Пути повышения качества управленческого и исполнительского труда. Виды и типы деловых организаций

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей.

Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.

Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности (Рис. 2)

Рис.2. Ступени развития разногласий



Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возникновения разногласий (рис. 3).

Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки (нижняя ступень на рис. 3.3), когда не возникает никаких противоречий между исполнителем и руководителем. При полной поддержке исполнитель, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руководителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчиненных может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о некомпетентности подчиненных.

Рис. 3. Ступени нарастания конфликтной ситуации

Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя - это симптом неблагополучия в организации.

На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 3) исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 3) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) - это естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнитель старается наилучшим образом понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 3) характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три основных причины возникновения столкновений: переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги; недостаточный образовательный ценз подчиненного; низкий уровень компетентности руководителя.

Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис. 3.3) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.

Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития.

Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис.4).

На рис.4. сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе. Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет "количественный показатель", отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

Рис. 4. Причины создания конфликтов и правила их предотвращения



В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: "Вассал моего вассала - не мой вассал". Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.

Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:Виды организации по отношению с внешней средой :

где С - количество потенциальных взаимосвязей;

n - количество подчиненных.

Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6)

N	1	2	3	4	5	6
c	2	8	18	40	90	20

Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных (рис. 5).

Из рисунка 5, а видно, что если у руководителя один подчиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных (рис.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 и т.д.

Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.

Рис. 3.5. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными (П):

а - один подчиненный; б - два подчиненных; в - три подчиненных

В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением.

Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, например, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологические или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправ-лении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полностью самоуправляемая организация практически невозможна, поскольку любая организация должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

2.3 Структурирование управления организационными системами

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 6).

Рис. 6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления: использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения; соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню; наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач; разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (Рис. 7) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 7. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 8, а, б, в)

Рис. 8.Варианты структур:

а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (Рис. 3.9) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей.

К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 9. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (Рис. 10.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам.

Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.



Рис. 10. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (Рис. 11) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 3.11 Матричная структура управления

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по ориентации на потребителя (потребительская специализация); по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно: порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера; дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых; допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство; не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена; решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность.

Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата.

Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления.

В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации.

Это, в частности, региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

Тесты:

1. Хозяйственные организации:

А. Группа людей, объединившихся между собой на основе взаимной симпатии и привязанности.

Б. Союзы, партии, группы, сформированные по интересам.

В. Организации, специализирующиеся на производстве товаров, услуг или информации.

2. Ассоциативные организации:

А. Религиозные организации.

Б. Потребительские кооперативы.

В. Семья, неформальные группы.

3. Закон теории организации:

А. Устойчивая связь явлений или событий, присущая достаточно большому количеству организаций.

Б. Правила поведения, принятые в конкретной организации и отражённые во внутренней документации.

В. Конкретные и договорные обязательства членов организации, регламентирующие их деятельность.

4. Синтез:

А. Выявление главного фактора, влияющего на устойчивое функционирование рассматриваемой системы.

Б. Представление сложного объекта в виде простых составляющих и определение связей между ними.

В. Соединение составляющих объекта в единое целое по известному правилу.

5. Коллектив организации:

А. Группа лиц, являющихся учредителями организации и вложивших значительные материальные средства в её создание и развитие.

Б. Группа лиц, с которыми непосредственно контактирует администрация организации при решении практических задач.

В. Объединение сотрудников организации, осуществляющих совместную трудовую деятельность для достижения общих целей.

6. Организация как социальное явление:

А. Группа людей, объединившихся для достижения определённой цели в области производства товаров, услуг, информации и знаний;

Б. Большая группа разных людей, собравшихся для чего-либо в определённое время в каком-нибудь одном месте.

В. Частный предприниматель, ведущий самостоятельную коммерческую деятельность.

7. Управление организацией.

А. Выдача чётких распоряжений и приказов непосредственным исполнителям задания.

Б. Обеспечение согласованных действий членов организации, направленных на достижение общей цели.

В. Неукоснительное выполнение исполнителями распоряжений и приказов дирекции и выше стоящих начальников.

8. Унитарные предприятия.

А. Коммерческие организации, наделённые правом собственности.

