Выбор стратегии управления персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра: «Экономика менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управленческое консультирование»

на тему: «Выбор стратегии управления персоналом организации»

Выполнил:

Студент группы Мд-51 Ахмедов Р.Х

Руководитель

канд. экон. наук Минякова Т.Е

Ульяновск 2012

Содержание

Введение

1. Теория стратегического управления персоналом организации

1.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом

1.2 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом

1.3 Сущность, цели и задачи управления персоналом

Выводы

2. Исследование стратегического управление персоналом

2.1 Анализ существующего управление персоналом на предприятие ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»

3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии ООО «Равис»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо стратегическое управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Этим объясняется актуальность данной курсовой работы. Кроме того, для осуществления стратегического управления персоналом организации необходимы высококвалифицированные специалисты, которых катастрофически не хватает в данной области, также как и литературы, посвященной данной проблематике в России.

В 90-х годах ХХ столетия в теории управления организациями происходит изменение общей системы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс предприятия, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Переход к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых - максимально эффективное использование кадрового потенциала каждого предприятия, фирмы, организации. Менеджмент персонала приобретает особую значимость, поскольку позволяет учитывать личный фактор в построении системы управления персоналом. В настоящее время акценты смещаются на повышение степени вовлечения персонала в разработку и принятие решений, подготовку и повышение квалификации, совершенствование систем оценки персонала. Современный рынок рабочей силы в развитых странах характеризуется нарастающим дефицитом квалифицированных работников, не только соответствующих как уровню, так и специфике конкретного производства, но и активно его развивающих. Сотрудники организации составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Именно изменением подхода к управлению персоналом определяется актуальность выбранной темы. Это обусловило возникновение новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. Изменение условий на рынке труда определило необходимость строить процесс управления персоналом как целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени. И здесь именно стратегия управления персоналом поможет связать между собой различные аспекты управления персоналом, чтобы оптимизировать их влияние на работников, создав тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. (5, с. 4)

Предметом изучения в данной работе является вся система стратегического управления персонала организации.

Целью настоящей работы является изучение стратегий управления персоналом. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом.

2. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом.

3. Рассмотреть сущность, цели и задачи управления персоналом.

4. Провести исследование стратегического управление персоналом.

5. Дать техника - экономическое характеристика предприятие.

6. Провести анализ существующего управление персоналом на предприятие.

7. Выявить сильные слабые стороны предприятия.

8. Разработать рекомендации по совершенствованию стратегического управления персоналом.

1. Теория стратегического управления персоналом организации

1.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом

Понимание стратегического управления персоналом организации невозможно без определения термина «стратегическое управление организацией» вообще. Более того, стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой для стратегического управления ее персоналом.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах 20 в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения. Проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Т. е. стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и коррекции стратегии.

Основными принципами стратегического управления являются:

- долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений,

- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

- первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;

- альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

- осуществление постоянного контроля над состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.

Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.

1. Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения

2. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности

3. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана

4. Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к. является его неотъемлемой частью.

1.2 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации

Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления персоналом -- обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя, из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления -- разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом. Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом? Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям. В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников. Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом. Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить. Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления. Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала. Знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально - квалификационные, иерархические и демографические структуры. Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации. Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия. Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности. Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов. стратегия управление кадры персонал

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное -- формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль над этим процессом. Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала. Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой -- оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

1.3 Сущность, цели и задачи управления персоналом

Управление персоналом - это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал. Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности. Менеджмент персонала или управление персоналом как отдельный вид менеджмента начинает выделяться во второй половине ХХ, во, что связано со следующими причинами:

- усложнение процессов управления внутри организации;

- рост конкуренции и повышение роли человеческого фактора;

- повышение требований к квалификации персонала и его личным качествам;

- профессионализация менеджмента.

Целями управления персоналом предприятия являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. (5, стр. 5)

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе и необходимых объемах требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основные компоненты системы управления персоналом

1. Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации.

2. Кадровое планирование: определение качественной и количественной потребности в персонале.

3. Комплектование штатов и адаптация новых работников. Это поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших кандидатов, адаптация новых работников.

4. Обучение и развитие работников. Это такие направления деятельности, как обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, формирование резерва и работа с ним, планирование карьеры.

