Информационное обеспечение менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Курсовая работа

Информационное обеспечение менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Информационное обеспечение менеджмента

2. Информация и ее виды

3. Этапы обмена информацией

4. Собрания и совещания как форма обмена информацией

5. Особенность обмена письменной информацией

6. Внедрение корпоративной информационной системы

Заключение

Список использованных источников и литературы

сведения собрание совещание корпоративная информация

Введение

Понятие информация является одним из самых распространенных. Термин информация произошел от латинского informatio , что означает - разъяснение, изложение.

Первоначально под информацией понимали сообщения, сведения, передаваемые одними людьми другим людям, а также сам процесс передачи этих сведений. В процессе развития цивилизации понятие информации изменялось. Появилась потребность в научном подходе к понятию информации и определению ее свойств. В 20 веке появилось множество новых определений информации. Сейчас нет универсального определения, т.к. понятия трансформируются в зависимости от той сферы, в которой они используются.

Информация - это мера того количества неопределенности, которое уничтожается после получения сообщения, т.е. он трактует информацию как снимаемую неопределенность. Информацией является все то, что уменьшает количество возможных вопросов, гипотез и т.д.

Информация - разнообразие, которое один объект содержит о другом, отраженное разнообразие Информация существует только там, где существует разнообразие. Разнообразие здесь - характеристика элементов множества, заключающаяся в их отличии, несовпадении. Передача разнообразия от одного объекта к другому представляет собой информационный процесс.

Информация - всякое сообщение или передача сведений о чем-либо, что заранее не было известно.

Информация - это то, что несет на себе след какого-то факта или события, которое произошло или должно произойти, все то, что доставляет нам об этом факте сведения или сообщения.

Информация есть отражение в сознании людей объективных причинно-следственных связей в окружающем реальном мире. Информация - обозначение содержания, полученного из внешнего мира в процессе нашего приспособления к нему и приспособления к нему наших чувств.

Информацию составляет та часть знания, которая используется для ориентирования, для активного действия, для управления, т.е. в целях сохранения качественной специфики, совершенствования и развития системы. Знание - результат отражения многообразия предметов, явлений и процессов, которое имеет место в объективной действительности.

Проанализировав все приведенные определения информации, можно выделить ее общие черты:

1. Уменьшает неопределенность.

2. Передает заранее неизвестные сведения.

3. Отражает факты или события во времени.

4. Показывает разнообразие системы.

Необходимо отметить, что информация существует только там, где есть потребность в этой информации, т.е. никакие сведения или сообщения никогда не будут информацией для ее получателя, если они не нужны ему и не удовлетворяют его потребности в этих знаниях. Поэтому любая информация всегда направлена на удовлетворение потребностей в этой информации.

Цель - отражение типов и значения информационного обеспечения менеджмента.

Задачи - анализ и отбор рациональных методов использования информационного обеспечения менеджмента.

1. Информация и ее виды

Информация - это особый вид знаний. Это знание, которое представляет полезность для лиц, принимающих решения.

Информация - это структурированные данные, собранные для решения определенной задачи согласно выставленной цели, и потому имеющие значимость.

Руководители получают множество сведений, которые могли бы быть классифицированы как информация, не являясь таковой, так как она не имеет значения для решения определенной задачи. Также информация должна не просто соотноситься с задачами руководителя, но и:

· подходить к применяемым моделям процессов или сочетаться с ними;

· дать возможность на базе полученной информации разрабатывать свои модели.

Информация должна быть значимой. Она является таковой лишь в том случае, если может влиять на принимаемые решения. Для того чтобы быть информативными, данные должны обладать потенциалом для расширения кругозора но принимаемым решениям.

Очевидно то, что изменяет видение проблемы одного руководителя, не обязательно изменит видение другого. Иными словами, информация должна быть приспособлена.

Принципиально ценность информации может быть измерена в денежном выражении, эквивалентном разнице между решениями, принимаемыми менеджером в случае наличия информации, и если данная информация недоступна. В общем, стоимость информации зависит от сложности и степени важности проблемы и ее решения. Чем важнее решение, тем больше информации необходимо, тем выше ее стоимость.

