Оценка эффективности системы мотивации труда в конкретной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Оценка эффективности системы мотивации труда в конкретной организации

Оглавление

мотивация персонал тойота

Введение

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Концепция мотивации

1.2 Содержательные теории мотивации

1.3 Методы мотивирования персонала

Глава 2. Анализ мотивационной системы персонала в компании «TOYOTA»

2.1 Характеристика деятельности организации Тойота

2.2 Теория мотивации и подход Тойота

2.3 Разработка системы эффективной мотивации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Каждый человек ежедневно совершает множество самых разнообразных действий (выходит из дома, куда-то спешит, читает книгу и т.д.). предрасположенность к их совершению, причина, по которой совершается каждое из них, называется мотивом. Возникают мотивы под воздействие разнообразных сил, совокупность которых называет мотивацией. Брасс, А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник, стр.6Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности.

Отношение руководителей к персоналу организации может также повлиять на уровень эффективности работников. Результаты исследований показывают, что, когда руководители относятся к сотрудникам как к трудолюбивым и способным работать самостоятельно, тогда производительность труда растет. И наоборот, если менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое отношение будет неблагоприятно отражаться на производительности. Организационное поведение - УП - Каряки - 2004, стр. 154.

Руководители должны проводит оценку деятельности персонала эффективно, для того чтобы адекватно оценивать потребности работников. У каждого человека есть собственные потребности. Постоянная оценка производительности вместе с регулярной и тщательной обратной связью и необходимым обучением и развитием существенно влияют на повышение производительности.

Выбранная тема очень актуальна на современном этапе развития компании, т.к. от мотивации сотрудников в основном зависит успех фирмы.

Предмет исследования - психологические особенности мотивации сотрудников в организации.

В качестве объекта исследования выступает компании «Тойота»

Цель данной работы - изучить психологические особенности мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере компании «Тойота»

В связи с поставленной целью в работе ставились следующие задачи:

§ Изучить содержание понятий «мотивация»;

§ Изучить содержательные теории мотивации;

§ Изучение методы мотивирования персонала;

§ Рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Концепция мотивации

Большинство из нас встает рано утром, идет учиться или работать, и вообще ведет себя довольно предсказуемо - для тех, кто нас знает. Мы реагируем на то, что нас окружает, общаемся с людьми и не задумываемся, почему нам хочется усердно работать, посещать определение занятия или наслаждаться определенными видами отдыха. А ведь все это чем-то мотивировано. Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. [4, стр. 609]

Само слово «мотивация» постоянно приходиться слышать от руководителей разного уровня, представляющих самые разные компании. Все убежденно говорят, что низкая мотивация персонала - это плохо, утверждают, что надо находить возможности усиления трудовой мотивации работников, поскольку без этого невозможно рассчитывать на улучшение работы организации. Однако даже самый простой вопрос: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» - ставит в тупик многих руководителей. Ответы весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о прямых и косвенных выплатах. Большинство руководителей имеет очень поверхностные представления о том, что такое трудовая мотивация работников и как можно на нее воздействовать. Между тем в западном менеджменте эффективное мотивирование подчиненных является ключевой управленческой компетенцией. Она обязательно входит в модели корпоративных компетенций ведущих международных компаний. Это то, что должен знать и уметь каждый руководитель. [10, стр.14]

Термин «мотивации» - это совокупность побудительных сил человеческой деятельности как осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком. Мотивация - это:

· Понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций.[13, стр.130]

· Готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; [8. стр.49]

· 1) топливо человеческой активности. 2) не просто усиление позитивного настроя личности, но и снятие негативных моментов. 3) сердцевина управления человеком, процесс воздействия на человека, с помощью которого руководитель организационных целей; тем самым удовлетворяя их личные интересы, желания и потребности. [9, стр.11]

· Процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации.[11, стр.6]

· Стремление, побуждение, внутренние психические процессы, внешнее воздействие на человека [7, стр.215]

· Это то, что активирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной.[10,16]

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - стремление добиться успеха в своей деятельности - предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек.

Отрицательная мотивация - связана с применением осуждения, неодобрения. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. Следствие этого - нежелание трудиться в данной области.

Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредно образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие закономерности действия стимулов, а также психологии, (а таких большинство), силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. Это доказали, в частности, японские ученые.[13, стр.131]

«Стимул (лат. stimulus) - это рычаги воздействия или раздражители, вызывающие определенные мотивы. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку как компенсация за его действия. Реакция человека на отдельные стимулы может даже не поддаваться сознательному контролю».

