Организационная культура

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

Факультет заочного обучения

Кафедра управления и маркетига

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Теория организации»

«Организационная культура»

Специальность: Государственное и

муниципальное управление

Выполнила: студентка гр.ГК-713

Им Карина Витальевна

Научный руководитель:

к.э.н.,доцент,Ломовцева Анна Витальевна

г.Нижний Новгород 2012г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Сущность организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

1.2 Виды организационных культур

1.3 Типы организационных культур

1.4 Организационная культура как объект социологического исследования

Глава 2. Анализ и особенности организационной культуры

2.1 Особенности и принципы организационной культуры

2.2 Структура организационной культуры

2.3 Формирование организационной культуры

Глава 3. Оценка и пути совершенствования организационной культуры ОАО "ВОСХОД"

3.1 Краткая характеристика предприятия ОАО "ВОСХОД"

3.2 Внутренние и внешние факторы, формирующие организационную культуру

3.3 Система обмена информацией

3.4 Миссия, цели, ценности организации. Анализ мотивации сотрудников

3.5 Направления по развитию организационной культуры

3.6 Методы совершенствования организационной культуры на предприятии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность темы: Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании Мильнер Б. З. Теория организации. - М.: Инфра - М, 2006. - С. 4. Реальные взаимоотношения в организации всегда намного глубже и сложнее той формальной структуры, в рамках которой они протекают.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой Коротков Э. М. Организационное поведение. - М.: Тюмень, 2002. - С. 7.

Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня культура фирмы стала фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности. И действительно, высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны деятельности фирмы - обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации.

Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

Целью исследования данной темы является изучение организационной культуры в организации.

Для достижения поставленной цели следует решить группу задач:

Изучить понятие типы и виды организационной культуры;

Проанализировать особенности и структуру организационной культуры;

Рассмотреть нюансы формирования организационной культуры.

Провести оценку и пути совершенствования организационной культуры ОАО "ВОСХОД".

Предметом исследования в данной курсовой работе является культура организации.

Объектом исследования выступает организация.

В процессе изучения были использованы как научная литература, так и материалы периодических изданий.

Для раскрытия данной темы предлагается следующая структура работы: введение, 3 главы, заключение, список источников и литературы.

ГЛАВА 1. Сущность организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются очень узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура - это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная "духовная программа", отражающая "индивидуальность" организации Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2006. - С. 289.

Организационная культура относится к тем терминам, которые легко понимаются интуитивно, но практически невозможно точно определить. Среди исследователей нет единого мнения, что считать культурой организации.

Берк и Литвин определяют её как "набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение". Коннор считает, что организационная культура - это "картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации". Дил и Кеннеди дают следующую формулировку: "Это способ, каким мы здесь ведем дела".

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - Спб.: Питер, 2002. - С. 14.

Будет правильным определить культуру организации через те аспекты жизни и деятельности, с которыми она непосредственно связана.

Так, можно выделить шесть ключевых измерений организационной культуры:

Важнейшие характеристики организации. Культура выполняет функцию идентификации организации для внешней и внутренней общественностей.

Общий стиль лидерства в организации. Культура как идеология организации, её собственников и высшего руководства.

Управление наемными работниками. Культура как важнейший инструмент управления и мотивации.

Связующая сущность организации. Культура как нечто общее, объединяющее отдельных индивидов в единое целое.

Стратегические цели. Культура как средство ориентации во внешней среде, как носитель приоритетов деятельности.

Критерии успеха. Культура как способ успешного ведения дел.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. - М.: Экономист, 2003. - С. 420-422.

1.2 Виды организационных культур

Люди с разными; особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом. Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

2. Менеджеры могут идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и не будут успешными.

3. Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры, а также по возможности, не "перегибать палку".

4. Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов. К неудачным действиям в этом направлении относят подмену реальных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату. Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

1.3 Типы организационных культур

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного влияния извне, и изнутри, является закрытой. Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации.

