Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Анализ внешней и внутренней среды организации

1.1 Внешняя среда и адаптация системы

Организации, как и любые системы, изолированы от внешней среды и в то же время связаны с внешней средой таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают в нее продукты жизнедеятельности, т. е. внешняя среда - необходимое условие существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда представляет собой совокупность таких объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы к другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры организация понимает как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные - как угрозы.

1.2 SWOT-анализ

Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода образована посредством соединения начальных букв от слов полного наименования: Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats (Сила (S) - Слабости (W) - Возможности (O) - Угрозы(T)).

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное - это активы организации в конкурентной борьбе. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это - пассивы.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Следует заметить, что возможности, которые организация не может реализовать, - это иллюзии.

Угрозы проявляются:

? в наличии более дешевых технологий конкурентов;

? во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

? в угрозах со стороны иностранных организаций;

? в новых правилах, наносящих ущерб организации больше, чем другим;

? в повышении процентных ставок, в возможном поглощении;

? в демографических изменениях, в изменениях курсов иностранных валют;

? в политических переменах в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой - между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

В процессе проведения анализа эксперты прямо или косвенно (на уровне подсознания) рассматривают параметры внутренней среды, стараясь не забывать о воздействии факторов внешней среды, и наоборот.

1.3 Процедура оценки сильных и слабых сторон

П. Дженстер и Д. Хасси в своей книге «Анализ сильных и слабых сторон компании» утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое отступление от системности анализа параметров организации.

Дженстер и Хасси выделяют такие параметры внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места, а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

Под уязвимыми местами они понимают риски деятельности организации, а под гибкостью - способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Несмотря на универсальность такого показателя деятельности организации как «эффективность», следует различать эффективность текущую и стратегическую, оценки каждой из которых могут содержать как сильные, так и слабые (проблемные) параметры.

Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним в первую очередь относятся финансы, люди, материалы и оборудование.

Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами в области анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

Помимо отмеченных параметров следует установить соответствие (или несоответствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации, а также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов.

Трудно рассчитывать на то, что все элементы, приведенные выше, реально будут оцениваться, однако даже выборочное сравнение может принести немалую пользу в анализе параметров организации.

В качестве параметров внешней оценки предлагается рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация. В ходе процесса оценки удается определить те отличительные компетенции организации, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать такой инструмент определения значимых действий, который Хасси определяет как «равновесный подход». Суть подхода заключается в том, что строится диаграмма, на которой изображается положение равновесия организации по какому-либо параметру, исходя из условия равновесия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешиваются совокупностью отрицательных факторов (рис. 1).

Рис. 1. Графическая модель «равновесного подхода» к анализу параметров организации

Диаграмма используется для попытки найти ответы на вопросы, касающиеся формулировки наиболее значимых мероприятий в области стратегического развития организации в целом.

Разработанный алгоритм проведения SWOT-анализа основан на том предположении, что вся реальная действительность словно делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей - на благоприятную и неблагоприятную составляющие.



Рис. 2. Матрица анализа параметров организации

1.4 PEST-анализ

Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее - опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) - часть внешней среды, но часть универсальная: общая для всех организаций. Однако реакция каждой конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

Макроокружение как система включает следующие подсистемы: политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т. д.

Чаще всего проводится PEST-анализ. Аббревиатура PEST образована посредством соединения начальных букв от слов полного наименования: Policy - Economy - Society - Technology (Политика (Р) - Экономика (Е) - Социум (S) - Технология (Т)).

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центробанка и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров населения, образом его жизни и среды обитания, а также с демографической ситуацией в стране и в конкретном регионе в частности. В отношении воздействия технологических изменений на организацию необходимо отметить, что оно проявляется в стремлении организации опередить конкурентов за счет своевременного использования результатов научно-исследовательских опытно-конструкторских работ (НИОКР).

Все четыре указанных компоненты внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменения одного из факторов могут как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику.

В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (рис. 3).

Рис. 3. Структура факторов внешней среды организации

Структурная схема анализа внешней среды организации приведена на рис. 4 и 5, а ниже - пример перечней возможностей и угроз.

1.5 ПРиМ-анализ

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т. д.) и представление ее посредством различных подсистем - это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален и неповторим. Но общее для всех организаций - полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Или проводится стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

На наш взгляд, рационально проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации (рис. 6 и 7).

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем анализом переработки ресурсов и менеджмента (ПРиМ-анализ).