Для сбора информации в организации должна быть разработана информационная система или, как ее еще иногда называют, информационная система управления (ИСУ). Основа ИСУ состоит в том, что управленческие решения могут быть запрограммированы, и что большинство решений может быть сведено к алгоритмической последовательности. Для этого проблема, поставленная руководителем, должна быть четко структурирована в соответствии с правилами решения задачи. Там, где есть возможность структурирования проблемы, компьютер может применяться для:

· упрощения работы с обширными базами данных;

· упрощения процедур функционального анализа и методов перевода данных в компьютерный вид для дальнейшей обработки;

· научных целей управления, при разработке оптимизационных моделей или моделировании последствий предпринимаемых действий.

На самом общем уровне информация служит принятию решений посредством описания состояния дел и объяснения происходящего. Как результат, на основе информации происходит прогнозирование событий, оценка предложенного направления деятельности и рекомендация плана действий.

Описательная информация - это, как правило, статистические данные наблюдений за процессом производства, процессом потребления и покупок и т. д. Достаточно часто они получаются из различных статистических форм отчетности в процессе проведения контроля деятельности.

Пояснительная информация - это форма причинно-следственных связей различных факторов и объяснение взаимовлияний. В науке за объяснение принимаются условия, при которых некоторое событие (описанное каким-то образом) изменяется, "подгоняется" к некоторой известной системе или подводится под принцип, принимаемый за истину. 1Гапример, существует множество причин покупки какого-либо товара. По ответам покупателей можно проследить влияние на решение о покупке: мотив покупки, как решение зарождается, стимулирующее воздействие, приводящие к решению, и т. д. Следовательно, вначале мы должны определить, что должно быть объяснено. Например, нам надо решить, какой аспект поведения является предметом нашего интереса. Если мы определили, что необходимо объяснить, следующая ступень состоит в выборе соответствующего типа объяснения. Всю информацию можно классифицировать в зависимости от угла зрения на нее. В зависимости от использования: По функциям управления:

· экономическая;

· организационная;

· техническая;

· социальная.

По роли в процессе управления:

· отчетная;

· плановая;

· контрольная.

По источникам возникновения:

· внутренняя и внешняя;

· входящая и исходящая

По степени обработанности:

· первичная (необработанная);

· вторичная (уже подвергнутая обработке с какой-то целью).

По достоверности:

· достоверная (валидная);

· недостоверная.

По времени получения:

· постоянная;

· дискретная.

Управленческая информация имеет ряд особенностей:

· большие объемы информации должны обрабатываться в жестко ограниченные сроки;

· исходная информация подвергается неоднократной обработке с различных производственных точек зрения и с учетом требований потребителей;

· исходные данные и результаты расчетов хранятся длительное время.

Выполнить эти требования к управленческой информации способна лишь компьютерная техника с ее быстродействием и большой емкостью памяти. Оптимальный способ хранения производственной информации - создание баз и банков данных, т. е. функционально организованных массивов компьютерной информации, осуществляющих централизованное обеспечение коллектива пользователей или совокупности решаемых в системе задач. При этом способе создания и использования массивов информации, когда одна группа специалистов обрабатывает и вводит в банк данных информацию, а другие специалисты ее используют в различных производственных аспектах, обеспечивается интерактивный, т. е. активный с обеих сторон режим работы. Информационные базы данных обычно формируются путем объединения первичных статистических показателей деятельности предприятия в укрупненные файлы с необходимыми реквизитами. Базы данных постоянно обновляются в соответствии с ходом технологического процесса и с учетом требований потребителей информации, решающих большой комплекс информационно связанных управленческих задач.

2. Этапы обмена информацией

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или обработки информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Многие попытки обмена информацией обрываются на этом этапе, т.к. отправитель не тратит достаточно времени на обдумывание идеи. Лейтмотив этапа - “не начинайте говорить, не начав думать”.

2. Кодирование и выбор канала. Прежде, чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации и жесты. Это превращает идею в сообщение. Отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К общеизвестным каналам относятся: речь и письменные материалы, а также электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта, видеоленты и видеоконференции). Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом, зачастую желательно использовать два или более средства коммуникаций в сочетании.

3. Передача. На этом этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю.

4. Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакция на идею не требуется, то процесс обмена информацией на этом завершается.

5. Обратная связь. При ее наличии отправитель и получатель меняются ролями. Отклик получателя проходит все этапы обмена информацией. Обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано и увидено; информация отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере доверия к сообщению, понимания, усвоения и согласия с сообщением. Она способствует повышению эффективности обмена управленческой информацией.

