Реструктуризация систем управления фирмы (на примере ОАО "Мегафон")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

«Восточно-Сибирский государственный университет технологии и управления»

(ФГБОУ ВПО «ВСГУТУ»)

Институт Экономики и Права

кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Реструктуризация управления»

на тему: Реструктуризация систем управления фирмы

(на примере ОАО «Мегафон»)

Выполнил: Джафарова О.С.

ст. 548-1 гр.

Проверил: Маринчак С.Е.

Улан-Удэ, 2012



Содержание

Введение

1. Содержание понятия реструктуризация и этапы ее проведения

1.1 Сущность, виды и формы реструктуризации

1.2 Этапы проведения реструктуризации системы управления

1.3 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

2. Анализ деятельности ОАО «Мегафон»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Стратегический анализ предприятия

2.3 Анализ организационной структуры предприятия

3. Проведение реструктуризации системы управления

3.1 Изменение функций структурных подразделений

3.2 Изменение организационной структуры

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения - реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Понятие «реструктуризация» как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако и в эпоху строительства социализма процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались, просто принятый в западном бизнесе термин у нас не употреблялся.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.

Реструктуризация - один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом.

Главная цель курсовой работы - это рассмотреть организацию в аспекте реструктуризации.

Задачами работы, исходя из цели, являются:

- изучение теоретических основ реструктуризации системы управления;

- проведение анализа финансового состояния предприятия и его организационной структуры;

- проведение реструктуризации системы управления предприятия.

Объектом курсовой работы является ООО «Мегафон».

1. Теоретические аспекты реструктуризации

1.1 Сущность, виды и формы реструктуризации

Реструктуризация предприятия - это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Из этого определения вытекает, что понятие "реструктуризации предприятия" является хотя и близким к понятию "реорганизации предприятия", но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку "реорганизация" выступает одной из составных частей "реструктуризации", то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.

В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:

1.Реструктуризацию производства;

2.Реструктуризацию активов предприятия;

3.Финансовую реструктуризацию;

4.Реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия.

Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей сферы предприятия.

Ключевой и наиболее сложной формой реструктуризации является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной и управленческой структуры предприятия.

Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

1.Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);

2.Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);

3.Без изменения размеров предприятия (преобразование).

Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:

Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.

Различают: горизонтальное слияние - объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние - объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.

Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает.

Поглощение - представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус.

Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.

Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия.

При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому из них переходит в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизованного юридического лица.

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности.

При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия.

В данном случае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленных способов трансформации предприятий имеет место правопреемство, т.е. замена в ранее возникших правоотношениях одних юридических лиц другими с переходом к последним прав и обязанностей первых.

На практике это означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего свое существование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги, имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, т.е. весь (или часть) его актив и пассив.

Таким образом, изложенное позволяет сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития.

1.2 Этапы проведения реструктуризации системы управления

Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 1).

Рис. 1 Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Таким образом, чтобы провести реструктуризацию компании необходимо определить цель реструктуризации, провести диагностику компании, разработать стратегию и программу реструктуризации, далее, осуществить реструктуризацию в соответствии с программой, и в конечном результате, провести контроль и оценить результаты.

1.3 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ. Перечислим основные риски:

Риск неправильного выбора метода реструктуризации.

Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.

Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.

Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск появления негативных социальных последствий.

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе 2004 года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск некачественного юридического сопровождения проекта.

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Из всего выше перечисленного можно сделать вывод, что, для того чтобы снизить риск, связанный с проведением реструктуризации необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также четкое определение долгосрочных целей.



2. Анализ деятельности ОАО «Мегафон»

2.1 Краткая характеристика предприятия

«Мегафон» - российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM и UMTS) и фиксированной связи физическим и юридическим лицам под одноимённой торговой маркой. Образована в мае 2002 года.

Полное наименование -- Открытое акционерное общество «МегаФон». Штаб-квартира -- в Москве.

В апреле 2010 года оператор занял второе место (после «МТС») по количеству абонентов среди операторов сотовой связи в России. По данным компании количество абонентов за ноябрь 2010 года составляет 55,79 миллионов человек.

Действует во всех 83 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также на территории Абхазии и Южной Осетии.

Девиз компании Мегафон - “Будущее зависит от тебя”

Услуги компании заключаются в следующем:

Предоставление сотовой связи стандарта GSM и UMTS.