1.2 Содержательные теории мотивации

Теории мотивации к работа можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса.

1.2.1 Теории содержания мотивации

Описывают лежащие в основе мотивации людей потребности. В любой момент времени человек испытывает несколько основных потребностей, таких как потребность в еде, достижениях или денежном вознаграждении. Эти потребности трансформируются во внутреннее побуждение, под влиянием которого формируются определенные образцы поведения индивида, направленные на удовлетворения указанных нужд. Человеческие потребности можно сравнить со скрытым списком вещей, которые индивид желал бы получить, ради чего он, собственно, и участвует то, насколько точно они могут построить систему вознаграждения труда и направить энергию работников на достижение целей организации.[4, стр.612]

1.2.1.1 Теория мотивации А. Маслоу

Не будет ошибкой сказать, что наиболее известной теорией мотивации является теория иерархии потребностей А. Маслоу. Потенциально у человека может быть много потребностей, но какие из них актуализированы и определяют поведение индивида в настоящий момент? Являются ли одни потребности более важными, чем другие?[6, стр.338]

А. Маслоу. Выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания) [рис.1.]:

1. Физиологические потребности. Самые что ни на есть базовые потребности человека, включающие потребности в еде, воде и воздухе. В организационной среде к ним относятся потребности гарантированной оплаты труда.

2. Потребности в безопасности. Потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, т.е. потребности в свободе от насилия и в общественном порядке. В контексте организации имеются в виду потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места.

3. Потребности в принадлежности. Потребности в принадлежности отражают желание человека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности определяют желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством.

Удовлетворение вне процесс труда	Иерархия потребностей	Удовлетворение в процессе труда
Образование, религия, хобби, личностный рост	Потребности в самоактуализации	Возможности для обучения, продвижения роста и проявления творческих способностей
Одобрение семьи, друзей, общества	Потребности в самоуважении	Признание высокий статус, дополнительные обязанности
Семья, друзья общественные группы	Потребности в отношениях принадлежности	Рабочие группы, клиенты, коллеги, начальники
Отсутствие войн, загрязнений природной среды, насилия	Потребности в безопасности	Безопасность труда дополнительные льготы, гарантии сохранение рабочего места
Пища, вода, воздух	Физиологические потребности	Оклад

Рис. 1. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. стр.613Иерархия потребностей по А. Маслоу

4. Потребности в самоуважении. Данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей. В рамках организаций эти потребности представляют собой мотивацию для признания, принятия на себя дополнительных обязанностей, повышения своего статуса и получения кредита доверия для работы на пользу компании.

5. Потребности в самоактуализации. Высшая категория потребностей представляет собой стремление человека к самореализации. Достичь самореализации - значит полностью раскрыть свой потенциал, повысить уровень компетентности, и вообще стать лучше. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей личностью роста, проявления творческих способностей, подготовки для выполнения более сложных заданий и продвижения по служебной лестнице.

Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней, и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности, зачем в принадлежности и т.д.[4, стр.612-614]

1.2.1.2 Теория Альдерфера

Теория А. Маслоу, подвергавшая критике за недостаточное подтверждение на практика, была модифицирована Клейтором Алдерфером.[4, стр.614] Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

· Потребности существования (Existence);

· Потребности в социальных связях (Relatedness);

· Потребности роста (Growth);

В отличие от Маслоу, допускавшего, что мотивация может развиваться только снизу вверх, от низших потребности к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях. Потребности, по Альдерферу, не активизируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от удовлетворения других потребностей. Согласно теории ERG, если усилия, направление на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно оказываются безуспешны, то человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более простые, с точки зрения возможности их удовлетворить потребности в личностном и профессиональном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня.[10, стр.97]

В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на более высоком уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на более низком уровне.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь принципов (см. рис. 2.)[10, стр.98]:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Магура М. Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов-М.: ООО «журнал «Управление персоналом»», 2007. - 656с.Порядок активизации потребностей по Альдерферу

1. Чем менее удовлетворены потребности существования (E), тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существование (E).

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (E), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильные становятся социальные потребности (R).

6. Чем полнее удовлетворены себе социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

7. Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном роста, тем сильнее становится эта потребность.

Таким образом Альдерфер ушел от некоторой негибкости модели Маслоу, показав, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.

Хотя ERG-теории явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она не получила такого же признания у практиков.[10, стр.99]

1.2.1.3 Двухфакторная теория

Еще одна популярная теория мотивации, а именно двухфакторная теория, предложена Фредериком Герцбером. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения функциональных обязанностей определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Обратимся к рис. 3. Центр шкалы - нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенность, работой вызываются различными группами факторов.

Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием и «знаком» таких элементов, как условия труда, заработная плата, политика компании и межличностные отношения. Отрицательные гигиенические факторы обусловливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудовом, не мотивируют к более высоким результатам.

Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов - мотиваторами (факторами мотивации), т.е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию. [4, стр.617]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с агл. - СПб.: Питер, 2006. - 864 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»). Стр.617. Двухфакторная теория Ф.Герцбера.

1.2.1.4 Теория Х и теория У (Д. Мак-Грегор)

Предусматривает классификацию всех работников в зависимости от типа их мотивации на две группы - Х и У. Люди типа Х обычно бывают ленивы, не любят работать и избегают ответственности. Поэтому роль руководителя в данном случае - давать распоряжения, контролировать и призывать к дисциплине. Люди типа У - замечательные работники, работа для них - это их естественное состояние. Такие люди стремятся к ответственности, им присущи творчество и самомотивации. Роль руководителя в данном случае - предоставлять таким сотрудникам полномочия для решения задач, привлекать к принятию управленческих решений.

Теория Х воплощает число авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

Теория У соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Данная теория оказала сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на нее сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Сам Мак-Грегор был глубоким оптимистом - он верил, что большинство людей принадлежит к типу У. Данная теория стала мощным импульсом для развития различных подходов к управлению, основанных на широком участии в них самих работников (participative management)

Теории Мак-Грегора были разработаны применительно к отдельному человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа; была также рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. Так, У. Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «теория Z»

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому теория Z базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. Таким образом, с определенными допущениями теорию Z можно назвать развитой и усовершенствованной теорией У.[8, стр.54]

1.2.1.5 Теория приобретенных потребностей

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Макклеанда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

· Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.

· Потребность присоединения: желание наладить тесные личные взаимоотношения, стремление к недопущению конфликтов;

· Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют поведение. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория ERG, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей, призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теорий менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение.[4, стр.618]

1.2.2 Теории процессов мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностнной сферы человек, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов. Важнейшее место в процессуальных теориях мотивации отводиться тому, как работник воспринимает рабочую ситуацию; при этом основное внимание уделяется рассмотрению будет влиять на силу мотивации.[10, стр.139]

1.2.2.1 Теория справедливости Дж. Адамса

Теория справедливости рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждение за работу с их вознаграждением. Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач - с российскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина - с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т.п.

Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений.

· Недоплата

· Справедливая оплата

· Переплата.

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.

· Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда когда, по мнению работника, его соотношения результата/ вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

· Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег.

· Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку.[10, стр.142]

Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается [4, стр.620]

1.2.2.2 Теория ожиданий Виктора Врума

Теория потребностей пытаются объяснить, что мотивирует сотрудников. Теорий ожиданий (expectancy theory) фокусируется на том, как люди решают, какие конкретные типы поведения выбирать и какие усилия при этом, как сотрудники делают выбор среди альтернативных типов и уровней прилагаемых усилий.

Чтобы понять центральную направленность теории ожиданий, рассмотрим поведение опытной медсестры, которая только что начала работать в новой больнице. Какие типы поведения она может выбрать? Следует ли ей проводить много времени, болтая с пациентами, или она будет ограничивать свое взаимодействие только выполнением своих прямых обязанностей по уходу за ними? Будет ли она обсуждать симптомы болезни своих пациентов и их жалобы с лечащими врачами подробно или доктора должны полагаться на ее письменные отчеты? Будет ли она с готовностью помогать другим сестрам, когда те столкнутся с повышенными в работе, или она будет помогать только тогда, когда ее об этом попросят?[5, стр.89]

Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

· Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату

· Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

· Валентность - значимость вознаграждение для работника.

Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку тру элемента системы Врума. Для этого надо:

· Четко ставить цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении;

· Внушить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие результаты будут вознаграждены

· Предложить наиболее привлекательные для него вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться.

Теория ожиданий утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общая сила мотивации будет равна нулю.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Магура М. Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов-М.: ООО «журнал «Управление персоналом»», 2007. - 656с.Модель теории ожиданий В. Врума

Теория ожиданий В. Врума очень практична, она дает подсказок в отношении того, как можно повысить мотивацию битников.[10, стр. 158]

1.2.2.3 Теория постановки целей (Е. Локк)

Утверждает, что поведение человека зависит от целей, которые он поставил перед собой, что человек выполняет работу только для того, чтобы достичь поставленных целей.