5. Оценка и контроль: оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительской дисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.

6. Активизация потенциала человеческих ресурсов - создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, которые способствовали лояльности и приверженности работников своей организации.

7. Кадровое делопроизводство - документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора; документы по учёту кадров; документы по труду и заработной плате; документы, регламентирующие деятельность персонала; документы, отражающие внутренние отношения.

Управление персоналом - это функция линейных руководителей и специалистов кадровых служб, что фиксируется в концепции «двойной ответственности». Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. В больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. В любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом. Ошибки в управлении персоналом порождают текучесть кадров, раздутые штаты, неблагоприятный психологический климат. (5, стр. 8).

Вывод

1. Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

2. Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

3. Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

4. Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

5. В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

6. В отечественной науке также мало информации, исследований, литературы, посвященных проблематике стратегического управления персоналом организации.

2. Исследование стратегического управление персоналом

2.1 Анализ существующего управление персоналом на предприятие ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»

Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Равис - птицефабрика Сосновская» располагается на четырех производственных площадках: первая - в пос.

- Рощино Сосновского района, вторая - в пос.

- Бутаки (Шершневское отделение), третья - пос.

- Новобатурино Еткульского района (Еткульское отделение), четвертая - пос.

- Песчаное (отделение Песчаное).

ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, утвержденным решением Учредителя ЗАО «Равис - птицефабрика Сосновская» №31 от 26.02.2008г.

Основным направлением производственной деятельности ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» является:

- производство всех видов сельскохозяйственной продукции: выращивание бройлеров, уток, свиней, молодняка КРС, лошадей, зверей и других видов животных и птиц;

- покупка, переработка и продажа мяса всех видов животных и птицы, кормов, кормовых добавок, зерна, другой сельскохозяйственной продукции организаций и физических лиц и др. Из истории 10 мая 1977 года Советом Министров СССР было принято постановление №360 о строительстве птицефабрики «Промышленная» на 10 млн. цыплят-бройлеров. В дальнейшем под строительство птицефабрики Сосновским райисполкомом был выделен земельный участок на 366,8 га.

В марте 1978 года, спустя 10 месяцев с момента принятия решения, в 25 км от центра города Челябинск был забит «первый колышек». Здесь же, в вагончике разместилась дирекция строящейся птицефабрики. Первым директором, вдохновителем и организатором строительства птицефабрики был Борис Ефимович Соковцев, ранее работавший заместителем директора треста «Птицепром». Ввод в эксплуатацию мощностей новой птицефабрики планировался тремя пусковыми комплексами. Масштабы будущего производства - более 14 тыс. тонн мяса в живом весе - многим казались невероятными. Первый пусковой комплекс на 3 млн. бройлеров был введен в декабре 1981 года. Второй пусковой комплекс на 4,3 млн. бройлеров введен в 1983 году. Последний, третий пусковой комплекс на 2,72 млн. бройлеров был введен в 1983 году. В 1981 году началось формирование коллектива птицефабрики. Первыми главными специалистами птицефабрики были: Пысина Светлана Ивановна (главный зоотехник), Ватропин Вадим Иванович (главный ветврач), Паули Геральд Владимирович (главный инженер), Сычев Александр Вениаминович (главный энергетик), Попова Тамара Владимировна (главный экономист), Баженов Николай Петрович (главный бухгалтер). Первая продукция получена в 1981 году. Благодаря грамотной работе Бориса Ефимовича, в дальнейшем шёл только поступательный рост производства продукции. В 1982 году уже было произведено 2536 тонн, в 1983 году - 5365 тонн, в 1984 году - 7628 тонн.