Б. Коммерческие организации, не наделённые правом собственности.

В. Некоммерческие организации, не наделённые правом собственности.

9. Статический режим работы организации:

А. Режим работы организации при освоении нового сектора рынка.

Б. Неизменность во времени основных показателей организации.

В. Стадия сворачивания деятельности организации.

10. Функциональная цель:

А. Эта цель уже достигалась ранее на данном предприятии.

Б. Цель, которая никогда ранее никем не достигалась.

В. Цель была ранее достигнута на другом предприятии.

Ситуация:

Поясните, как осуществляется процесс контроля в конкретной организации (на примере организации, в которой вы работаете). Опишите при этом, как контроль воздействует на поведение сотрудников. Может ли руководитель успешно использовать контроль для того, чтобы заставить сотрудников приспособиться к ценностям организации? Каковы характеристики эффективного контроля?

Я работаю в музыкальной школе преподавателем уже более 10 лет. И хочу отметить, что внутренний школьный контроль (ВШК) является одной из важнейших управленческих функций. С этим трудно не согласиться опытному руководителю школы, а уж начинающему тем более. По моему твёрдому убеждению, залогом успешности планирования и выполнения ВШК является: активность и ответственность каждого члена педагогического коллектива за результат своего труда. А это неизбежно должно привести к повышению качества учебного и воспитательного процесса. Следует помнить и о четырёх (может быть кто- то из руководителей определяет и больше) требованиях к контролю: систематичность, объективность, действенность и компетентность проверяющего.

Чем же является контроль по отношению к педагогу? Управляющим центром, корректирующим выполнение необходимых действий! Функции контроля - проверка и анализ того, что происходит в школе, сравнение с тем, что должно быть по различным нормативным документам и корректировка деятельности педагогов в соответствии с преследуемыми педагогическим коллективом целями и задачами. Эффективный контроль тесно связан с его переходом на диагностическую основу, превращением в инструмент развития творческого потенциала педагога, с получением объективной информации о жизни школы в целом.

Внутренний школьный контроль -это сложный и многоплановый процесс, но всё же имеющий некоторую закономерную упорядоченность и организацию частей, которые находятся во взаимосвязях и выполняют определённые функции. Взаимосвязь этих частей есть структура. Структура является существенной стороной ВШК. А для того чтобы ясно представлять структуру ВШК необходимо определить направления (разделы), входящие в него и содержание каждого направления (раздела) контроля. Эффективный контроль не предполагает тотальные проверки по всем направлениям деятельности школы. Целесообразно вычленить приоритетные направления (разделы). В нашей школе это: обеспечение получения дополнительного образования всеми категориями обучающихся; оформление и ведением школьной документации; знания, умения и навыки по предметам и состояние преподавания учебных предметов; классно-обобщающий контроль; контроль за работой педагогических кадров; подготовка к Государственной (итоговой) аттестации; контроль за воспитательной работой в школе и деятельностью классных руководителей; традиционные мероприятия. Каждое из направлений имеет свои особенности с точки зрения организации и содержания работы, но в тоже время тесно взаимосвязано между собой. Например, понятно, что должное состояние преподавания учебных предметов и успешное прохождение Государственной (итоговой) аттестации выпускниками школы напрямую зависит от педагогического мастерства каждого педагога.

Второе, что необходимо чётко знать руководителю о ВШК- это содержание каждого направления (раздела) контроля. Без этих знаний невозможно глубоко изучить и проанализировать информацию, внести коррективы в дальнейшую работу педагогов и школы в целом. И третье, чем должен владеть администратор, осуществляющий контроль,- это знаниями о его видах, формах и методах. Контроль может осуществляться в виде плановых и оперативных проверок, проведения административных контрольных работ или мониторинговых исследований. Формы контроля можно проклассифицировать по признаку исполнения (коллективная, взаимоконтроль, административные плановый и внеплановый, и самоконтроль - форма, свидетельствующая о наивысшей степени организации педагогического коллектива), по объекту контроля (классно-обобщающий, тематический, фронтальный, персональный), по используемым методам (наблюдение, проверка внутришкольной документации, тестирование, анкетирование), по признаку последовательности (предварительный, текущий, промежуточный, итоговый). Нет смысла описывать каждую форму контроля, так как всё это изложено в Письме Министерства Культуры «Об обеспечении инспекционно - контрольной деятельности».