Рис. 4. Структура параметров ближней внешней среды



Рис. 5. Структура параметров дальней внешней среды



Рис. 6. Структура параметров ресурсной составляющей организации



Рис. 7. Структура параметров менеджмента в организации

Результаты SWOT-анализа обрабатываются следующим образом. Проблемное поле упорядочивается, и методом парных сравнений определяются наиболее значимые проблемы. Возможности и угрозы, а также сильные стороны организации не имеют между собой ярко выраженных причинно-следственных связей, поэтому определение наиболее значимых параметров из числа сильных сторон и параметров внешней среды осуществляется методом экспертных оценок.

2. Методы управления

Метод - определенная, наиболее рациональная, заранее разработанная последовательность, выполнения определенных задач, работ, решений.

В системе менеджмента методы занимают особое положение, поскольку они имеют сугубо практическое применение. Именно с помощью методов менеджеры воздействуют на управляемые объекты для преобразования их из исходного состояние в желаемое.

Методы - это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны процесс реализации функций управления, а с другой, процесс воздействия на персонал организации с целью активизации его работы и придания ей творческого, заинтересованного, активного характера.

Методы управления это способы осуществления управляющего воздействия и реализации целей управления.

По характеру действия различают экономические, организационно-административные, социально-психологические и количественные.

Методы управления:

? экономические;

? организационно-административные;

? социально-психологические;

? количественные.

Экономические методы управления основаны на действии экономических законов и воздействуют на имущественные интересы организаций и персонала. К ним относятся: хозяйственный расчет, экономический расчет, планирование, прогнозирование, экономический анализ, экономическое обоснование, экономическое стимулирование и т.д. Эти методы составляют основу экономического управления организациями.

Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке.

Такие методы делятся на три группы:

1. Организационно-стабилизирующие - устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией, организационная структура управления, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование, контроль и надзор).

2. Организационно-распорядительные - обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы реализуются в форме договоров, приказов, распоряжений, указаний, постановлений). управление имидж руководитель организация

3. Организационно-дисциплинарные - предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности персонала за выполнение обязанностей; к ним относятся правила и нормы поведения работников и системы контроля за их поведением, а также разработка и применение поощрительных мер (за выполнение работниками установленных правил) и мер наказания (за выполнение работниками установленных правил).

Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива. В менеджменте социально-психологические методы являются не только нравственной категорией управления, но и материальной, дающей прибыль или убыток, так как в хозяйственных организациях социально-психологические процессы, явления и действия просчитываются с точки зрения затрат и прибыли, получаемой от их применения. В основе этих методов лежат объективные законы социального развития и законы психологии.

Данные методы управления делятся на две группы:

1. Социальные, к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.

2. Психологические - используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников.

Количественные методы управления являются «продуктом» количественного подхода в управлении и направлены на повышение обоснованности принимаемых управленческих решений, а также широко используются в деятельности организаций по разработки программ и планов, при проведении маркетинговых исследований, финансово-экономической, учетной сфере. Данные методы основаны на математическом аппарате и логике. Благодаря им, создается возможность не только применять в исследованиях качественные оценки явлений и процессов, но и пользоваться количественными измерениями, обеспечивающими достоверность и объективность.

3. Имидж руководителя. Имидж организации

3.1 Имиджа руководителя

Личность руководителя играет в бизнесе очень важную роль. Часто именно по личности судят о компании в целом. Поэтому проблема формирования имиджа становится для руководителей все более актуальной. Имидж руководителя способствует решению многих проблем организации, помогая осуществлять эффективный менеджмент.

Слово имидж (от франц. или англ. image) в буквальном переводе на русский язык означает «образ», «облик». Этот термин может распространяться на большое количество объектов и явлений, которые так или иначе воспринимаются людьми и оставляют след в их сознании. Это могут быть отдельные личности, некоторые социальные группы, организации, товары широкого потребления, торговые марки и др. Применительно к личности руководителя компании это понятие можно истолковать следующим образом: имидж -- это целостный непротиворечивый образ руководителя в сознании окружающих, соответствующий целям, нормам, ценностям, принятым в целевой группе, и ожиданиям, предъявляемым членами группы к руководителю. Несколько ключевых слов данного определения позволяют разграничить понятия имиджа и стиля, нередко синонимичные для обывателя.

Первое из них -- «целостный». Оно означает, что в структуру имиджа руководителя входит не только его внешний вид (прическа, одежда, аксессуары и т. п.), но и всё, на основе чего окружающие составляют мнение о человеке. Сюда могут быть включены стиль руководства, общая направленность личности руководителя, его коммуникативные и интерактивные навыки, манера речи и т. д.