Постановка целей и задач проходит в несколько этапов. Это:

· Осознание и оценка происходящих в обществе (окружении) событий;

· Определение конечной цели, которой хочет достичь человек;

· Разбивка цели на подцели и промежуточные действия;

· Совершение определенных действий ради достижения промежуточных и конечной целей;

· Достижение цели и чувство удовлетворения (или неудовлетворения) результатом.

Эффективность деятельности во многом определяется постановкой цели. Так:

· Чем сложнее и глобальное цель, тем больших результатов добьется человек;

· Цель должна быть четко определена и разбита на подцели - промежуточные результаты, тогда легче не сбиться с правильного направления и достичь желаемого;

· Цель должна быть выгодной, адекватной затраченным усилиям, логичной, достижимой (при этом желательно определить срок ее достижения, тогда это приведет к более интенсивной работе);

· При достижении цели человек отчасти должен преследовать личные интересы, в противном случае цель для него не будет оправдывать средства. Цель должна быть поставлена так, чтобы работник видел личную выгоду, при этом нужно учитывать индивидуальные предпочтения и представления о выгоде.[9, стр.28]

1.2.2.4 Теория подкреплений Б.Ф. Скиннера

Один из топ-менеджеров, озаботившись вопросом, как эффективно управлять большим коллективом, обратился к своему приятелю, консультанту по управлению. Тот отшутился, посоветовав изучить книгу по служебному собаководству, там, мол, есть ответы на все твои вопросы.

Теории подкреплений, предложенная Б.Ф.Скиннером, стоит особняком от остальных подходов к трудовой мотивации. Скиннер рассматривает мотивацию как циклический процесс научения, в котором последствия в прошлом влияют на последующие действия человека. Этот процесс может быть представлен в следующем виде (рис. 5.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Магура М. Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов-М.: ООО «журнал «Управление персоналом»», 2007. - 656сМодель теории подкрепления

Любое поведение (реакция), вызванное определенной ситуацией или событием (стимулом), является причиной определенных последствий. Если эти последствия позитивны, то любое живое существо будет стремиться максимизировать их, действуя таким же образом. Если последствия были неприятными (негативными), то оно будет стремиться как изменять свое поведение, чтобы избежать этих последствий. Например, крыса будет нажимать на рычаг, если за такие действия она получает пищу, и не притронется к кормушке, если кормушка находится под током. Точно так же работники будут делать то, за что им платят зарплату, и не делать то, за что наказывают (например, не нарушать правила внутреннего распорядка, если знают, что это сопровождается выговором или депремированием)[10, стр.177]

1.3 Методы мотивирования персонала

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, представляющих собой способы целенаправленного воздействия на работников организацию которых они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на следующие (рис. 6.)[1, стр.15]:



Рис. 6. Брасс, А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Минск: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с. (Серия «Бизнес от. А до Я»). Стр.15Мотивационная пирамида

1.3.1 Административные метолы мотивации персонала

Без использования административных методов воздействия на персонал не обходится ни одна сколько-нибудь крупная организация. С их помощью устанавливается:

· Что конкретный сотрудник должен делать на своем рабочем месте, каковы его права, за что он несет ответственность, кому он подчиняется;

· На какой основе сотрудники объединяются в подразделения;

· Каким образом происходит взаимодействие сотрудников в процессе трудовой деятельности.

В совокупности административные методы:

· Требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;

· Оказывают прямое воздействие на создание людей, что выражается в обязательном выполнении приказов и распоряжений руководителя;

· Предполагают наличие и использование действенной системы контроля поведения сотрудников и исполнения приказов и распоряжений;

· Требуют не наилучшего решения производственных и социальных проблем организации, а выполнения строго определенных действий;

· Являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;

· Позволяют установить строгую дисциплину в организации;

· Обеспечивают выбранную технологию производства и управления;

· Мало способствуют развитию личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом.

Классификация и характеристика административных методов дается во многих учебниках и учебных пособиях.

Конечно, административные методы не всегда благосклонно воспринимаются людьми и способны обеспечить лишь минимально допустимый уровень результативности. Однако можно утверждать, что:

· Грамотное их использование позволяет сберечь время и эмоциональную энергию руководителя, экономические ресурсы организации;

· Их игнорирование зачастую приводит к необходимости экстренного, а значит на всегда продуманного и обоснованного использования экономических и социально-психологических методов мотивации сотрудников.