Любая форма контроля должна осуществляться в строгой последовательности: обоснование проверки, формулирование цели, разработка плана-задания, сбор информации, анализ результатов проверки, обсуждение итогов. Контроль будет эффективным только тогда, когда собранная информация будет служить основой для педагогического анализа, а через анализ и для коррекции, и регулирования. Поэтому результаты внутреннего школьного контроля обязательно должны анализироваться и оформляются в виде аналитической справки, содержащей констатацию фактов, выводы и предложения и доводиться до каждого педагога.

Что же необходимо узнать о ВШК:

1. структуру ВШК;

2. приоритетные для твоей школы направления ВШК;

3. содержание каждого направления контроля;

4. виды, формы и методы ВШК;

5. цепочку последовательности проведения ВШК.

Руководство школой будет эффективно, если контроль осуществляется не от случая к случаю, а носит систематический характер, на основании намеченного плана. Для того, что бы план ВШК стал документом, ориентированным на достижение целей и задач работы школы, на повышение педагогического мастерства учителей, на качество учебно-воспитательного процесса, на успешность выпускников школы, был документом, носящим контрольно-диагностический и регулярно-коррекционный характер, необходимо чётко определить направления контроля и содержание каждого из направлений, цели контроля, формы и методы, кто и когда осуществляет контроль, где обсуждаются результаты. Для этого необходимы тщательный анализ работы школы за прошедший год, формулировка целей и задач на предстоящий год, построение циклограммы работы по месяцам и на неделю. Далее, определяются основные блоки ВШК, темы заседаний педагогических советов, вопросы для совещаний при директоре и при заместителе директора.

Следует подходить ответственно к анализу работы школы за прошедший год, ибо только тщательный анализ позволит получить полную картину дел в школе и выявить стороны подлежащие изучению и контролю; не стоит возлагать на себя весь груз ВШК. Делегировать контролирующие функции другим субъектам образовательного пространства. Например, контроль за уровнем ЗУНов, ведением ученических тетрадей может осуществляться руководителями предметных методических объединений, за состоянием и ведением ученических дневников, организацией некоторых мероприятий - членами родительского комитета. Также необходимо разработать оптимальную форму плана ВШК: компактную, наглядную, отражающую все стороны жизни школы, удобную для повседневной работы.

План ВШК является открытым документом в нашей школе, с ним может работать любой педагог, кроме того, в начале каждого месяца на специальный стенд в учительской и методическом кабинете вывешивается выписка из этого плана, для того чтобы каждый педагог был знаком с вопросами стоящими на контроле. Это исключает непонимание со стороны педагогов и позволяет быть готовыми к поверкам. Хочу остановиться на одном из направлений ВШК: знания, умения и навыки по предметам, а также состоянии преподавания учебных предметов. Мне этот раздел наиболее близок, к тому же довольно интересен по содержанию работы. Могу предложить схему проведения контроля за состоянием преподавания, например: специальности, сольфеджио, хора, ансамбля и предмета по выбору во всех классах. Исследуя состояние преподавания того или иного предмета, я объединяю два вопроса: уровень сформированности знаний по этому предмету и изучение методики работы преподавателя этого предмета. План действий:

1. Форма контроля: по признаку исполнителя - административный плановый; по объекту - фронтальный и персональный; по методам - наблюдение, проверка документации, административная контрольная работа (срез); по признаку последовательности - текущий.

2. Формулировка целей контроля:

? определение уровня сформированности знаний, умений, навыков и качества усвоения учащимися знаний по данным предметам

? эффективностью использования музыкальной литературы, слушания музыки;

? методические приёмы используемы на уроках сольфеджио для формирования прочных знаний;

? эффективностью использования групповых и индивидуальных форм работы на уроках, где дети играют ансамбли;

? эффективность использования форм самостоятельной работы на уроках специальности

3. Для получения объективной картины по изучаемому вопросу необходимы следующие мероприятия: посещение уроков, проведение контрольных срезов знаний по текущим темам, изучено календарно-тематическое планирования, классных журналов и рабочих тетрадей учащихся, проведение собеседования с педагогами.