В апреле 1985 года была выбрана площадка под строительство помещений для содержания крупного рогатого скота, начато строительство свинокомплекса. Всё это было воплощено в жизнь: построены помещения, закуплен скот, укомплектован штат работников животноводства и свиноводства, построена конюшня и звероферма 6 августа 1992 года, после выкупа предприятия на конкурсной основе у государства, работники птицефабрики стали акционерами АОЗТ «Равис - птицефабрика Сосновская». Первым президентом акционерного общества единогласно был избран Лежнев Михаил Александрович.В связи с переменами в политике нашего государства, птицефабрика, как и большинство сельскохозяйственных предприятий России, пережила нелегкие времена. Пытались найти различные выходы, чтобы не допустить банкротства птицефабрики. Была создана коммерческая служба, организована выездная торговля, чтобы иметь «живые деньги» без задержек перечисления. Менялась и структура управления: из крупного предприятия было создано 43 самостоятельных подразделений. Однако, доказав свою неэффективность, в мае 1993 года самостоятельная деятельность подразделений была приостановлена, а счета в банке заморожены. Предприятие снова стало единым. 7 декабря 1995 года в самом расцвете сил трагически оборвалась жизнь первого президента птицефабрики. 10 лет Михаил Александрович руководил предприятием. После его смерти ситуация на птицефабрике ещё более осложнилась. Долги нарастали как снежный ком, в итоге в сентябре 1997 года производство фактически было остановлено. Большая часть коллектива была отправлена в вынужденные отпуска без сохранения заработной платы. Производственные цеха, оборудование было законсервированы.

В апреле 1998 года решением арбитражного суда на фабрике введено внешнее управление - была предпринята попытка восстановить производство. 18 мая 1998 года в должности внешнего управляющего вышел на работу молодой специалист - Сергей Михайлович Сергеев. Сергеем Михайловичем была разработана экономическая модель развития предприятия, составлен пятилетний план по возобновлению и развитию производства, который предусматривал не только выход на проектную мощность, но и организацию производства сверх проектной мощности на основе обновления оборудования и производства. Благодаря совместной работе внешнего управляющего и команды генерального директора, удалось сохранить производство и не дать кредиторам растащить его по кусочкам. Заслуга Сергеева Сергея Михайловича именно в том, что он был нацелен не просто на погашение долгов перед кредиторами, но и на восстановление производства. В последующем эта политика полностью оправдала себя, и внешнему управляющему к 2003 году удалось полностью вывести производство из процедуры банкротства и стопроцентно рассчитаться с кредиторами. Сохранение предприятия как комплекса при такой совместной творческой работе в последующем позволило выполнить все поставленные задачи. В апреле 2000 года с приходом на птицефабрику Петра Александровича Подгорнова в качестве генерального директора положение дел круто изменилось - птицефабрика обрела вторую жизнь. Администрация области для развития производства выделила 65 миллионов рублей беспроцентного кредита на возвратной основе. Была произведена глобальная модернизация оборудования. Модернизация коснулась практически всех сфер предприятия. Благодаря поддержке губернатора и правительства области, профессионализму Петра Александровича, а также хорошо подобранной команде специалистов, всего за четыре года предприятие смогло достичь сегодняшних высот и выйти в пятёрку крупнейших птицефабрик России. Заручившись поддержкой Министерства сельского хозяйства РФ и открыв кредитную линию на реализацию инвестиционного проекта в 1,5 млрд. рублей в Сбербанке России, компания "Равис" продолжает модернизацию производства в рамках Федеральной программы по увеличению объемов производства продукции отечественного птицеводства. Сегодня практически каждая вторая тушка покупаемая в Челябинской области носит хорошо известное имя «Равис». На данный момент под маркой «Равис» выпускается более 200 наименований продукции, отвечающей самым высоким стандартам. Наряду с традиционными продуктами, такими как тушка птицы, полуфабрикаты и субпродукты, предприятие производит колбасные изделия и копчёные деликатесы, кулинарные полуфабрикаты, а также уникальную продукцию «Халяль».

Помимо мяса птицы сегодня «Равис» активно занимается возведением зерновых и овощных культур, а также освоив Предметом деятельности ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» является:

а) производство всех видов сельскохозяйственной продукции, выращивание бройлеров, свиней, молодняка крупного рогатого скота, лошадей, зверей и других видов животных и птиц;

б) покупка, переработка и продажа мяса всех видов животных и птицы, кормов и кормовых добавок, зерна и другой сельскохозяйственной продукции организации и физических лиц;

в) обработка земли и выращивание всех видов сельскохозяйственных культур;

г) посредническая и коммерческая деятельность;

д) осуществление внешнеэкономической деятельности и сотрудничество с инофирмами. Основные виды продукции:

а) инкубационное яйцо;

б) товарное яйцо;

в) мясо птицы цыпленка бройлера;

г) полуфабрикаты (грудка, бедро, голень, четвертинка, окорочок и т.д.);

д) колбасные изделия (сардельки, ветчина, вареные колбасы и т.д.);

е) копчености из мяса птицы (грудка, п/тушка, крылья и т.д.);

ж) деликатесы из мяса свинины (шейка, карбонад, буженина запеченная и т.д.), дает производство молока, говядины и свинины.