1.3.2 Экономические методы мотивации персонала

Экономическая мотивация персонала организации осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов)за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом. Основными требованиями, предъявляемыми к системе материальной мотивации персонала, являются нижеследующие (рис. 7.)[1, стр.19]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Брасс, А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Минск: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с. (Серия «Бизнес от. А до Я»). Стр.19Условия эффективности материальной мотивации

· Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.

· Персонифицированность материального вознаграждения каждого работника в зависимости от конечных результатов его труда. При этом важны два момента.

Материальная заинтересованность является необходимым условием результативного труда. Но ее явно недостаточно для всесторонней мотивации работников по нижеследующим причинам

· Для организации очень плохо, если у большинства сотрудников зарабатывание денег становиться главной целью. Такие люди в любой момент готовы уйти, если находят предприятие, где им согласны платить хотя бы немного больше.

· К новому размеру заработка человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев. Потом мотивационное значение повышения исчезает. Поэтому заработную плату как средство повышения результативности нужно поднимать каждый квартал.

· Расходы любой организации на зарплату не беспредельны, как и возможности поднимать человека вверх по карьерной лестнице. Видя существующий потолок оплаты труда, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать «на сторону». В любом случае его потенциал в организации используется не полностью.

В результате между высококвалифицированным и, соответственно, высокооплачиваемым работником и его руководителем постепенно нарастают два конфликта. Одни связан с желанием руководителя как можно больше эксплуатировать таких работников. Это вызвано вполне естественной мыслью: «Свои деньги он должен отрабатывать». Получается, что человеку просто некогда тратить заработанное. Все жизнь у него уходит на работу и сон, а это нормальному человеку очень быстро перестает нравиться. Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным потолком зарплаты или карьеры.

По этим причинам организации должны использовать не только экономические, но и социально-экономические методы.

1.3.3 Социально-экономические методы мотивации персонала

В своей совокупности социально-экономические методы (см. рис.8)[1, стр.28]

§ представляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате;

§ вовлекают сотрудников в процессы жизнедеятельности организации;

§ свидетельствуют о заботе организации о сотрудниках

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Брасс, А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Минск: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с. (Серия «Бизнес от. А до Я»). Стр.28Социально-экономические методы

Эти методы можно разделить на три группы.

Первая группа включает методы создания и поддержания в организации условий труда, позволяющих работникам сохранять собственное здоровье, эффективно расходовать свою эмоциональную и физическую энергию.

Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для работников, но для организации они имеют вполне реальную стоимость. Помимо этого, следует учитывать, что сегодня, к сожалению, многие люди считают получение высокой заработной платы более важным, чем сохранение собственного здоровья. Когда в цену устанавливается кондиционер, то от работников можно услышать: «Лучше бы нам зарплату прибавили». Поэтому использование этих методов:

§ может иметь позитивное мотивационное значение только в том случае, если собственное здоровье рассматривается людьми как важнейшая жизненная ценность;

§ должно сопровождаться ненавязчивой пропагандой здорового образа жизни в коллективе, людям нужно объяснять, что утраченное здоровье очень сложно купить даже за большие деньги.

Вторая группа методов, которую достаточно часто называют социальным пакетом, связана с решением индивидуальных и коллективных социальных проблем сотрудников организации, повышением их социального статус. Несмотря на огромный мотивационный потенциал данных методов, практика многих организаций Республики Беларусь показывает, что используются они весьма неэффективно. В одних организациях сотрудникам выплачиваются деньги на проездной билет, в других оплачивается мобильный телефон, в третьих арендуется бассейн или организуются экскурсии по льготным ценам. Достаточно очевидным недостатком такой системы социально-экономической мотивации является сложность ее администрирования, требующая затрат времени руководителя, но это лучше, чем попусту тратить деньги.

Третью группу составляют методы, с помощью которых организация помогает работнику в решении его личных проблем. При реализации этих методов важны два момент:

§ работник должен получать не деньги, а оплаченную организацией услуг;

§ инициатива помощи должна исходить от руководителя, а не вызываться просьбой работника, так как, во-первых, далеко не все люди могут со своими личными проблемами пойти к руководителю, во-вторых, предлагая помощь, руководитель получает возможность продемонстрировать свое внимание к сотруднику, что людьми всегда ценится.