4. Оформление выводов по результатам проверки, определение рекомендаций, принятие управленческих решений, определение сроков исполнения рекомендаций и устранений недостатков, выявленных в ходе проверки.

5. Обсуждение итогов проверки на совещании при заместителе директора.

Все учителя знают требования Госстандарта и умело реализуют их в своей практической деятельности. В соответствии с требованиями рабочих программ не нарушается последовательность изучения и распределение часов по разделам курса. Планирование имеется по всем классам и согласовано с заместителем директора по УР на начало учебного года. В целом, учителя следят за прохождением программного материала, при возможности проводят дополнительные уроки. Все учителя нашей школы, преподавание которых подлежит контролю имеют высшее образование, не малый стаж педагогической работы, а также высшую, первую или вторую (молодые специалисты) квалификационную категорию. Все используют наглядные средства обучения, регулярно проводят демонстрационные исполнения тех или иных произведений, систематически анализируют проверочные работы, проводят дифференцированную коррекционную работу. Я убеждена, что среди факторов, способствующих формированию творческой активности учащихся, одно из ведущих мест занимает самостоятельная работа. Только целенаправленная систематическая самостоятельная работа каждого школьника позволяет глубоко усвоить знания, выработать и закрепить умения, превратить их в соответствующие навыки умственного труда. Самым распространенными видами самостоятельной работы являются: работа с литературой, выполнение упражнений и заданий, выполнение домашней работы по закреплению и разучиванию произведений, проверочные самостоятельные, контрольные работы, диктанты, сочинения, подготовка докладов, рефератов, домашний разбор произведений и разучивание, а также отработка отдельных элементов в новых музыкальных произведениях.

Групповая работа на уроке может быть успешной при условии поэтапной подготовки к ней учащихся. Первый этап включает в себя организацию индивидуальной работы учащихся, например, с учебным текстом, историческими источниками, иллюстрациями, индивидуальными заданиями, дополнительной литературой. Второй этап - работа в парах постоянного состава. Третий этап - собственно групповая работа - начинается с первоначального формирования групп. По мнению учителя удобней всего поделить класс на группы в соответствии с учебными возможностями и уровнем учебных умений и навыков. Практика показала, что наиболее целесообразна групповая работа на уроках хора, сольфеджио, оркестра, ансамбля, тарафа. Вместе с тем, она может быть использована и при изучении нового материала достаточно большого объёма.

В условиях групповой работы возникает благоприятный для учения эмоциональный фон: исчезает страх перед учебной неудачей, возрастает уверенность учащихся в собственных силах, снижается утомляемость, удовлетворяется потребность в общении, стимулируется познавательный интерес. Таким образом, рационально организованная групповая деятельность учащихся на уроке не только позволяет решать познавательные задачи, но и способствует становлению личности школьника, сплочению и развитию ученического коллектива. Чаще всего педагогами используется такая разновидность групповой работы на уроке как групповой опрос, реже нетрадиционный уроки (урок-конференция, урок-семинар, интегрированные уроки).

Недостатком в работе всех педагогов можно считать не очень активное использование возможностей ПК и Интернет-ресурсов, но это отдельный вопрос.

1. Контролирующему лицу следует внимательно изучить школьное положение о должностном внутришкольном контроле, раздел «Правила внутришкольного контроля».

2. Прежде чем отправиться на урок к тому или иному педагогу изучить классный журнал, дающий представление об успеваемости учащихся по преподаваемому предмету за определенный период, а также тему, которая изучалась на предыдущем уроке, обратить внимание на регулярность и своевременность заполнения журнала и выставления оценок обучающимся.

3. Анализ каждого урока следует проводить индивидуально с каждым учителем. При обсуждении быть принципиальным и требовательным, но корректным и доброжелательным. Неприятные для учителя замечания аргументировать фактами.