Состав компании

Общество с ограниченной ответственностью «Равис - птицефабрика Сосновская» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании устава и действующего законодательства. Юридический адрес предприятия: 456513 Челябинская область, Сосновский район, п. Рощино; тел. (351-44) 54-1-68; тел/факс (351-44) 45-3-65; E-mail: ravis@chel.surnet.ru. ООО «РАВИС - птицефабрика Сосновская» представляет собой интегрированный вертикальный агрохолдинг, специализирующийся на выращивании и переработке мяса птицы. Сегодня агрохолдинг объединяет 10 подразделений: «Равис - птицефабрика Сосновская», Шершневский племрепродуктор первого порядка, Еткульский племрепродуктор первого и второго порядка, отделение «Песчаное» и шесть сельхозпредприятий области, специализирующихся на выращивании крупного рогатого скота, свиней и возведении зерновых, овощных культур. Сосновская птицефабрика «Равис» - это основное подразделение агрохолдинга, обеспечивающее большую долю производимой продукции. Предприятие расположено в Сосновском районе (п.Рощино) в 15 км от г.Челябинска, основано в 1981 году.) Кроме этого, на предприятии имеется подсобное хозяйство, где ведется выращивание свиней. Шершневский и Еткульский племрепродукторы занимаются производством племенного и бройлерного яйца, полностью обеспечивая потребности Компании. Также часть яйца поставляется другим птицефабрикам. В настоящий момент на данных подразделениях ведется переход на новый более продуктивный мясной кросс - «Смена 7». Цель предприятия - выпустить как можно больше качественной мясной продукции для удовлетворения потребностей рядового потребителя и стать высокотехнологичным предприятием.

Задачи предприятия:

1. Увеличение объемов производства с помощью полной загрузки оборудования, стимулирования и развития рабочего персонала.

2. Расширение сбытовой сети для привлечения большего количества потребителей.

3. Развитие инфраструктуры: вспомогательных цехов обслуживающих основные.

4. Инновационное развитие предприятия (производство новых видов мясных изделий, постоянная реконструкция цехов с заменой технологического оборудования на более современное).

5. Улучшение качественного и количественного состава персонала фирмы;

6. Контроль над качеством на всех стадиях производственного процесса и переход на международные стандарты качества.

7. Снижение себестоимости продукции посредством эффективного контроля или движением и использованием всех ресурсов предприятия. Сегодня агрохолдинг «Равис» также включает в себя шесть сельхозпредприятий области:

ООО «Заозерное».

ООО «Карсинское».

ООО «Уйское».

ООО «Белоносовское».

ООО «Красное поле».

ООО «Заря».

Благодаря деятельности этих предприятий, «Равис - птицефабрика Сосновская» частично обеспечивает себя кормовой базой и почти полностью сырьевой (свинина, говядина) для нужд развивающегося колбасного цеха. Важнейшим элементом при рассмотрении деятельности предприятия является структура управления. Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационными каналами. Структура управления - это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи. ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» имеет линейно-функциональную структуру управления. Всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, в лице генерального директора. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Свои решения они проводят в жизнь либо через директора, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб исполнителей. Графически организационная структура управления представлена в приложении А. Такая структура управления позволяет более глубоко подготовить решения и планы, связанные со специализацией работников; освобождает директора от глубокого анализа проблем; даёт возможность привлечения консультантов и экспертов. Но в тоже время такая структура имеет и свои недостатки. Такие как отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии ООО «Равис»

В каждой организации существуют определенные проблемы, недостатки. В данной компании проблемами можно назвать:

- Увеличение часов рабочего времени. Причина: большой объем труда.