1.3.4 Социально-психологические методы мотивации персонала

Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:

§ стремятся к повышению собственной результативности и эффективности организации;

§ имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях;

§ ощущает единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Грамотное использование социально-психологических методов развивает у сотрудников чувство причастности к организационным проблемам, которые люди начинают рассматривать как свои собственные. Именно поэтому многие компании при приеме на работу начинают все больше внимания уделять жизненными ценностям и ориентациям будущих работников, в не их квалификации. Ведь квалификация приобретается, а принципиальные расхождения в ценностях практически непреодолимы. Ценностно-ориентированный подход к подбору сотрудников может предупредить многие эмоциональные конфликты с руководством. Большинство людей предпочитают работать и работают более результативно в условиях эмоционального комфорта, чем в другом месте, где будут платить несколько не будет.

Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить:

§ вовлечение сотрудников

§ социологические исследования;

§ соревнование;

§ методы морального поощрения и порицания;

§ психологическое влияние;

§ убеждение.

Вовлечение сотрудников в процессы жизнедеятельности организации является необходимым условием ее постоянного развития. Если человек в долгосрочной перспективе связывает свое будущее с организацией, в которой работает, то это имеет положительный эффект как для работника, так и для организации. Поэтому многие руководители стремятся вовлекать сотрудников в организационные процессы. Однако используемые для этого методы не всегда себя оправдывают.

Социологические исследования как инструмент мотивации играют двойственную роль. Первый они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп. Во-вторых, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов:

§ выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможно смена лидера;

§ установление несколько завышенных стандартов поведения или производительности, мотивации сотрудников на их достижение;

§ поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ.

Психологическое влияние, оказываемое руководителем на подчиненных, может быть положительным, т.е. повышающим авторитет руководителя и увеличивающим результативность отдельных работников и организации, или отрицательным, т.е. понижающим авторитет руководителя и уменьшающим результативность. Можно выделить кратковременное и долговренное влияние.

Убеждение в настоящее время становится одним из важнейших методов управления. Оно представляет собой активное воздействие на сознание людей через обращение к их собственным критическим суждениям. Умело его используя, можно изменить мировоззрение, эмоциональное состояние и мотивы, определяющие поведение человека.[1]

Глава 2. Анализ мотивационной системы персонала в компании «TOYOTA»

2.1 Характеристика деятельности организации Тойота

С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения бренди Toyota на российском рынке.

В 1998 году компания открыла Московское представительство Toyota Motor Corporation, которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании Toyota, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

В настоящий момент в России продажами автомобилей Toyota занимаются 35 официальных дилеров компании: 9 из них находятся в Москве, 5 в Санкт-Петербурге, 3 в Екатеринбурге, 1 в Уфе, 1 в Челябинске, 2 в Самаре, 1 в Казани, 1 в Ростове-на-Дону, 1 в Перми, 1 в Нижнем Новгороде, 1 в Тольятти, 1 в Краснодаре, 1 в Красноярске, 1 в Тюмени, 1 в Сургуте, 1 в Новосибирске, 1 в Новокузнецке, 1 в Воронеже, 1 в Томске и 1 в Кемерово. Также продажами автомобилей марки Toyota занимаются 2 официальных дилера Toyota в Казахстане и 1 в Беларуси. Все они не только продают автомобили и запасные части Toyota, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества Toyota.

Все дилеры Toyota в России соответствуют ряду довольно жестких требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В основе их лежит концепция трех S. Первая S - собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья - наличие склада запчастей (Spare Parts Shop).

Для компании Toyota Россия является одним из наиболее приоритетных рынков.

Российский автомобильный рынок абсолютно уникален. Он очень динамично развивается, обладает огромным потенциалом. Для России в компании Toyota была разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка.

Успех компании Toyota является крупнейшим автопроизводителем в мире. Производственная структура Toyota насчитывает 12 заводов в Японии и 53 производственных компании в 27 странах по всему миру и постоянно расширяется. В настоящее время в компании работает 299 394 человек, благодаря общим усилиям которых эти автомобили имеют возможность приобретать жители более 170 стран мира.

Организационная структура управления компания Тойота можно выделить следующие:

§ Генеральный директор

§ Технический директор

§ Главный бухгалтер

§ Заместитель генерального директора

§ Заместитель генерального директора по продажам

§ Заместитель генерального директора по производству

§ Руководитель отдела по работе с клиентам

§ Руководитель автосалона

§ Руководитель сервиса

§ Руководитель отдела запасных частей

§ Руководитель отдела гарантии

§ Руководитель отдела маркетинга

§ Руководитель отдела кадров

§ Руководитель отдела системного администрирования

§ Руководитель склада товарных автомобилей

Руководящие принципы компании «Тойота»

§ Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

§ Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

§ Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

§ Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

§ Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

§ Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

§ Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.[14]

2.2 Теория мотивации и подход Тойота

Иерархия потребностей Маслоу. Если вы работаете в Тойота, ваши потребности низших удовлетворены. Вам хорошо платят, вам гарантирована занятость, и вы работаете в безопасных, контролируемых условиях. В удовлетворении социальных потребностей вам помогает рабочая группа и самые разные виды общественной деятельности на работе и после нее. В практике Тойота часто используются рабочие ситуации, требующие напряжения сил и самоотдачи, чтобы воспитывать в людях уверенность в себе, позволяя им экспериментировать и идти к высотам мастерства, а значит, к самоактуализации.