Сильная культура открыта влиянию изнутри и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. В типичной организации может существовать доминирующая культура и несколько субкультур Спивак В.А. Корпоративная культура. - Спб.: Питер, 2003.- С. 210.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультур представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой.

Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2006. - С. 304-307.

Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа.

Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, усиления дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результат - появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных групп.

Субкультуры различных возрастных групп. В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных введений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели

Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль над своей жизнью в организации.

Субкультуры могут ослабить организацию и нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и общими целями компании. Влияние, оказываемое субкультуры на развитие организации, зависит от того, как будет осуществляться управление этими субкультурами Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2006. - С. 307-308.

1.4 Организационная культура как объект социологического исследования

В настоящее время в условиях развития рыночной экономики и ужесточения конкурентной борьбы изучение организационной культуры является одним их наиболее динамично развивающихся направлений социологии, теории менеджмента, индустриальной психологии и ряда других научных дисциплин. В современной России организационная культура является предметом значительного количества статей, диссертационных работ, докладов на научных конференциях, учебных пособий и монографий; по проблемам диагностики и изменения организационной культуры проводится множество эмпирических исследований. Однако, несмотря на это, понятие организационной культуры по сей день остается одним из наиболее спорных и размытых в теории социологии и менеджмента.

Чтобы выявить сущность организационной культуры как социального феномена, необходимо обратиться к родовому понятию "культура". Анализ определений культуры, принятых в социологии и родственных ей отраслях знания, показывает, что во всем многообразии предлагаемых трактовок четко прослеживается несколько подходов к пониманию данного явления.

Два из них можно условно назвать "культура как уровень" и "культура как специфичность". В первом случае культура рассматривается как некий достигнутый в ходе исторического процесса уровень развития общества, который в сравнении с культурами других обществ или исторически предшествующей культурой данного социума может быть оценен как высокий или низкий, прогрессивный или регрессивный. В трактовку культуры, таким образом, вносится некий субъективный оценочный компонент, позволяющий утверждать, что одна культура лучше другой Советский энциклопедический словарь. / Научн. Совет: А.М. Прохоров (пред.). М, 1981. - С.367.

В рамках второго подхода культура понимается как специфичность общества, которая находит выражение в присущих ему особых способах организации жизнедеятельности и ценностно-нормативной системе. Этим утверждается равнозначность культур и невозможность их противопоставления друг другу как хороших и плохих. Исходя из такого подхода, культура трактуется как "специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе" Российская социологическая энциклопедия. Под общей ред-ей академика РАН Г.В. Осипова. М., 1999, -С.251.

На основе различий в понимании содержания, регулятивных функций и способов изучения культуры выделяют еще три исследовательских подхода Гаськов В.Н. Социальные аспекты международного обмена производственным опытом. М., 1988.-С. 254 .

1) Аксиологический (идеиционный) подход: культура интерпретируется как определенная ценностно-нормативная система, исторически сложившаяся совокупность ценностей, интересов, норм символов, неосознаваемых представлений и знаний, особенностей менталитета, верований и идей, разделяемых членами сообщества и выступающих регуляторами их поведения. Таким образом, содержание культуры, равно как и ее исследование, редуцируется к идеальным объектам, существующим в сознании людей. Яркой иллюстрацией этого подхода может служить научная позиция A. Furnham, утверждающего следующее: "Культура - это коллективное программирование человеческого разума, которое отличает членов одной группы людей от другой группы. Культура в этом смысле является системой коллективных ценностей".

2) Деятельностный подход: культура определяется как способ деятельности и его реализация в материальных вещах, стандарты социальных отношений и одобряемого поведения, передаваемые из поколения в поколение, как "образ жизни", "правила игры", заведенный порядок. По словам социолога К.Янга культура - это "формы привычного поведения, общие для группы, общности или общества". Следовательно, культура сводится к наблюдаемым фактам, которые и подлежат изучению.

3) Интегративный (целостный) подход: в состав культуры включаются как стереотипы деятельности, (то есть ее предпочитаемые объекты, цели и результаты) так и субъективное отношение к окружающему миру, выраженное в ценностно-нормативной системе общества, верованиях, символах. Источником знаний о культуре являются в равной мере ценности, нормы, идеи, с одной стороны, и наблюдаемое поведение, его материальные условия и результаты, с другой.