Но существуют пути устранения этих недостатков:

- Организации требуется в будущем нанять временных и сезонных работников для уменьшения нагрузки. Для достижения цели организации следует обратить внимание на кадры, чаще проводить аудит человеческих ресурсов. Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера организации или географических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

-количество служащих, определяемое по различным критериям учета - общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности;

-затраты на работников - обычно измеряются заработной платой;

-организационная структура и место сотрудников в ней;

-процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

-качество и эффективность программ подготовки и развития;

-уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

-характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

-мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля. На предприятии работает 387146 человек. Разные по должностному рангу в иерархической структуре, ( по возрасту, по стажу, по половой принадлежности). Такой «разбавленный» коллектив дает возможность профессиональному росту более молодых сотрудников и стоящих ниже по рангу в иерархической структуре. В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В коллективе есть опытные сотрудники, проработавшие на фирме много лет. Они передают свой опыт младшим. Так, например, 50-летний техник, фирме около 10 лет учит более молодого, недавно пришедшего на работу сотрудника. Так как на предприятии в основном работает персонал с рабочим стажем более 5 лет, то такие работники могут многому научить молодых, недавно пришедших на работу сотрудников.

При разработке стратегии управления персоналом используют системы премирования и методы стимулирования труда. Они идут по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции (а не рост выработки); предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников ООО «Равис» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в организацию более квалифицированных кадров и их закреплению.

Работникам нужно стремиться к ликвидации монотонного труда путем стимулирования творческого подхода, уровня сознательности каждого работника при выполнении им производственных обязанностей. Этот подход положительные результаты, работа становится интересней. Администрации предприятия даст много информации в аудит человеческих ресурсов. Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии.

Управление персоналом должно сопровождаться экономией. Это предполагает, что все затраты, совершаемые организацией на обучение персонала, их мотивацию должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Если суммарные затраты фирмы на персонал превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту стратегию управления персоналом вообще.

Чтобы не было текучести кадров, персонал нужно обеспечить необходимыми условиями труда: это не только современное оборудование, но и уютная обстановка на рабочих местах. В целом можно сказать, что предприятие ведет правильную политику управлением персонала. О чем говорит небольшой процент текучести кадров, показатели персонала о рабочем стаже и удовлетворенности персонала работой и, конечно, немаловажно дружелюбной рабочей обстановкой.

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы:

Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

Человеческие ресурсы и организационная культура являются важными частями стратегического анализа. Понимание этих факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть оценено с помощью их аудита - инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее культуры. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Основная задача управления персоналом - обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании, потому что люди могут быть реализаторами намеченных целей фирмы

Список использованной литературы

1. Федерации»: электронное учебное пособие. - Консультант Плюс, 2008 Афоничкин А.И. Основы менеджмента: учебник. - СПб.: Питер, 2008

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. для вузов - М.: ЮНИТИ, 2009

3. Веснин В. Р. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе» - М.: Юристъ, 2009 - 496 стр., стр. 166

4. Банникова Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие. - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2010

5. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: учебник, 4-е издание. - М.: Экономистъ, 2007

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие, 11-е издание. - М.: Новое знание, 2009

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник, 3-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2007

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс, 2-е издание/ Пер. с англ. под редакцией Божук С.Г. - СПб.: Питер, 2008

9. Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов, 5-е издание. - М.: Академический проект: Трикста, 2009

10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2007

11. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций - М.: Академический проект, 2008

12. Михалева Е.П. Менеджмент: курс лекций. - М.: Юрайт-Издат, 2009

13. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник. - М: «ДЕЛО», 2009

14. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. 5-е издание - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008

15. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие - М.: ГроссМедиа, 2007

16. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом - М.: «Экономистъ», 2007

17. Пчеловодов Д.А. «Анализ стратегии управления персоналом», Деловой интернет-журнал Wibes.ru, http:\www.wibes.ru

18. Официальный сайт туристской компании «Цезар» http://www.zesar.ru/

19. www.wikipedia.ru - Свободная энциклопедия.

20. Банникова Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие. - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009

21. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2009

Приложение А

Приложение Б

Анализ состава кадров по половому признаку
мужчины	179043
женщины	208103
Всего работников 387146

Приложение В

Анализ состава кадров по уровню образования
Высшее	126048
Средне-специальное	193567
Среднее общее	67531
Всего работников 387146

Приложение Г

Приложение Д

Анализ состава кадров по рабочему стажу
1-3 лет	84927
3-5 лет	123065
Более 5 лет	179154
Всего работников 387146

Размещено на Allbest.ru

...