Теория обогащения труда Герцберга. Герцберг утверждал, что низшие уровни пирамиды Маслоу действуют как гигиенические факторы. Их неблагоприятное состояние приводит к неудовлетворенности, однако их хорошее состояние еще не обеспечивает позитивной мотивации. Так, прекрасные условия труда, отличная столовая, хорошее зарплата и прочие льготы могут удержать людей на данном месте работы, но не заставят их работать более усердно. Если вы действительно стремитесь мотивировать людей, вам следует, не ограничиваясь гигиеническими факторами, сделать работу более привлекательной, за счет лучшего понимания сотрудниками значимости их работы, большей самостоятельности и законченности заданий, улучшения обратной связи и повышения ответственности за конечные результаты.

Тойота прекрасно справляется с обеспечением гигиенических факторов. Ее служащим гарантированы занятость и позитивная рабочая атмосфера. На первый взгляд, в работе на сборочной линии нет ни намека на какое-нибудь «обогащение». Люди бездумно выполняют одни и те же операции и отвечают лишь за крохотную часть общего дела. Однако благодаря TPS (Toyota Production System - Производственная система «Тойоты») мотивация выполнение рабочих заданий существенно повышается, и «Тойота» постоянно работает над созданием таких сборочных линий, которые делают труд более обогащенным. Это смена видов деятельности, когда команда отвечает за один из узлов автомобиля целиком, различные виды обратной связи, в процессе которой оценивается, насколько успешно рабочие справляются со своими обязанностями, система, которая позволяет рабочему инициативу при решении проблем, и автономные рабочие группы при решении задач.

Тойота начала заниматься обогащением труда в 1990-е годы и стала компоновать сборочные линии таким образом, чтобы сборка подсистем автомобиля осуществлялась на отдельных участках линии. Так, рабочая группа может заниматься исключительно сборкой электрической схемы. Работа инженерно-технического персонала в Тойота организована таким образом, что одна и та же команда ведет проект от начала и до конца. Например, за дизайн салона, начиная с художественного дизайна и заканчивая производством, отвечает ода группа. Это позволяет повысит целостность, и работа становится более разнообразной.

Научный менеджмент Тейлора. Система Тойота опирает на стандартизацию, но в TPS рабочие обязаны совершенствовать стандартизованную работу.

Подход Скиннера. Система Тойота идеальна для модификации поведения. Обратная связь осуществляется мгновенно. Негативная обратная связь не носит личностного характера, в люди оценивают качество собственной работы без помощи начальника, немедленно выявляя проблемы, связанные с качеством. Что касается похвалы или выговора от начальства, то они всегда находятся рядом, в цехе, обеспечивая оперативную обратную связь. Для этого руководители проходят специальную подготовку.[10, стр.201]

Таблица 1 Магура М. Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов-М.: ООО «журнал «Управление персоналом»», 2007. - 656с. Важней теории мотивации и подход Тойота: резюме

Теория мотивации	Концепция	Подход Тойота
Иерархия потребностей Маслоу	Удовлетворять потребности нижних уровней и продвигать служащих по служебной лестнице, обеспечивая возможности для их самоактуализации ...

Подобные документы

• Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия на примере компании НОУ "Best Teach"

  Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [228,6 K], добавлен 18.12.2012
  

• Управление трудовой мотивацией персонала организации

  Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021
  

• Пути совершенствования процесса мотивации персонала

  Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012
  

• Значение мотивации труда в управлении организацией

  Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.
  
  курсовая работа [212,2 K], добавлен 13.12.2014
  

• Особенности системы мотивации труда работников социально-культурного сервиса и туризма

  Понятие и содержание процесса мотивации. Современные теории мотивации персонала. Анализ и оценка мотивационных моделей, применяемых в российских туристических фирмах. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в туристской организации.
  