В социологии наиболее широкое распространение получил интегративный (целостный) подход, позволяющий рассматривать культуру как социальный институт. Одна из наиболее универсальных трактовок культуры, данная в этом ключе, принадлежит А.А. Погорадзе: "Культура - это совокупность материальных и духовных ценностей, а также способов их создания, применения и передачи, накопленная социумом в процессе общественно-исторической практики и служащая для сохранения, воспроизведения и развития общественной жизни" Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск, 1990.- С.241 .

Частным случаем интегративного подхода является семиотический (культурный символизм), утверждающий, что сущность культуры составляют символы как некие знаки, способные замещать в различных ситуациях целый комплекс идей. Культура, по мнению сторонников этого подхода, "состоит из материальных объектов: а также действий, верований и установок, функционирующих в контексте символизирования" Ионин Л.Г. Социология культуры. М., 1996.-С.357.

Деятельностный подход также является влиятельным, особенно в нашей стране. Так, М.А. Павлова определяет организационную культуру как "способ постановки и ведения Дела, а также взаимоотношений между сотрудниками и внешней средой, придающие организации уникальные черты, ее специфичность" Павлова М.А. Методы диагностики, формирования и развития организационной культуры. Дисс: канд.социол.наук. М., 1995.-С.296.

Интегративный подход получил выражение, в частности, в дефиниции В.Д. Козлова: организационная культура - это "система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников предприятия, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития".

Сторонники рационально-прагматического подхода (Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотермен и др.) рассматривают организационную культуру как атрибут организации и один из регуляторов поведения персонала, а также признают возможность и необходимость целенаправленного влияния на нее с целью повышения эффективности предприятия.

Приверженцы феноменологического подхода (А. Петтигрю, М. Луи и С. Робинс и другие) считают организационную культуру не атрибутом организации, не фактором, программирующим поведение индивида в ней, а призмой, через которую сотрудники интерпретируют реальность. Управление организационной культурой в рамках данного подхода представляется практически невозможным, а влияние ее на эффективность деятельности - сомнительным.

Успешный опыт ведущих западных и российских компаний в сфере управления организационной культурой свидетельствует о том, что рационально-прагматический подход имеет под собой серьезные основания и может быть принят в качестве ведущего при социологическом анализе организационной культуры.

Глава 2. Анализ и особенности организационной культуры

2.1 Особенности и принципы организационной культуры

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) Многоуровневость - поверхностный уровень образует способ поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) Многогранность, многоаспектность - культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных, групп, существующих под "крышей" общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

"Толщина" организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

"Разделяемость взглядов" - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

"Широта" организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

Конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

"Сила" организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве. - М.: Юнити 2003. - С. 379.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества…);

Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

"Символика", посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:

Ориентация на действия, достижение целей;

Самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

Производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);

Простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

Одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной) Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве. - М.: Юнити 2003. -

С. 380.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства..). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений) Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 45.

2.2 Структура организационной культуры

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве. - М.: Юнити 2003. -

С. 381.

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.- С. 115.

Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимодействие различных подсистем компании. Кроме того, организационная структура зависит и от личных характеристик руководителей Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2006. - С. 292.

Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы набирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе. Как правило, компании нацелены на поиск сотрудников убеждения и ценности, которых в наибольшей степени соответствуют сложившейся организационной культуре. Компания, ориентирующаяся на развитие самодостаточной культуры и приветствующая взаимную поддержку и сотрудничество, ценит в своих сотрудниках, прежде всего умение работать в команде и стремление внести свой вклад в общее дело. В данном случае компания отдаст предпочтение тем кандидатам на должность, кто уже имел опыт такой работы, например, если какой-либо сотрудник привлекался для реализации проекта на временной основе и хорошо зарекомендовал себя.

Кроме того, новички проходят процесс адаптации к новой работе и обучения не индивидуально, а в команде, что повышает степень сплоченности работников организации.