Второе ключевое слово -- «непротиворечивый». Под ним следует понимать, что внешнее проявление имиджа должно соответствовать внутреннему состоянию человека. Больше всего для описания этой стороны имиджа подходит понятие конгруэнтности, т. е. соответствия одних элементов имиджа другим.

Следующие ключевые слова можно объединить в общий блок, который характеризует корпоративную культуру организации: «цели», «нормы», «ценности» и «ожидания» целевой группы, -- в данном случае коллектива подчиненных.

Эти термины выводят понятие имиджа за рамки личности руководителя и заставляют взглянуть на проблему с точки зрения организации в целом. В самом упрощенном виде это означает, что имидж руководителя как целостный и непротиворечивый образ должен соответствовать определенным характеристикам организационной культуры. Существуют достаточно жесткие представления о том, какой руководитель должен быть в организации с тем или иным типом корпоративной культуры. Так, например, для культуры патриархального типа необходим руководитель, который играл бы роль отца, заботливого покровителя, ориентированного на отношения человека, который глубоко вникает в проблемы подчиненных и проявляет активную заинтересованность в их разрешении, какой бы сферы это ни касалось.

В культуре предпринимательского типа оптимальным для руководителя является имидж преуспевающего бизнесмена с наибольшим количеством внешних признаков успеха: дорогих вещей (автомобиля, часов, одежды Haute Couture и т. п.), большого количества текущих дел, встреч, совещаний, переговоров и т. д. Аналогичное соответствие существует и для других видов оргкультуры, а также для различных типов управленческих команд.

Таким образом, основной целью формирования имиджа является моделирование способа восприятия руководителя подчиненными, при котором он органично вписывается в систему ожиданий подчиненных, соответствующую сложившемуся типу корпоративной культуры.

3.2 Имидж организации

Имидж организации - это образ организации, существующий в сознании людей. Можно сказать, что у любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает и работают ли над ним вообще. В случае отпускания вопроса имиджа на самотек он сложится у потребителей стихийно, и нет никакой гарантии, что он будет адекватным и благоприятным для фирмы. Поэтому реально можно между управляемым и неуправляемым имиджем. Формирование благоприятного имиджа для организации - процесс более выгодный и менее трудоемкий, чем исправление стихийно сформировавшегося неблагоприятного образа компании.

Формирование образа, своеобразного “лица” организации - дело не только специалистов в этой области (маркетологов, рекламистов, пиарщиков). Имидж организации формируется не только за счет направленных на это акций и мероприятий. Качество производимых товаров и оказываемых работ или услуг, отношение персонала к своему работодателю, клиенту и собственной деятельности имеет значение для имиджа не менее важное, чем реклама и презентации.

Благоприятный образ-имидж для компании должен быть адекватным, оригинальным, пластичным и иметь точный адрес. Быть адекватным - значит соответствовать реально существующему образу или специфике фирмы. Быть оригинальным - значит отличаться от образов других фирм, особенно от ближайших конкурентов. Не устаревать, не выходить из моды, постоянно совершенствовать свои услуги, изменяясь, казаться неизменным. Иметь точную направленность - значит, быть привлекательным для определенной целевой аудитории, т.е. для настоящих и потенциальных заказчиков.

Приступая к созданию имиджа, необходимо выяснить, во-первых, род деятельности фирмы в настоящее время и в перспективе; во-вторых, чем товары (услуги) фирмы отличаются от товаров (услуг) конкурентов; в-третьих, провести анализ ближайших конкурентов, выделить их недостатки и превратить их в свои преимущества.

Задачи имиджа:

? повышение престижа фирмы, т.к. разработка фирменного стиля свидетельствует о внимании фирмы не только к вопросам производства.

? повышение эффективности рекламы и различных мероприятий по продвижению товара. Облегчение введения на рынок новых товаров и услуг, т.к. фирме со сложившимся имиджем вывести товар на рынок легче, также происходит узнаваемость бренда, вспомним удачное перевоплощение Билайн, или “оранжевую революцию”.

? повышение конкурентоспособности фирмы , т.к. в условиях равного товара конкуренция ведется на уровне имиджей фирм.

Создание имиджа фирмы

Искусственное создание имиджа лучше доверить профессионалам высокой квалификации, поэтому не следует экономить средства на его создание. Имидж только частично “принадлежит” фирме - в виде визуальной атрибутики фирменного стиля, другая его часть создается средствами PR и живет в массовом сознании потребителя. Если фирма не позаботится о создании нужного имиджа, потребители могут обойтись собственным воображением и прийти к своему варианту имиджа, который не всегда будет благоприятным для фирмы.