Продажа сотовых телефонов, крупнейших международных компаний по разработке мобильных устройств, таких как Motorola, Nokia, HTC, Sony Ericsson, Samsung и др.

Выпуск и продажа сотовых телефонов под собственным брендом.

Продажа аксессуаров и сопутствующих товаров мобильной связи.

Предоставление услуг доступа в сеть Интернет, в том числе и через сеть третьего поколения 3G и продажа.

Продажа устройств для выхода в сеть Интернет, модемов, роутеров, навигаторов для домашнего пользования и для малого и среднего бизнеса.

Услугами компании пользуются следующие потребители:

Оптовые организации;

Дистрибьюторы (фирмы, осуществляющие сбыт на основе оптовых закупок у крупных промышленных фирм - производителей. Фирма-дистрибьютор, как правило, обладает собственным складом, торгует за свой счет);

Дилеры (предприниматели, торгующие в розницу продукцией, которую закупили оптом. Дилер является агентом крупной промышленной корпорации, входит в ее дилерскую сеть, торгует от имени производителя);

Частные и корпоративные клиенты.

Сегодня «МегаФон» -- один из трех крупнейших сотовых операторов России. Более того, «МегаФона» является единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. Помимо этого, дочерние компании «МегаФона» работают в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов данной компании превышает 55 миллионов.

«МегаФон» - это второй по числу абонентов мобильный оператор России с сильным брендом и сервисом европейского уровня.

Кроме того, «МегаФон» получил общественное признание, став Генеральным партнером и официальным мобильным оператором ХХII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в Сочи. Мы уверены, что участие компании в качестве Генерального партнера поможет сделать Зимние олимпийские игры в Сочи самыми высокотехнологичными и инновационными в истории

Дальнейшие планы компании:

Увеличение числа потребителей услуг компании;

Увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке;

Увеличение валовой прибыли и оборота компании.

укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса.

развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности;

развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

развитию собственной транспортной сети

Увеличение партнерских соглашений и сотрудничество с крупнейшими дистрибьютерскими, дилерскими компаниями

Расширение сети розничной продажи и салонов связи

В городе Улан-Удэ работает главный офис Мегафон по Республике Бурятия, по адресу: ул. Корабельная 32, а так же 5 салонов связи по адресу: Ленина 28а, Ленина 52, Ключевская 40, просп. 50 лет Октября 8, Терешкова 24а.

Услугами сотовой связи организации Мегафон пользуется около 30% населения Республики Бурятии. Занимает значительные конкурентные позиции с другими сотовыми компаниями как БВК, МТС, Билайн, но благодаря охвату всей зоны республики, а именно городов, районных центров, сёл, деревней, организация добилась большому числу клиентов.

2.2 Стратегический анализ предприятия

Любая компания находится не в изоляции, она постоянно взаимодействует со своим внешним окружением. Одной из ключевых задач компании является поддержание баланса во взаимодействии с внешней средой. Каждая компания вовлечена в три процесса:

Получение ресурсов из внешней среды;

Преобразования ресурсов в продукт или услугу;

Передача продукта во внешнюю среду.

Управление призвано обеспечить баланс между процессами преобразования, происходящими внутри компании, и процессами обмена с внешней средой. Как только нарушается баланс, у компании возникают проблемы. Для успешного управления процессами требуется, как минимум, знать и понимать, что происходит, как внутри компании, так и во внешней среде - внешнем окружении. Много проблем может возникнуть у водителя автомобиля, если он не имеет возможности наблюдать за тем, что происходит вне автомобиля, в процессе его движения, или действовать не сообразно с происходящим вокруг. Для получения предсказуемых результатов деятельности компании необходимо не только «просчитать» свои собственные действия, но и хорошо понимать происходящее вокруг, а также какое влияние может оказывать внешнее окружение на процессы внутри компании и на результаты ее деятельности.

Управление предполагает сбор информации, ее анализ и принятие решений в отношении:

Дальнего окружения (макроокружения);

Ближнего окружения компании;

Происходящего внутри компании.

Первые две составляющие относятся к внешней среде и позволяют определить, на что может рассчитывать компания в случае успеха, а также прогнозировать «поведение» внешней среды и то, какие осложнения могут ее ожидать.

СТЭП-анализ

Принято оценивать перспективы влияния дальнего окружения на бизнес компании путем адекватного оценивания влияния, как минимум, четырех видов факторов:

Социальных (С);

Технологических (Т);

Экономических (Э);

Политических (П).

Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного подхода к анализу внешнего окружения компании - СТЭП-анализ

Политические факторы влияющие на бизнес Мегафон:

Наличие в стране рыночной экономики, открывающей новые возможности для инвестиций и деятельности компании.

Строительство новых дорог и направлений дает возможность установки все больших станций связи компании.

До недавнего времени политическая ситуация в стране была крайне нестабильной. Но в последние несколько лет в связи с оживлением российской экономики постепенно происходит стабилизация политической ситуации, что дает возможность предприятиям прогнозировать изменения. Значительно уменьшилась вероятность риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации.

Услуги компании не являются новыми на российском рынке. Также у компании имеются лицензии на оказание услуг фиксированной связи в 48 субъектах федерации.

Компания имеет свой узнаваемый логотип, что значительно повышает ее конкурентоспособность. По данным независимых исследований, за год, прошедший после проведения ребрендинга, узнаваемость торговой марки компании выросла с 84 % до 91 %. В настоящее время рынок сотовой связи находится в благоприятном состоянии.

Экономические факторы, влияющие на бизнес Мегафон:

Доходы компании, движение денежных средств и прибыльность во многом зависят от платежеспособности населения и показателей спроса, а также качества абонентской базы.

Рост платежеспособности позволил предприятию погасить задолженность перед инвесторами, увеличить нагрузки мощностей и повысить уровень продаваемых услуг. В итоге рентабельность отрасли растет, снижаются затраты, растет среднемесячная заработная плата, увеличилось число рабочих мест. Более 300 комплексных центров продаж и обслуживания и более 27 000 дилерских точек, где можно подключиться к сети.

Так же стоит учитывать такой фактор, как инфляция, уровень инфляции в России в 2011 году составил 3,9%(на июнь)

Потребительские цены в России за период с 25 по 31 мая выросли на 0,1%. При этом за май инфляция в стране составила 0,4%, а за истекший период года цены в стране выросли на 3,9%. Об этом говорится в сообщении Росстата.

Стоит отметить, что эти показатели существенно ниже значений минувшего года. Так, в 2010 г. инфляция за май составляла 0,6%, а за аналогичный период прошлого года потребительские цены в России выросли на 6,8%.

Снижение покупательской способности рубля. На сегодняшний день (по данным на 6 ноября 2011 г.) рубль упал до отметки в 30,77 руб/$.

На рынок сотовой связи сильно влияют нормы налогообложения. Продолжающаяся в настоящий момент практика внесения изменений в налоговое законодательство может повлиять на деятельность российских операторов связи как позитивно, так и негативно.

Оператор подвержен риску изменения процентных ставок, что может негативно отразиться на стоимости заимствований компании и, соответственно, на финансовых результатах деятельности оператора.

Российская экономика чувствительна к падению на финансовых рынках и снижению темпов роста мировой экономики. Всемирный финансовый кризис привел к нестабильности рынков капиталов, недостатку ликвидности в банковском секторе, ужесточению условий для заемщиков в России, а также к колебанию курса рубля.

На компанию так же может повлиять риски, связанные с изменением цен на услуги, оборудование и материалы, используемые оператором, могут негативно повлиять на результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Российская Федерация имеет рейтинги инвестиционного уровня, присвоенные ведущими мировыми рейтинговыми агентствами. По версии рейтингового агентства Standard&Poor's Российской Федерации присвоен долгосрочный кредитный рейтинг в иностранной валюте «BBB» Стабильный», по версии рейтингового агентства Moody's - «Baa1 Стабильный», по версии рейтингового агентства Fitch - «BBB Стабильный».

Присвоенные Российской Федерации кредитные рейтинги отражают, с одной стороны, низкий уровень государственной задолженности и высокую внешнюю ликвидность страны, с другой - зависимость от мировых цен на сырье, являющееся основным предметом экспорта, а также высокий политический риск, который остается серьезным фактором, сдерживающим повышение рейтингов.

Дальнейшему социально-экономическому развитию Российской Федерации могут препятствовать негативные факторы, связанные с недостаточным развитием рынка капитала, преимущественно односторонним развитием экономики, демографией и др.

В последние несколько лет российская экономика демонстрировала положительные тенденции, такие как рост валового внутреннего продукта, стабилизация и укрепление валюты, повышение платежеспособного спроса и повышение жизненного уровня населения, снижающийся уровень инфляции.