  курсовая работа [37,0 K], добавлен 20.05.2011
  

• Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

  Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014
  

• Современные методы мотивации работников фирмы к эффективной трудовой деятельности

  Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии. Краткая организационно-экономическая характеристика и оценка действующей системы мотивации труда в ООО "Фирма ДИКО". Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.
  
  дипломная работа [153,8 K], добавлен 28.10.2010
  

• Мотивация труда на предприятии

  Сущность и значение мотивации труда. Отличительные черты теории иерархии потребностей, удовлетворенностей работников, их стимулирования. Принципы организации системы мотивации. Характеристика организации и эффективности системы мотивации персонала.
  
  курсовая работа [194,1 K], добавлен 03.05.2014
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в организации (на примере ООО "Виват-Дизайн")

  Рассмотрение сущности и основных задач мотивации персонала. Принципы стимулирования работников в условиях кризиса. Анализ деятельности и оценка существующей системы мотивации персонала организации ООО "Виват-Дизайн"; рекомендации по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 06.03.2012
  

• Разработка системы мотивации персонала предприятия

  Анализ процесса формирования системы мотивации персонала на современных зарубежных и Российских предприятиях. Совершенствование системы мотивации труда в организации "Мечел-Энерго". Улучшение материального и нематериального стимулирования в компании.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 16.06.2014
  

• Современные подходы к мотивации персонала

  Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
  
  дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011
  

• Содержательные и процессуальные теории мотивации и их прикладное значение (на примере ООО "Регион-Дизайн")

  Анализ современных теорий мотивации персонала. Содержательные теории мотивации: А. Маслоу, Дэвида Мак-Клеланда, Ф. Герцберга, Альдерфера. Процессуальные теории мотивации. Анализ системы мотивации персонала организации на примере ООО "Регион-дизайн".
  
  дипломная работа [115,4 K], добавлен 13.01.2011
  

• Совершенствование системы мотивации труда работников

  Раскрытие содержания мотивации и стимулирования труда как факторов эффективности деятельности персонала предприятия. Анализ структуры управления и хозяйственной деятельности торговой компании "Ладога". Совершенствование системы мотивации персонала фирмы.
  
  дипломная работа [485,1 K], добавлен 26.12.2012
  

• Значение мотивации в современном менеджменте

  Значение мотивационных процессов в деятельности организации. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Анализ системы мотивации на предприятии. Организация мотивации труда. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности.
  
  курсовая работа [315,5 K], добавлен 04.01.2015
  

• Разработка системы мотивации для персонала компании розничной торговли на примере сети магазинов "Пепела"

  Изучение роли и значения системы мотивации в деятельности предприятия. Теории оценки мотивации персонала. Понятие торгового персонала. Анализ системы мотивации персонала в сети магазинов "Пепела". Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина.
  
  дипломная работа [621,0 K], добавлен 08.02.2017
  

• Система мотивации труда как основа эффективной деятельности коллектива предприятия

  Сущность системы мотивации трудовой деятельности, ее материальное и нематериальное стимулирование. Классические теории мотивации. Организационно-правовая характеристика ООО "Лайт" (ресторан "Ассорти"), анализ системы мотивации работы его персонала.
  
  дипломная работа [73,9 K], добавлен 09.06.2010
  

• Трудовая мотивация в процессе организации труда

  Исследование теоретических аспектов мотивации труда персонала в организации. Характеристика основных правил осуществления эффективной мотивации работников. Сравнительный анализ мотивации труда персонала в организациях ООО "Росгосстрах" и ООО "10 песо".
  
  курсовая работа [535,7 K], добавлен 21.04.2014
  

• Анализ мотивационной структуры персонала в компании "Рольф"

  Разработка механизма оптимального стимулирования труда и повышения конкурентоспособности организации. Анализ и оценка действующей системы мотивации персонала в компании "Рольф". Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу.
  
  дипломная работа [611,1 K], добавлен 13.03.2013
  

• Рекомендации по совершенствованию механизма мотивации и стимулированию эффективной деятельности персонала в организации

  Содержание системы мотивации труда в органах местного самоуправления. Система стимулирования и вознаграждения в Совете муниципального образования "Нижнекамский муниципальный район". Совершенствование системы мотивации эффективной деятельности персонала.
  
  дипломная работа [525,9 K], добавлен 29.12.2010
  

• Анализ и совершенствование системы мотивации в торговле

  Теории трудовой мотивации. Мотивация в современных условиях. Особенности системы мотивации персонала в торговых компаниях. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала компании ООО "ТД Артур Грэй". Планирование мероприятий по охране труда.
  
  дипломная работа [118,8 K], добавлен 26.12.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам