а также неформальные методы интуитивно-логического мышления на основе имеющихся знаний, опыта, рефлексии, экспериментирования и методы имитационного моделирования, которые занимают промежуточное место между экспериментированием на реальных объектах и компьютерным моделированием (экспериментированием на моделях).

По способу принятия управленческих решений:

- индивидуальный;

- групповой (коллективный).

Оба эти подхода имеют как свои преимущества, так и недостатки. Вопросам преимущества какого-либо из них было отведено много исследований и по их результатам можно сделать следующие выводы:

1. Групповое принятие решений в целом лучше, чем индивидуальное.

2. В ситуациях, возникающих при решении сложных проблем, групповое принятие решений лучше, чем индивидуальное.

3. В ситуациях, возникающих при решении простой проблемы формального процедурного характера, в целом лучше есть решение одного человека.

Групповой метод имеет существенные преимущества, однако при определенных обстоятельствах целесообразно застосувуваты индивидуальный подход. Рассмотрим преимущества и недостатки этих методов.

Преимущества группового принятия решений проявляются в следующих аспектах:

- преобладает индивидуальный по объему знаний и информации, влияющих на решение. Совершенно очевидно, что знания и опыт группы (коллектива) превышает знания и опыт одного человека. Для решения многих сложных проблем групповое решение лучше.

- позволяет выдвинуть больше перспектив и рассмотреть более альтернатив, соответствует характеру демократического общества.

- имеет определенные коммуникативные преимущества в донесении решений до всех заинтересованных сторон, что способствует его широкому осознанию.

Недостатки группового метода:

- большая длительность процесса его принятия, что при ограниченном временном пространстве делает его непригодным для применения.

- доминирование в группе одного или давление определенной группировки, серьезно влиять на объективность группового решения.

- принятие решений может произойти еще до окончательного рассмотрения всех идей, предложений и альтернатив. Как отмечает Д. Стонер, «нередко принимается первое решение, получившее заметную поддержку, - даже несмотря на то, что эта поддержка объясняется не объективной качеством, а мастерством подачи», не всегда четко определена ответственность за конечные результаты.

В управленческой практике применяются три метода групповом принятия решений, благодаря которым можно избежать некоторых недостатков этого подхода. Они способствуют расширению открытости процесса и значительно ограничивают негативное влияние индивидуума или проблем группового мышления.

- коллективное обсуждение проблем в условиях полной свободы выдвижения проектов решения. Этот метод способствует открытости процесса группового принятия решений. Он особенно пригоден при решении нестандартных проблем, требующих новаторских, творческих решений.

- условно групповой метод. Он отличается от предыдущего подхода ограничением межличностного общения в процессе принятия решений. Здесь преобладают индивидуальные усилия членов группы в выработке проблемных решений. Этот метод способствует достижению согласия без особо острых дискуссий и обсуждений.

- метод экспертных оценок «Дельфи» (класс методов групповых экспертных оценок, впервые примененных в США в 1964 г.). Он применяется в том случае, когда члены группы физически не могут присутствовать в одном месте. Дельфийский метод является более длительным по сравнению с предыдущим условно групповым методом. Его суть сводится к тому, что каждый член предлагает возможное решение проблемы, отвечая на вопросы. Мры этом ответы даются анонимно и никто не знает об ответах других. Результаты опроса сводятся в таблицу и доводятся до опрашиваемых. Члены группы соглашаются с определенными решениями или предлагают новые идеи. Эти стадии повторяются, пока анонимная группа не достигнет окончательного решения.

Как правило, выделяются следующие типы реализации решений:

- Элитизм;

- Консерватизм;

- Радикализм;

- Популизм.

Каждому из данных типов соответствуют определенные методы властного регулирования, которые зависят от характера взаимоотношений органов власти и населения.

Элитизм отличается закрытым характером принятия и осуществления политических решений на всех этапах. Население и общественные силы не получают возможности оказывать сколько-нибудь значительное влияние на выработку и корректировку решений.

При консервативной политике органы власти стремятся к использованию традиционных форм и методов политического регулирования. Применяются методы управления соответствующие уважаемым в обществе ценностям и идеалам. Использование традиционных методов усиливает лояльность населения власти и способствует сохранению целостности общества. Радикальная политика характеризуется стремлением использовать необычные, крайние методы реализации решений. Социальные и политические последствия, вызванные радикальными методами, обычно вносят раскол в общество, нарушают гражданский мир и согласие.

Популизм как основное средство достижения тех или иных целей предполагает непосредственную опору на общественное мнение. Правящие элиты пытаются использовать определенный набор лозунгов, призывов к населению, реализация которых, по их мнению, обеспечит успешное достижение цели. Подобные лозунги обычно носят упрощенный характер, и часто апеллируют к эмоциям, а не к разуму людей. Нередко в таких случаях используются необоснованные обещания различных благ в случае реализации предложенного решения.

Существует несколько отправных точек, импульсов для разработки и принятия государственно-управленских решений:

- нормы законодательных и других актов, делегируются государственным учреждениям и их должностным лицам полномочия по принятию решений в определенное время (решения в сфере планирования, финансирования, распределения государственных ресурсов, охраны общественного порядка и т.д.);

- обращения граждан по реализации своих законных интересов и субъективных прав;

- директивные установки вышестоящих органов, обязывающие соответствующие органы принимать решения на выполнение или развитие их актов;

- факты, выявленные в процессе контроля и выполнения решений вышестоящих органов и своих собственных, требуют уточнения, оценки, генерализации нового управленческого воздействия;

- проблемные, конфликтные, экстремальные и другие сложные ситуации, требующие для их решения оперативного вмешательства государственных органов и их должностных лиц - эти импульсы действуют в зоне компетенции государственных органов и должностных лиц, напрямую зависят от их желаний, инициативы, свободы, заинтересованности , в силу чего они заслуживают особого внимания.

Проблемная ситуация возникает в случае отклонения от заданных параметров деятельности управляемых объектов или подчиненных управляющих компонентов (органов, должностных лиц, участников управленческих процессов). Тогда возникают сомнения относительно возможности достижения поставленных целей, особенно когда речь идет о взаимосвязанную, кооперированных деятельность. Именно поэтому возникает объективная необходимость в изменении заданных ранее целей и параметров деятельности. Проблемная ситуация порождается диалектикой жизни, несогласованностью между стабильностью и изменчивостью, старым и новым. Важно правильно определить содержание проблемы, обстоятельства и причины, ее предопределяют, глубинное и общественное значение, источники и факторы позитивного решения.

Лекция 4. Конфликты при принятии административных решений

4.1 Причины конфликтов и их основные типы

Конфликты в процессе разработки и принятия управленческих решений

Необходимым условием для функционирования управляющей организации является налаживание и поддержание формальной системы, благодаря которой эта целевая группа становится частью управленческого аппарата, институтом административной власти, органом бюрократии.

Создание и функционирование любой формальной организации с самого начала связано с объективно-субъективным латентным противоречием: между установленной для нее системой ролей и статусной структурой, с одной стороны, и потребностью членов организации иметь высокие статусы и выполнять такие роли , обеспечивающие свободу деятельности и реальную возможность самовыражения. По природе своей организация административного управления противоположна демократическим принципом Роулс: «никогда не разрешено оправдать неравенство возможностей». Формально, властно закреплена иерархия должностей, в рамках которой осуществляется работа каждого лица в пределах жесткого разделения труда, исключает свободу выбора для исполнителя. Ее, но тоже ограниченную функциями организации, имеют только те, кто относится к руководству. В свою очередь последние вступают в подобное противоречие с вышестоящей организацией и т.д.

Чем выше уровень профессиональной подготовки личного состава организации и карьерных притязаний, тем больше вероятность конфликтов подобного рода. Возможность их обострений прямо связана с увеличением численности молодых кадров. К объективному момента добавляется субъективизм руководящей бюрократии, осуществляет кадровую политику. Известный английский публицист-сатирик Паркинсон С., исследуя бюрократизм государственной администрации, сделал вывод, что «численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от определенного объема работы ...»

Он назвал это «Законом Паркинсона». Чиновник множит подчиненных, но и соперников. Чиновники работают друг для друга. Подчиненных должно быть не менее двух, чтобы каждый придерживал другого, боясь, как бы тот его не обскакал.

Причин болезни организации может быть много. Но среди них кадровые - решающие. Паркинсон называет первым признаком «болезни» появление в числе сотрудников человека, сочетающую полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. «Болезнь» перерастает в другую фазу, если такой деятель «хотя бы в какой-то степени прорывается к власти», занимает руководящий пост. «Познать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не дает продвинуться тем, кто может оказаться способней в будущем».

Следующая стадия наступает неизбежно в случае, если непригодных руководителю удается вытравить из всего учреждения разум. А это он может, обладая административной властью. Тогда в учреждении утверждается атмосфера полного самодовольства. «Главный» признается уже человеком «умным», поскольку он «лишних слов не тратит, зато и не ошибается». Второсортного начальнику уподобляются третьесортные подчиненные. Самодовольство сменяется апатией. Учреждение умирает. Но насколько чувствительны межличностные конфликты такой процесс «болезни» учреждения вызывает, которой серьезный ущерб делу управления он наносит.

В общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную. Значительная часть конфликтов представляет собой результат объективных, не зависящих от воли конфликтующих сторон противоречий.

Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией. Нечеткое распределение полномочий, функций, ответственности, нехватка ресурсов объективно являются предпосылками для возникновения конфликтных ситуаций. Работа в таких неопределенных условиях, независимо от персональных качеств служащих и отношений в коллективе, увеличивает вероятность возникновения конфликтов. В многоуровневых системах управления со сложными отношениями и связями между элементами системы вероятность конфликтов значительно увеличивается. Отсутствие необходимой нормативной базы или ее несовершенство также вызывает увеличение числа конфликтов.

Объективность конфликтных ситуаций может быть подтверждена тем, что конфликт остается, несмотря на то, что работники на определенных должностях менялись. То есть независимо от конкретных особенностей людей, вовлеченных в конфликт, суть конфликта определялась той противоречивой ситуацией, в которой оказались его участники.

Разрешение конфликтов, вызванных такими причинами, возможно только путем изменения объективной ситуации. В этих случаях конфликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в системе управления. Полное отсутствие конфликтов внутри организации - условие не только невозможное, но и часто нежелательно. Даже в организации, система управления которой построена наиболее эффективным образом, неизбежно будут возникать конфликты по поводу выбора целей и использования ограниченных ресурсов. Важно просто не допускать того, чтобы конфликты приводили к снижению эффективности управления.

Положительные стороны конфликтов:

- Получение информации о потребностях и интересах населения;

- Создание и поддержание баланса сил в местном сообществе и в органах местного самоуправления;

- Конфликты дают импульс нормотворчества;

- Конфликты способствуют созданию новых служб, подразделений, реорганизации старых.

Конфликт от других отношений отличают следующие признаки:

- Нарушены интересы хотя бы одной из сторон;

- Противодействие досталась положения вещей со стороны ущемленной стороны;

- Сохранение существующего положения вещей приводит к тому, что совместная работа прекращается, или снижается ее эффективность, риски возрастают.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются:

- Конфликт целей, при котором участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем;

- Конфликт понимание заключается в том, что взгляды, идеи участников конфликта по решаемой проблеме противоречивые, несовместимые;

- Эмоциональный конфликт, наиболее трудноразрешимая форма возникает, когда стороны чувствуют личностные негативные чувства и эмоции.

4.2 Виды конфликтов

1. Конфликт, связанный с распределением статусов и власти. Первое вытекает из несоответствия количества статусов высокого ранга наличным или потенциальным притязаниям членов организации. Второе объясняется двумя обстоятельствами. В организации создается иерархия должностей и соответственно имеет место делегирование власти (передача части полномочий) от вышестоящих звеньев руководства к нижестоящим. А всякая власть, в том числе делегирована, имеет тенденцию к саморасширению границ применения, отсюда столкновение ее субъекта с вышестоящим. Вместе с тем иерархичность построения организации и управления внутренне порождает одностороннюю ответственность низших звеньев перед высшими (большинства перед меньшинством), что приводит к административному произволу, казенному безразличия к правам и потребностям рядовых членов организации, пренебрежении к мнению и опыту коллектива. Естественное соперничество из-за статусов превращается при неумелом руководстве в междуусобную грызню, в подсиживания одними других сотрудников и приводит в конечном итоге к развалу организации как единого целого.

2. Конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами. В числе объективных - ситуация социального изменения. Организация функционирует в определенных условиях - внутренних и внешних (социальная и политическая среда). Они не остаются постоянно неизменными. Возникающие изменения нарушают устоявшийся способ функционирования, происходит определенная дезорганизация системы. Социальная дезорганизация - неотъемлемая часть процесса социального изменения. Дисфункциональное состояние характерно для кризисных ситуаций.

3. Конфликт, обусловленный неадекватным разделением труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структурой коллектива. Он вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров. О банальном варианте такого конфликта уже говорилось - это «болезнь» организации, вызванная деятельностью «второсортных» руководителей и «третьесортных» исполнителей. Непрофессионализм - непосредственное проявление и причина этого конфликта.

4. Конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры». Любая норма предполагает возможность отклонения от нее в реальном поведении. Противоречия между нормой как идеальной моделью, образцом поведения и ее фактической реализацией становится конфликтом в случае отклоняется. Причины конфликта разнообразны. В их числе личностные - одни из главных. «Атмосфера безличности» устанавливает пределы допустимого отклонения от образцов поведения, а личностные мотивы нарушают эти границы.

5. Нарушение норм и связанный с этим конфликт заложен во многом в недрах системы санкций и стимулов труда, принятой и используемой в организации. Любой классификации сотрудников как база оплаты труда не могут быть идеальными и удовлетворить притязания каждого. Конфликт в этой области отношений предполагается объективно. Субъективное начало делает его реальным. Субъективизм в понимании меры стимулирования труда как со стороны руководителей, так и исполнителей вызывает ту или иную остроту конфликта. Негативные стимулы и санкции сами по себе свидетельствуют о проявлении конфликта между членами организации - подчиненными и руководителями.

6. Объективным законом функционирования организации является внутренняя ее интеграция, сплочение членов в единое целое. Конфликт между системой стимулов, направленных на повышение интеграции, и антиcтимулами указанного процесса - один из существенных видов в типологии конфликтов, свойственных реализации «организационного императива».

Организационная работа внутри управленческого коллектива не отделена красной чертой от деятельности по выработке, принятию и реализации решений. Напротив, одно переходит в другое, первое является предпосылкой второго. Поэтому конфликты в организационных отношениях проявляются в процессах, связанных непосредственно с управленческими решениями. Тем не менее деятельность по разработке и реализации решений специфична, и возникающие здесь конфликты требуют особого рассмотрения.

Чем выше уровень учреждения и важнее принимаемые им, тем значительнее ответственность за последствия этих решений перед обществом и серьезнее борьба при их выработке и принятии.

Острые конфликтные ситуации, возникающие в процессе принятия, а также в ходе реализации решений, обусловлены диалектикой целей и средств, целей и результатов:

1) цель оправдывает средства - вариант волюнтаристского действия, как правило, связанного с большими, а может быть даже опасными, потерями для организации и общества.

2) определенную цель - определенные средства - вариант последовательно продуманного решения.

3) определенную цель - неопределенность СРЕДСТВА - вид решения при отсутствии достаточной информации о ситуации и т.д. Результат реализованного решения в основном соответствует его цели - ситуация бесконфликтная. И наоборот, конфликт очевиден в случае их несоответствия.

4.3 Модели развития конфликтов и меры по их урегулированию

При развитии конфликта возможны разные модели поведения участников:

Предметный спор. Между участниками возникают разногласия по какому-то конкретному вопросу. Так, это может быть расхождение во мнениях относительно того, какое решение лучше, как его реализовать, какова оптимальная последовательность организационных действий и др. Участники конфликта стремятся достичь согласия и ищут пути его достижения, пытаются обосновать свои позиции. Предметом спора является конкретный вопрос, вызывающий разногласия, на другие аспекты взаимодействия спор не переносится. Подобный конфликт обычно заканчивается принятием одного из предлагаемых решений или принятием третьей, компромиссного варианта. Однако если решение спора не происходит, конфликт может перейти в другую форму.

Формализация отношений. Для конфликтов, развивающихся по схеме формализации, характерно увеличение разногласий по широкому кругу вопросов. Так, могут предъявляться претензии относительно основ политики, проводимой кем-то из участников ситуации, стиля его поведения и т.д. При широком круге разногласий оппоненты часто сомневаются в возможности достижения соглашения, а иногда даже не желают обсуждать спорные вопросы. В случае необходимости принятия какого-то решения они стремятся обратиться к каким-то внешним, официальным способам решения. Если одна из сторон занимает более высокое служебное положение, она использует свое право окончательного решения. При этом взаимодействие участников ситуации носит формальный характер.

При возникновении разногласий стороны вместо поиска компромиссного решения переходят к расширению конфликта: предъявляют друг другу претензии, вспоминают прошлые ошибки, делают личные выпады. Обычно участники конфликта быстро убеждаются, что изменить позицию друг друга им не удастся, и отказываются от дальнейшего обсуждения возникшей проблемы, избрав официальный способ принятия решений. Отказываясь от совместного принятия решений, конфликтующие стороны часто наносят серьезный ущерб как своим будущим отношениям, так и организации в целом. Общение становится строго официальным.

Наиболее трудной и тяжелой формой являются личные конфликты. Для данного типа конфликта характерно отсутствие четкого предмета разногласий. Любой контакт или предмет обсуждения может стать источником разногласий. Оппоненты не стараются прийти к согласию, их общение вынужденное. Попытки участников конфликта оказывать воздействие друг на друга если и осуществляются, то обычно во враждебном форме.

Для того чтобы предотвратить возникновение нежелательных конфликтов рекомендуется:

- Оценивать последствия влияния управляющих сигналов на внешнюю и внутреннюю среду организации;

- Осуществить прогноз возможных причин, форм, последствий конфликта;

- Включить в состав управленческого воздействия мер, снижающих вероятность возникновения как внешних, так и внутренних конфликтов;

- Предусмотреть возможные методы для решения все же возникших конфликтов.

Для снижения интенсивности и разрешения выявленных конфликтов рекомендуется применять следующие меры:

- Усиливать административное давление на конфликтующих со стороны высшего руководства;

- Изменить порядок расходования или перераспределения ресурсов;

- Изменить организационную структуру;

- Осуществить более рациональное и эффективное распределение функций;

- Вводить специальное интегрированное управленческое звено: общий руководитель, куратор и др.

Основным способом решения уже состоялись конфликтов являются переговоры, в ходе которых определяется предмет спора, выясняются позиции сторон. Успешные переговоры могут способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, неудачные существенно осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

Размещено на Allbest.ru

...