Этапы создания имиджа:

Определение целевой аудитории, изучение ее возраста, рода занятий, уровня дохода и т.д.

Разработка концепции имиджа. Концепция имиджа - это главные принципы, мотивы и ценности, характерные для фирмы и ее товаров, а также значимые для потребителя.

Формирование, внедрение и закрепление имиджа в сознании потребителя.

Основные средства формирования имиджа:

Фирменный стиль - основа имиджа, главное средство его формирования.

Визуальные средства - дизайнерские приемы формирования имиджа, включающие создание упаковки, оформление витрин, офисов, выставок, разработку макетов объявлений.

Оригинал-макеты могут быть различными, но один элемент (деталь), постоянно присутствующий во всех позициях, делает целую серию макетов узнаваемыми. Важную роль играет также цвет.

Вербальные (словесные) средства (с применением NLP)- специально подобранная стилистика, ориентированная на нужды потребителя, успешно применяется для трансляции рекламы по радио.

Рекламные средства - использованные в каждом конкретном случае рекламные средства, способствующие формированию благоприятного отношения.

PR-мероприятия - продуманные, спланированные, постоянные усилия по установлению и укреплению взаимопонимания между предприятием и общественностью. Это выставки, презентации, пресс-конференции, спонсорские мероприятия. При проведении PR-мероприятий необходимо, чтобы специфика фирмы соответствовала специфике проводимого мероприятия. Немаловажно отношение целевых групп к проводимым PR-акциям, масштаб аудитории спонсируемой акции.

Представительство в интернет - создание сайта в едином стиле фирмы, на котором будет представлена вся необходимая информация как для потенциальных клиентов, так и для инвесторов или партнеров. Информация на сайте должна быть всегда актуальной. Также необходимо чтобы ваш сайт моги найти потенциальные клиенты не знающие о существовании вашей фирмы. Создание, поддержка и продвижение сайта дело ответственное, поэтому лучше доверить эту работу профессионалам в этой области

Фирменный стиль - это совокупность художественно-текстовых и технических составляющих, которые обеспечивают зрительное и смысловое единство продукции и деятельности фирмы, исходящей от нее информации, внутреннего и внешнего оформления.

Понятие “фирменный стиль” содержит в себе две составляющие: внешний образ и характер поведения на рынке.

Внешний образ - создается единым стилевым оформлением товарного знака, логотипа, деловой документации, фирменного блока, фирменной цветовой гаммы, фирменной вывески, фирменной одежды, рекламных объявлений, буклетов, дизайна офиса и т.п.

Характер поведения на рынке - определяется взаимоотношениями фирмы и ее представителей с партнерами, заказчиками, поставщиками, банками, конкурентами. Характер поведения на рынке отличается особым стилем при проведении рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию сбыта, а также работой с общественностью, наличием корпоративного духа и корпоративной культуры.

Товарный знак (торговая марка, эмблема) - это официально принятый термин, означающий зарегистрированное в установленном порядке оригинально оформленное художественное изображение (оригинальные названия, художественные композиции и рисунки в сочетании с буквами, цифрами, словами или без них и т.п.). Товарный знак служит для отличия товаров или услуг одного лица (юридического или физического) от однородных товаров или услуг другого.

4. Определите стиль руководства в Вашей организации. Эффективен ли он? Авторитарный стиль руководства

Этот стиль складывается при наличии большого разрыва в образовательном уровне или уровне компетенции между руководителем и его сотрудниками. Такой стиль бывает хорош в период необходимости решения однообразных повседневных задач.

Авторитарный стиль руководства ориентирован на материальную мотивацию. Такой стиль управления требует от руководителя высокой степени ответственности, поскольку при принятии решений он берёт всю ответственность на себя. Человек, осуществляющий авторитарный стиль руководства, должен обладать даром большого предвидения, а наряду с этим развитой способностью принятия решений. Строгий самоконтроль должен быть неотъемлемой чертой его характера, так же как и хорошие организаторские способности, и умение претворять решения в жизнь. Он должен в совершенстве знать психологию людей и опираться в своей работе на эти знания.

Для эффективности авторитарного стиля руководства нужно безоговорочное признание подчинёнными единственной руководящей единицей своего начальника и ориентирование только на его распоряжения. А так же необходимо строгое исполнение всех его предписаний.

Авторитарный стиль имеет как свои сильные, так и свои слабые стороны. Сильными сторонами этого стиля руководства является возможность быстрого принятия решений и быстрой мобилизации сотрудников для достижения поставленной цели. К недостаткам авторитарного стиля относятся низкие возможности мотивации подчинённых, торможение их самостоятельности. Недостатком авторитарного стиля так же является опасность принятия ошибочных решений руководителем. Авторитарный стиль опасен так же формированием негативных настроений в коллективе, которые базируются на отсутствии достоверной информации, которая часто рождает различные слухи.

Авторитарный стиль руководства может быть трёх видов, которым относятся патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

При патриархальном стиле руководства вся организация представляется как одна большая семья, в которой руководитель выступает в роли отца семейства. В свою очередь подчинённые должны довольствоваться его отеческой заботой, проявляя повиновение.

Если коллектив видит в своём руководителе особую, уникальную личность, благоговеет над ним, и именно на этом строится управление, то такой стиль называется харизматическим. Харизматический руководитель не стремиться управлять в одиночку. Он организует себе круг приближённых, которых временами допускает к делам, при этом не забывая подчёркивать своё совершенство. Такой стиль управления наиболее приемлем в кризисных ситуациях.

Автократический стиль использует многоступенчатый руководящий аппарат, который существует лишь для того, чтобы проводить в жизнь идеи руководителя. Этот стиль характеризуется очень слабыми контактами между руководителем и подчинёнными.

Если руководитель стремиться управлять через систему распоряжений и нормативных документов, то такой стиль называется бюрократическим. Несмотря на некоторые различия этих видов, все они являются авторитарными, так как во всех главную роль играет авторитет руководителя.

4.1 Характеристика предприятия

Филиал ФГУП «РТРС» «Архангельский ОРТПЦ» осуществляет свою деятельность на территории Архангельской области и Ненецкого автономного округа, население которых составляет более 1,3 миллиона человек, проживающих на площади более 587 тысяч квадратных километров в 14 городах, 38 посёлках городского типа и в более чем 4000 посёлках сельского типа.

На огромной территории области и округа филиал обеспечивает население региона высококачественным вещанием:

- 14 программ телевидения («Россия 1», «Первый канал», «НТВ», «СТС», «ТВЦ», «Культура», «Муз-ТВ», «Россия 2», «Рен-тв», «Петербург - 5 канал», «7ТВ», «Звезда», «Поморье», «Заполярье»);

- 7 программ радиовещания («Радио России», «Радио Маяк», «Радио Юность», «Поморье», «Общественное Российское Радио», «Наше Радио», «Дорожное радио»).

В Приморском, Онежском, Пинежском, Устьянском, Виноградовском, Мезенском, Каргопольском, Няндомском, Плесецком, Вельском, Ленском, Котласском районах области телезрители, смотрят не менее 4-х программ телевидения и слушают не менее 3-х программ радиовещания, доставку которых до населения осуществляют 9 мощных УКВ цехов филиала. Охват населения общегосударственными программами составляет более 92% (ТК«Россия» + ТРК «Поморье» - 90%, ТК «Первый канал» - 94%, НТВ - 67%, ТК «Культура» - 67%, ТК «Россия 2» - 67%, «Рен-тв» - 50%, «Петербург - 5 канал» - 73%, «7ТВ» - 34%, «Радио России» + «Поморье» - 83%, «МАЯК» - 81%, «Радио Юность» - 74%).

В нелёгкий период экономических реформ и структурных преобразований, благодаря усилиям руководителей и специалистов филиалу удалось сохранить и приумножить кадровый и технический потенциал, заложить основу будущего развития филиала, модернизации и внедрения новых технологий в производстве.

Обладая высоким технологическим потенциалом, Архангельский ОРТПЦ активно сотрудничает в области телекоммуникаций с коммерческими компаниями, осуществляющими в г. Архангельске и области телевизионное и радиовещание, содействует развитию в регионе спутниковых распределительных сетей радио и телевидения, а также сетей мобильной связи.

Филиал ФГУП «РТРС» «Архангельский ОРТПЦ» будучи в регионе безусловным лидером в области телевизионного и радиовещания, готов на современном этапе эффективно решать поставленные перед ним задачи.

Авторитарный стиль управления на предприятии является эффективным, так как делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах.

Также выделяются преимущества авторитарного стиля, которые состоят из:

? успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производства;

? обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

? обеспечения на предприятии быстрой реакции на изменения условий внешней среды.

Список используемой литературы

1. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. 3-е изд. изм., доп. - М.: Норма, 2007.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2000.

3. Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий. Л.И. Теория управления: Учебник -2-е изд., доп. - М., 2005.

4. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.

5. Черкесов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. - Киев: Ваклер, 2008.

Размещено на Allbest.ru

...