Социальные факторы, влияющие на бизнес Мегафон:

Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии. Заработная плата средняя и высокая производительность труда на рынке сотовой связи. Необходимость в высококвалифицированных специалистах. Большая текучесть кадров, поэтому нет возможности поддерживать постоянство кадров. Необходимо улучшать условия труда и быта для работников компании, совершенствовать систему стимулирования.

Ещё одним фактором является уровень безработицы. Уровень безработицы в России значительно превысил наихудший из прогнозов Международной организации труда (МОТ) относительно среднемирового уровня безработицы на 2010 год. По данным, опубликованным Федеральной службой государственной статистики, общая численность безработных в России в январе 2010 года выросла на 300 тысяч человек и составила на конец месяца 6,1 миллиона человек.

Высокий уровень коррупции и преступности в целом по стране. Организационная культура российских предприятий на сегодняшний день не развита и находится на стадии формирования. Необходимо способствовать образованию организационной культуры предприятий, так как она повышает имидж предприятия. Средний уровень трудовой дисциплины. Наблюдается положительная тенденция в стремлении граждан получить высшее образование.

Важной характеристикой является демографическая структура населения. По оценке Росстата, численность постоянного населения Российской Федерации на 1 мая 2011 года составила 141,9 миллиона человек и с начала года уменьшилась на 41,7 тыс.человек, или на 0,03 % (на соответствующую дату предыдущего года наблюдалось сокращение численности населения на 50,4 тыс.человек, или на 0,04 %). Естественная убыль населения в январе-апреле 2011 г. уменьшилась по сравнению с соответствующим периодом 2010 г. на 24,2 тыс.человек. Миграционный прирост на 61,2 % компенсировал численные потери населения.

Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.

Технологические факторы, влияющие на бизнес Мегафон:

Данная отрасль постоянно обновляется технологически, что влечет за собой и продуктовые инновации, т.е. широкое использование сотовой связи является мощным толчком для инноваций технологического процесса фирмы в направлении увеличения объема и гибкости производства.

Мегафон традиционно внедрял самые передовые технологии. В свое время компания стала первым общероссийским оператором сотовой связи стандарта GSM 900/1800. А сегодня МегаФон - первая в России компания, запустившая в коммерческую эксплуатацию сеть нового поколения, 3G в самом перспективном стандарте связи UMTS, делающую мобильный Интернет удобным и эффективным инструментом для пользователей. Это позволило Мегафон стать лидерами по числу пользователей сетей третьего поколения, а также по объему выручки от реализуемых в них услуг. Развивая связь третьего поколения, компания по сути формирует новую фазу развития рынка связи в России.

Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятия должны разрабатывать и осуществлять проекты создания новой продукции, также осуществлять мероприятия по внедрению новых технологий и приобретению нового оборудования, подбирать новых и переобучать собственных работников.

Возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять практически равное положение по ассортименту услуг и уровню затрат.

Результаты СТЭП - анализа необходимо занести в таблицу 2.1.:

Таблица 2.1. СТЭП-анализ

Факторы анализа	Влияние на организацию	Влияние на отрасль	Влияние на конкурентов
Социальные	негативное	негативное	негативное
Технологические	сверхположительные	сверхположительное	сверхположительное
Экономические	негативное	негативное	негативное
Политические	положительное	положительное	положительное

Практически, далеко не всегда возможно выявить и учесть абсолютно все влияния и их последствия. Одновременно с этим, ведение бизнеса без прогнозирования и учета влияния на бизнес СТЭП - факторов равносильно движению на автомобиле в условиях весьма ограниченной видимости и полнейшей непредсказуемости дорожной обстановки впереди.

Анализ СТЭП-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды носит благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ОАО «Мегафон» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои усилия.

Рассматриваю экономическую и политическую ситуацию, как в России, так и в регионе как не очень стабильную, можно в связи с этим извлечь некоторые положительные моменты. Например, можно рассчитать дальнейшие возможные экономические изменения, такие как инфляция, курсы ценных бумаг, процентные ставки банков и другие. Это позволяет более полно рассчитать тарифы, с большей выгодой использовать свои акции, прогнозируемо брать кредиты.

Относительно спокойная политическая ситуация внушает стабильность в регионе, что позволяет более смелее вкладывать средства в оборот не боясь, что они пропадут.

Таким образом, чтобы у организации был дальнейший путь развития, необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений в отрасли телекоммуникаций. И не только быть в курсе самим, но и, постоянно анализируя все эти новшества, выбирая наиболее перспективные направления - знакомить с ними своих потенциальных клиентов. Это необходимо для того, чтобы потенциальные клиенты были готовы к этим новым услугам, и не теряли время на знакомство с ними.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию возможности, которые оно в силах реализовать, если использует свои возможности и сильные стороны для усиления своих слабых сторон.

SWOT-анализ

Метод оценки внешних сильных и слабых сторон организации, а также открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей, известен под названием SWOT- анализа.

Этот метод соединяет вместе пространство способностей компании и ее внешнее окружение. Метод позволяет достаточно быстро определить стратегическую ситуацию и базируется на основном принципе - стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних способностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.

Метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии бизнеса или компании.

Используя наиболее значимые сильные и слабые стороны компании, а так же возможности и угрозы, можно составить SWOT-матрицу:

	Возможности:	Угрозы:
	Благоприятные демографические изменения. Продуктовые инновации и маркетинговые инновации. Снижение уровня конкуренции. Увеличение уровня доходов населения. Снижения налогов и сборов. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Выход на новые рынки(сегменты).	1. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). 2. Большое число конкурентов и угроза с их стороны. 3. Снижение цены у конкурентов. 4.Изменение потребностей и вкусов покупателей; 5. Снижение уровней доходов населения. 6. Проникновение сотовой связи почти во всех районах за 100%
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Лидер рынка. Большая зона покрытия. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Имидж марки. Современная технология, постоянное внедрение новых услуг и технологий.;	Внедрение новых услуг и технологий позволит увеличить прибыль; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности. значимость, известность, качество услуг компании Мегафон позволит привлечь абонентов и стимулировать рост спроса на свои товары и услуги	усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. борясь за привлечение потребителей в условиях снижения уровня доходов населения, компании стоит снижать цены на свои услуги и разнообразить услуги Так как предел проникновения связи максимален, компания будет пытаться привлечь абонентов других операторов и удержать имеющихся
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций. Высокая цена. Низкая ценность инноваций для потребителя. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания, которые не могут предоставить дилеры. Отток имеющихся абонентов к конкурентам. Малое разнообразие в услугах и тарифных планах, как корпоративных, так и частных.	недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры; плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. осваивая новые сегменты и ниши в бизнесе, компания сможет разнообразить свои товары и услуги, а так же “ослабить конкуренцию в прежних сегментах”.	Следует уделять больше внимания поиском и привлечением новых абонентов, в условиях жёсткой конкуренции и перенасыщенности рынка. появление новых конкурентов; высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; следует пересмотреть свою ценовую политику.

Таким образом, МегаФон сможет легко справиться с такими угрозами как:

большое число конкурентов;

расширение зоны покрытия сети.

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

благоприятные демографические изменения;

снижение налогов;

исчезновение с рынка услуг заменителей.

Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

снижение уровня доходов населения;

острая конкуренция;

привлечение новых потребителей.

Анализ организационной структуры предприятия

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им. Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Организационная форма структуры управления ОАО «Мегафон» - линейная (Рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «Мегафон»

Линейная организационная структура, по которой осуществляется на данный момент управление ОАО «Мегафон», основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Основными преимуществами такой структуры являются:

1. Удобство управления филиалами;

2. Делегирование полномочий структурных подразделений;

3. Распределение ответственности между структурными подразделениями;

4. Менее загруженность руководителя;

5. Качественное выполнение работы.

Недостатки:

1. Сложная структура организации;

2. Посредственное общение с руководством;

3. Руководитель не полностью знает дела организации.

Функции:

Направления деятельности

Услуги

Услуги сотовой связи

Торговля

Торговля мобильными телефонами и аксессуарами

Функции обеспечения деятельности

2.1 Организация закупок

2.1.1 Поиск поставщиков

2.1.2 Заключение договоров на закупку товара

2.1.3 Организация поставки комплектующих для производства комплектов sim-карт

2.1.4 Ценовая политика по закупкам

2.1.5 Проверка качества продукции

2.2 Сбыт

2.2.1 Заключение договоров реализации продукции покупателям

2.2.2 Реализация продукции покупателям

2.2.3 Контроль работы всех структур предприятия

2.2.4 Ценовая политика по сбыту

2.2.5 Представление информации по обороту продукции для оперативного учета.

2.3 Техническое обеспечение

2.3.1 Организацией линии оптической связи

2.3.2 Поддержка линий в технически-исправном состоянии

2.3.3 Поддержка сервисного гарантийного и постгарантийного обслуживания абонентов сети оператора сотовой связи

2.4. Организация маркетинга и рекламы

2.4.1 Исследование потребительского рынка

2.4.2 Заключение договоров с рекламными агентствами

2.4.3 Контроль за реализацией рекламы

2.5 Хранение

2.5.1 Организация хранения товаров

2.5.2 Обеспечение сохранностей товароматериальных ценностей

2.6 Хозяйственное обеспечение

2.6.1 Обеспечение деятельности отделов организационной техникой, расходными материалами.

2.6.2 Контроль за техническим и бытовым состоянием помещений

Функции менеджмента

3.1 Финансы

3.1.1 Управление финансовыми средствами

3.1.2 Анализ финансовой деятельности

3.2 Учет

3.2.1 Ведение бухгалтерского учета

3.2.2 Контроль бухгалтерского учета

3.3 Персонал

3.3.1 Подбор и управление персоналом

3.3.2 Разработка штатного расписания

3.4 Планирование

3.4.1 Планирование деятельности фирмы

3.4.2 Планирование объемов платежей на хозяйственное обеспечение помещений и транспорта.

Перечень структурных звеньев

4.1 Руководство

4.1.1 Директор

4.1.2 Исполнительный директор

4.2 Финансовая служба

4.2.1 Главный бухгалтер

4.2.2 Бухгалтер-кассир

4.3. Коммерческая служба

4.3.1 Менеджер по продажам

4.3.2 Маркетолог

4.3.3 Рекламный менеджер

4.3.4 Менеджер по кадрам

4.4 Техническая служба

4.4.1 Технический специалист

4.5 Отдел обеспечения

4.5.1 Секретарь-делопроизводитель

4.6 Служба безопасности

4.6.1 Инженер по безопасности

Закрепление функций за определенными звеньями ОАО «Мегафон»

Отдел	Функции обеспечения	Функции менеджмента
1. Руководство Директор Исполнительный директор	Контроль работы офиса Поиск поставщиков, Ценовая политика по закупкам , ценовая политика по сбыту	Разработка штатного расписания, планирование деятельности организации
Финансовая служба Главный бухгалтер Бухгалтер кассир	Заключение договоров на закупку товара, организация поставки комплектующих для производства комплектов sim-карт Заключение договоров реализации продукции покупателям	Управление финансовыми средствами, анализ финансовой деятельности, планирование объемов платежей на хоз. обеспечение, ведение бухгалтерского учета
3. Коммерческая служба Менеджер по продажам Маркетолог Рекламный менеджер Менеджер по кадрам	Реализация продукции покупателям Исследование потребительского рынка Заключение договоров с рекламными агентствами, контроль за реализацией рекламы Организация хранения товаров	Подбор и управление персоналом
4. Техническая служба Технический специалист	Организацией линии оптической связи, поддержка линий в технически-исправном состоянии, поддержка сервисного гарантийного и постгарантийного обслуживания абонентов сети оператора сотовой связи	Подбор и управление персоналом
5. Отдел обеспечения Секретарь-делопроизводитель	Обеспечение деятельности отделов организационной техникой, расходными материалами.	Подбор и управление персоналом
6. Служба безопасности Инженер по безопасности	Контроль за техническим и бытовым состоянием помещения	Подбор и управление персоналом

После распределения направлений деятельности, функций обеспечения деятельности и функций менеджмента по структурным звеньям, составляем матрицу соответствия «как есть».

Матрица организационных проекций «Как есть»

	1.1.1	1.2.1	2.1.1	2.1.2	2.1.3	2.1.4	2.1.5	2.2.1	2.2.2	2.2.3	2.2.4	2.2.5	2.3.1	2.3.2	2.3.3	2.4.1	2.4.2	2.4.3	2.5.1	2.5.2	2.6.1	2.6.2	3.1.1	3.1.2
4.1.1											х
4.1.2			х			х	х	х				х
4.2.1				х	х																			х
4.2.2
4.3.1	х	х							х										х				х
4.3.2																х							х
4.3.3																	х	х					х
4.3.4																							х
4.4.1	х												х	х	х
4.5.1																					х
4.6.1																						х

Вывод:

После проведения анализа, можно сделать вывод, что в ОАО «Мегафон» необходимо пересмотреть работу отдела кадров и менеджеров по продажам, а также попытаться ввести новые должности, это поможет решить проблему с недостатком ассортимента продукции и увеличить объем продаж.

В целом, я...