Довольно удобной и полезной формой внутришкольного контроля является сбор информации в виде отчётов учителей и классных руководителей. Например: «Отчёт учителя-предметника» подаётся в конце каждой четверти и позволяет отследить прохождение программного материала по учебному предмету, выполнение практической части учебной программы, эффективность использования ТСО на уроках, успеваемость обучающихся по этому предмету. «Отчёт классного руководителя», также подаётся каждую четверть и позволяет получить сведения о классе (количество обучающихся; количество прибивших и выбывших в течение четверти; показатели успеваемости класса; количество пропущенных уроков; количество обучающихся, проживающих в интернате и о работе классного руководителя (количество классных часов, внеклассных мероприятий, проведённых за четверть; количество индивидуальных бесед с обучающимися и их родителями). Кроме того, информация полученная из этих двух отчётов позволяет без труда справиться с заполнением «Ведомости движения и успеваемость школьников по четвертям» и мониторингом прохождения программы и успеваемости обучаемых по всем предметам базисной части Учебного плана, запрашиваемыми управлением образования. «Карта эффективности работы педагога» заполняется в конце учебного года каждым педагогам и сдаётся вместе с анализом за прошедший учебный год и планом работы на предстоящий по теме самообразования. Эта карта даёт представление о творческом росте и совершенствовании педагога, позволяет отследить результативность работы за учебный год. А в конце межаттестационного периода является незаменимым документом для составления экспертного заключения на аттестуемого.

Важным условием оптимизации управления школой и ВШК могут быть комплексно-целевые программы, позволяющие отследить динамику по различным направлениям работы, сохраняя нацеленность на комплексное обеспечение выбранного направления.

И последнее, но не самое главное:

1. Нужно оптимизировать свой труд и ценить время коллег.

2. Предлагать педагогам такие формы отчётов, которые будут действительно полезны.

3. Не забывать, в какое время ты живёшь и работаешь, но не пренебрегать опытом педагогов со стажем и литературой с очень давним годом издания.

И, на конец, самый главное- «не стоять» на месте, развиваться, самосовершенствоваться, учиться, вести за собой, быть в центре всех школьных дел и событий, быть генератором идей и задумок, подавать пример во всём! И тогда, обязательно, всё задуманное исполнится!



Заключение

Мы рассмотрели основные, но далеко не все пути повышения качества управленческого и исполнительского труда. Однако, надеюсь, что введенные акценты анализа системы мотивации труда помогут руководителям предприятий внести позитивные изменения в свою кадровую политику, чем и будет достигнута цель данной темы. А также ознакомились с основными группами методов руководства трудовым коллективом, определили их социально-психологические особенности, познакомились с методами делегирования, «мозговой атаки» и зарубежным опытом руководства.

Организации имеют прямое и непосредственное влияние на каждого из нас. Большинство из нас работает в организациях. Вознаграждения, которые мы получаем за работу в них - главный источник средств нашего существования. В других организациях мы проводим огромную часть своей жизни: учась, лечась, платя за квартиру, добывая справки и т.д. Поэтому любому руководителю (менеджеру) для успешной деятельности организации необходимо знать все аспекты функционирования и взаимодействия организаций. В настоящей работе рассмотрены виды, функции, признаки, ресурсы, цели организации, изучение которых дает полное представление о деятельности современной организации.

И в заключение отметим, что любая форма контроля должна осуществляться в строгой последовательности: обоснование проверки, формулирование цели, разработка плана-задания, сбор информации, анализ результатов проверки, обсуждение итогов. Контроль будет эффективным только тогда, когда собранная информация будет служить основой для педагогического анализа, а через анализ и для коррекции, и регулирования.



Используемая литература

1. Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. - 334 с.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1997. - 368 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа., 1994 - 224 с.

4. Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: “Педагогика”., 1983.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. М.: “Дело”, 1992. С 369.

6. Омаров А.М. Предприимчивость руководителя. - М.: Политиздат, 1990. - С.219-237.

7. Пичало В.Т. Культура управления совместным производством. - М.: Знание, 1988. - С.46-48.

8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998. - С. 33-34.

9. Работа. Девять секретов успешной карьеры // Вестник НКМЗ, 2000. - 15 августа.

10. Розанова В. Новый патернализм, или управленческая эволюция по американски //Упр. Персоналом. - 2000. - №9. - С. 35.

11] Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. - М.: Про-гресс, 1993. С.174-228.

12. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. - К.: Украи-на, 1994.- С.144-145, 357-385.

13. Якокка Л. Карьера менеджера. - Тольятти: Изд.дом «Довгань», 1997.

Размещено на Allbest.ru

...