Статусные различия определяются статусом и установленными отношениями между различными группами сотрудников.

Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология организации - это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология помогает сотрудникам организации понять смысл принимаемых решений.

Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо.

Часто соотношение правды и вымыслов в мифах не играет никакой роли, важным является то, насколько они могут донести информацию о реальных ценностях организации до окружающих и поддаются ли контролю Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2006. - С. 293-294.

Символы - это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.

Символы могут также подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. Употребление в разговоре "фирменных" профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе.

Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии - это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2006. - С. 294-295.

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

2.3 Формирование организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.

Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры) Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 2003. - С.245.

Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей Коротков Э. М. Силин А. Н. Организационное поведение. - Тюмень: Вектор Бук, 2003 -С. 56.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:

Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;

Определение значения используемого языка и концепций.

Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).

Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).

Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни) Силин А. Н., Резник С. Д. и др. Организационное поведение - Тюмень: Вектор Бук, 2003. - С. 202.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. - М.: Экономист, 2003. - С. 251.

Глава 3. Оценка и пути совершенствования организационной культуры ОАО "ВОСХОД"

3.1 Краткая характеристика предприятия ОАО "ВОСХОД"

ОАО "ВОСХОД" является одним из предприятий пищевой промышленности города Обнинска. В начале на предприятии производили безалкогольные напитки, затем номенклатура выпускаемых изделий расширилась, стали выпускать кондитерские изделия.

Основными видами деятельности ОАО "ВОСХОД" являются: производство, заготовка, переработка и хранение сельскохозяйственной продукции; торгово-закупочная деятельность; организация оптовой и розничной торговли, общественного питания и бытового обслуживания населения и т.д.

В настоящее время на предприятии производится крекер "Нежный", "Вяземский", "С солью", "С луком", "С беконом", "Крошечный с ванилью", "Крошечный с маком", "Крошечный с солью", печенье "Сластена", "Мария", "Сладкоежка".

Основными конкурентами, как и поставщиками продукции на предприятие ОАО "ВОСХОД" являются различные предприятия, которые находятся в Санкт-Петербурге, Архангельске, Твери, Владимире и других городах.

3.2 Внутренние и внешние факторы, формирующие организационную культуру

Выделим факторы, которые определяют организационную культуру предприятия. В работе используются данные тестирования, которые проводились в 2009 специально нанятой маркетинговой группой.

К числу факторов, влияющих на формирование организационной культуры относятся как внешние, так и внутренние.

Один из основных мотивов деятельности работников предприятия - экономический интерес и стабильность, порядок, четкое планирование. Развито и позитивно оценивается социальное взаимодействие, часть работников ориентирована на социальное партнерство, служение обществу.

В наблюдении находит подтверждение и тот факт, что большинство работников (76,3 %) преимущественно руководствуются при выполнении должностных обязанностей указаниями непосредственного руководителя и должностными инструкциями.

Указания руководителя имеют приоритет по отношению к положениям, определенным нормативно-правовыми документами. Приоритет в работе установленных норм отметили лишь 14,8% работников, которые руководствуются должностными инструкциями. Полученная информация говорит о том, что сложившуюся организационную культуру можно квалифицировать, как авторитарно-бюрократическую.

Результаты исследования показали, что в организации преобладает иерархическая культура с элементами клановой.

Управление формализовано и четко структурировано. Деятельностью работников регламентирована процедурами, планами и строгими правилами, цель которых - поддерживать плавный ход деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные ориентации - обеспечение стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения работы. Кроме того, культура организации содержит элементы клановой культуры: руководство и работники поощряют бригадную работу, ценят отношения в коллективе, возможность приносить пользу людям и широкого общения с людьми.

3.3 Система обмена информацией

Ответственность в организации распределена между руководством и подчиненными. Подавляющее большинство опрошенных сотрудников считают, что ответственные решения в организации должен принимать руководитель.

В организации существуют нисходящие вертикальные, а также горизонтальные коммуникации, обратная связь почти отсутствует. Только 55% сотрудников знают, за что они получают премию.

Сотрудники узнают о новостях организации непосредственно при межличностном общении (на собраниях, от руководства организации), лишь некоторые пользуются такими каналами коммуникаций, как локальная сеть и информационный стенд.

Отношения между сотрудниками вне работы поддерживаются редко - так ответили 65% опрошенных работников. Стиль управления в исследуемой организации демократический, и это мнение разделяют 70 - 85% опрошенных сотрудников.

Большинство сотрудников в организации удовлетворены существующим стилем управления. Однако 30 - 42% хотели бы улучшить коммуникации с руководством, устранить предвзятость. В организации наблюдается четкая иерархия: деятельность всех работников оценивает непосредственно начальник, а деятельность самого начальника - ревизионная комиссия.

3.4 Миссия, цели, ценности организации. Анализ мотивации сотрудников

Главной целью организации является повышение доверия общества к отечественному производителю, в частности к ОАО "ВОСХОД". Сотрудники организации понимают, что добиться долгосрочной цели можно только путем осуществления более конкретных краткосрочных целей, - например, повышение культуры работы на предприятии. Следует особенно отметить, что цели организации не противоречат миссии организации, а способствует ее развитию.

Опрос показал, что, поступая на работу в ОАО "ВОСХОД", работники (всего опрошено 130 человек) руководствовались следующими наиболее распространенными мотивами: гарантией постоянной работы, стабильного положения (46,6%); стремлением полнее реализовать свои профессиональные качества (42,1%) и желанием принести пользу обществу и государству (37,6%).

Работники воспринимают своих коллег как партнеров, что подтверждает наличие в организации иерархического типа культуры в сочетании с рыночной. В данной организации не существует определенных правил, установок, руководствуясь которыми, сотрудники должны помогать друг другу. Однако сотрудники, имеющие стаж более 10 лет (их около 55 - 58%), считают, что в организации принято помогать друг другу в работе.

Зафиксирована также зависимость настроения работников от удовлетворенности работой: чем больше подчиненного устраивает выполняемая работа, тем позитивнее его настроение. Вместе с тем становится очевидным, что данную категорию работников предприятия вполне либо в основном устраивает и сложившаяся организационная культура. В этих условиях изменение культуры на этом предприятии, а равно и реформирование организационной культуры в целом может вызвать дополнительные затруднения.

Большинство опрошенных сотрудников (65%) иногда поддерживают отношения с коллегами вне работы.

Конфликты в организации (главным образом межличностные) преодолеваются в основном самими работниками. По мнению 50% респондентов, предотвращать конфликты должно руководство организации.

Эффективность управления деятельностью организации зависит от оптимального сочетания организационных и личных мотивов, а также от своевременности предоставления необходимых стимулов. По убеждению 75% опрошенных сотрудников, они могли работать намного лучше.

3.5 Направления по развитию организационной культуры

Основная стратегия компании заключается в сохранении текущих позиций на рынке. Выбор такой стратегии диктует современный финансовый кризис. позволят реализовать данную стратегию.

организационная культура мотивация сотрудник

Таблица 2

Сильные и слабые стороны организационной культуры ОАО "ВОСХОД"

Стратегия компании	Сильные стороны организационной структуры	Слабые стороны организационной структуры
Сохранение конкурентных позиций на рынке, изменение структуры производства компании в связи с изменениями спроса в условиях финансового кризиса	Высококвалифицированный персонал Высокий стаж работников Удовлетворенность существующими условиями Глубокие традиции Высокий имидж компании на рынке Поддержка со стороны государства гарантирует стабильность и вселяет уверенность в персонал	Отсутствие четкой кадровой политики Отсутствие внутренней системы связи с персоналом Сокращение социальных программ Недоработанная система дизайна розничных магазинов

Таким образом, четко видны основные направления совершенствования организационной культуры ОАО "ВОСХОД".

Это во-первых, изменение кадровой политики, изменений требований к кандидатам на должности, особенно руководящие, во-вторых создание внутренней системы информационной обеспечения, в-третьих, целевой выбор реализации социальных программ, в-четвертых, повышение имиджа работника компании.

Большое значение имеет позиция, согласно которой культурные, организационные и материальные изменения должны осуществляться одновременно, обеспечивая реализацию двух взаимосвязанных процесса - изменения людей и изменения условий их деятельности.

Необходимо также отметить, что в компании отсутствует стратегия развития персонала, корпоративной культуры. Это приводит к дисбалансу внешних целей и внутренних целей компании. В этой связи мы предлагаем также разработать кодекс корпоративной культуры сотрудника, где четко прописаны будут правила поведения, принципы межличностных отношений, форма одежды сотрудника и т.д.

Область и направление стратегических изменений:

разработка методических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры работников предприятия в ОАО "ВОСХОД";

формирование базовых представлений (социальных установок, традиций);

ценностные ориентации о предпочтительных формах и методах работы;

поведенческие (фиксированные) установки о предпочтительных способах действия в нестандартной ситуации;

использование информации о факторах внешнего, стимулирующего воздействия на должностное поведение, об основных критериях оценки работников на предприятии и о реакции руководства на инициативу, деловые предложения сотрудников.

3.6 Методы совершенствования организационной культуры на предприятии

Как было сказано выше необходимым стратегически важным элементом является внедрение кодекса корпоративной культуры.

На первом этапе будут решаться следующие задачи:

проведение лекций и семинаров с работниками по вопросу повышения оргкультуры - теоретическая основа;

организация семинара по ознакомлению сотрудников администрации с Кодексом, разработанным в рамках данного проекта.

На втором этапе будут решены следующие проблемы:

организация семинара с работников предприятия по изучению предложенного проекта;

рассмотреть проект и провести экспертизу;

обеспечение реализации проекта;

На третьем этапе будут решаться следующие задачи:

провести мониторинг эффективности проекта;

организовать публикацию полученных результатов проекта в местных СМИ.

Ожидаемыми результатами проекта должно стать достижение таких показателей, как:

формирование внутренней среды работников предприятия должно основываться на отношении взаимопомощи и поддержки, и добросовестного отношения к работе;

внедрение "Кодекса корпоративной культуры" и его утверждение;

оценка гражданами деятельности ОАО "ВОСХОД" по улучшению продукции выпускаемой предприятием. Предполагается, что в результате проведения данных мероприятий проекта степень удовлетворенности граждан качеством и доступностью товаров и услуг повысится к 2010 г. до 50% и к 2010 г. - не менее чем на 70%.

информационные и коммуникационные технологии должны стать важнейшим средством повышения эффективности работы работников предприятия. Информационное обеспечение выполняет не вспомогательные функции в деятельности фирмы, а стало необходимым элементом этой деятельности. Информация, должна быть доступной для коллектива и для каждого работника в отдельности. Также особую роль играет система внутренних связей и коммуникации. Налаженная коммуникация в ОАО "ВОСХОД" приведет к следующим результатам:

внимание к работникам со стороны руководства означает важность фундаментальной человеческой потребности в уважении и признании. В результате у работника появляется чувство сопричастности к делам организации;

полное информирование работников уничтожает слухи и домыслы, которые могут обострить отношения между членами организации;

хорошие коммуникационные связи приводят к повышению трудовой мотивации, снижают текучесть рабочей силы, сплачивают коллектив.

В главе была рассмотрена имеющаяся организационная структура ОАО "ВОСХОД", анализ проводился на уже имеющихся данных тестирования, проведенного 2009 специально нанятой маркетинговой группой.

Были выявлены ряд слабых сторон в число которых входят: отсутствие четкой кадровой политики, отсутствие внутренней системы связи с персоналом, сокращение социальных программ и т.д.

На основании выявленных недостатков были приложены меры совершенствования как то:

изменение кадровой политики, изменений требований к кандидатам на должности, целевой выбор реализации социальных программ, повышение имиджа работника компании, разработка кодекса корпоративной культуры сотрудника и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru

Заключение

Целью данной работы являлось изучение коммуникаций в управлении предприятием.

На основании поставленной цели была решена группа задач, что позволило сделать ряд выводов.

...