Обратная связь заметно повышает эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам преодолеть шум. На языке теории информации шумом называют то, что искажает смысл. Источниками шума могут быть: язык (в вербальном и невербальном оформлении), различия в восприятии, различия в организационном статусе между руководителем и подчиненным. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе коммуникаций происходит некоторое искажение смысла. Это может способствовать снижению степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией.

3. Собрания и совещания как форма обмена управленческой информацией

Обмен устной управленческой информацией происходит в процессе собраний, совещаний и деловых бесед. Собрания и совещания представляют собой коллективные мероприятия (публичные или с привлечением широкого круга участников); беседы проводятся большей частью индивидуально или при незначительном числе собравшихся.

Рассмотрим сначала собрания и совещания. Они различаются:

· кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях -- весь персонал);

· широтой обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях -- более общие, накопившиеся за определенный период времени);

· целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в текущую деятельность; на собраниях прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее).

По целям выделяют следующие типы такого рода мероприятий: ознакомительные (выдача заданий, повышение квалификации); информационные (обобщение сведений, изучение точек зрения); разъяснительные (убеждение сотрудников в чем-то); проблемные (коллективный поиск решений); инструктивные (доведение до сведения необходимой информации и объяснение способа действий); оперативные (получение текущих сведений о состоянии дел и поиск путей преодоления узких мест); координационные (обеспечение взаимодействия подразделений). Кроме того, по частоте проведения выделяют разовые, постоянно действующие и периодические собрания и совещания; состав участников их может быть постоянный, переменный или смешанный; решаемые вопросы -- случайными или регулярно повторяющимися; их число -- ограниченным или неограниченным. Методы их ведения могут быть авторитарными, демократическими, либеральными; по форме подведения итогов -- связанными или не связанными с принятием документа.

Как считают специалисты, эффективность собраний и совещаний невелика, поскольку они требуют значительных затрат времени и средств, отвлекают от текущих дел множество специалистов, но не всегда сопряжены с конкретной отдачей.

Так, 30--40% совещаний не обусловлены производственной необходимостью, ибо на них не рассматриваются вопросы, требующие коллегиального решения. Иногда же они вообще созываются из-за перестраховки. Поэтому бытует в немалой степени оправданное мнение, что лучшими из них являются те, которые вообще не надо проводить. Тем не менее, они необходимы, если нужно:

· сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения;

· добиться согласованного решения принципиальной проблемы; получить одобрение тех или иных действий;

· проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы;

· публично опровергнуть ложную информацию или слух. Но и в этих случаях по возможности лучше обмениваться мнениями заочно, например, по телефону, или принять единоличное решение.

К любому серьезному собранию или совещанию тщательно готовятся за несколько недель: анализируют необходимые материалы, составляют повестку дня и список участников, ищут удобное помещение. Если это не сделано, мероприятия проводить нельзя. Повестка дня заранее доводится до всех участников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняется, корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом заседания.

Круг участников последнего стараются сделать максимально узким. Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись: кого непосредственно затрагивают принимаемые решения, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действия в ситуациях, аналогичных обсуждаемой. Если кандидатов набирается слишком много, приглашаются только представители, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым.

В начале совещания собравшихся знакомят с его целями, предметом, основными вопросами, порядком проведения, условиями работы.

Собрание или совещание назначаются точно в срок, удобный для большинства участников -- как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основном заканчивая их к обеду, а после завершения мероприятия они из-за возбуждения вряд ли смогут продолжать нормальную работу и их лучше отпустить домой. Поэтому с утра проводятся лишь оперативки.

Успех таких мероприятий во многом зависит от их руководителя. На собраниях коллектива последний вовсе не должен быть представителем администрации, но пользоваться уважением и авторитетом у собравшихся и лично знать многих со всеми их достоинствами и недостатками.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников, выведение их из обычного рутинного состояния, включение в активную работу. Это достигается созданием доброжелательной обстановки, установлением неформальных отношений, что позволяет наладить свободный обмен информацией. Другой обязанностью руководителя собрания или совещания является решение организационных проблем: следование регламенту, обеспечение порядка и дисциплины (не допускать хождения, разговоров), ведение протокола.

Наконец, третья обязанность состоит в управлении процессом обсуждения проблемы и активизации аудитории. Для этого руководитель слушает выступающих, наблюдает за ними, фиксирует узловые моменты, поддерживает новые идеи, гасит конфликты, напоминает о регламенте, пресекает критиканство, монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу с единомыслием.

Деловая беседа отличается от собраний и совещаний не только количеством участников, но и более свободной проблематикой и ходом обсуждения.

Официальные решения по итогам бесед принимаются далеко не всегда, однако для них создается необходимая почва: участники получают информацию для размышлений, за которым могут последовать, а могут и не последовать соответствующие действия.

Беседы являются важным элементом таких управленческих процедур как прием и оформление на работу, или увольнение сотрудников; прием посетителей; консультирование; деловые переговоры; встречи.

По характеру беседы бывают официальными и неофициальными, так называемыми «рабочими» (неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более полезным, чем формальный); по направленности -- целевыми, преследующими конкретные задачи, и общими; по степени свободы -- регламентированными, то есть осуществляющимися в соответствии с определенными правилами и в предписанной последовательности, например, анкетирование, и не регламентируемыми, бессистемными, такими как дружеский разговор.

В отличие от других форм обмена информацией беседам свойственна высокая теснота контактов, непосредственность общения, обязательность обратной связи.

В результате они создают возможность развития неформальных отношений, без которых в большинстве случаев управленческий процесс оказывается затрудненным.

4. Особенность обмена письменной информацией

Обмен письменной информацией осуществляется в рамках фирмы путем издания и распространения различного рода документов -- приказов, инструкций, служебных записок и т. п. Положительными свойствами такой информации являются:

· закрепленность на материальных носителях,

· лучшее усвоение людьми по сравнению с устной.

В то же время, ее бывает сложно уточнять и дополнять и в целом она обходится весьма дорого.

Поэтому к составлению документов необходимо подходить весьма тщательно, и в первую очередь с точки зрения их цели. В качестве таковой могут выступать: информирование сотрудников, оказание на них необходимого управленческого воздействия, инструктаж в связи с осуществлением той или иной работы, контроль за ее результатами, отчет о сделанном за определенный период, сообщения о каких-либо событиях и т. п.

В соответствии с целью создания документы могут быть:

· распорядительными (приказ, указание);

· организационными (положение, устав, инструкция,

· протокол);

· информационно-справочными (справка, докладная или объяснительная

· записка, акт, служебное письмо, телеграмма, - телефонограмма, факсограмма, командировочное удостоверение);

· личными (автобиография, заявление, доверенность).

Другим требованием к документу является четкое определение его содержания и объема. Объем документа обычно связан с характером и интерпретацией содержащихся в нем сведений. Это могут быть:

· отобранные и классифицированные по тому или иному принципу факты;

· обоснованные суждения;

· выводы и рекомендации, побуждающие людей (исполнителей и руководителей) к необходимым действиям.

Вся имеющаяся информация в документ обычно не включается, ибо он недолжен быть слишком большим; при необходимости она отражается в приложении или запрашивается дополнительно. Сами вопросы освещаются в тексте в порядке убывания относительной важности, а малозначительные не включаются вовсе. В то же время документ должен быть достаточно полным и содержать всю основную информацию, необходимую для понимания сути проблемы. Спорных вопросов в документах обычно стараются не затрагивать, или в крайнем случае давать их, как и разъяснения в приложении.

Еще одно требование к документу -- определенность в отношении получателя, то есть адресата. Необходимо хорошо представлять себе, какой информацией он располагает по содержащимся в документе вопросам и каково отношение к ним и к отправителю (согласие, доверие, поддержка, непредвзятость, безразличие, сомнение, предубеждение, сопротивление и т. п.). Все это позволит правильно отобрать информацию, включаемую в документ, и соответствующим образом расставить акценты в ней, а также сформулировать соразмерные возможностям получателя задачи.

Содержание документа излагается понятным, лаконичным языком, исключающим двойственное толкование его смысла, по определенной схеме. В заголовке и первых фразах раскрывается суть проблемы; далее формулируются причины появления документа, делаются выводы и рекомендации (нужно иметь в виду, что это -- не одно и то же!). Наконец, в заключение приводятся необходимые обоснования ее решения.

Помещение на первое место в тексте документа самой важной информации позволяет заинтересовать адресата, получить у него необходимую поддержку, да и вообще помочь ему сразу же принять решение о том, как с данным документом поступить:

· поддержать или нет;

· заниматься им или отправить в архив;

· работать над ним самостоятельно или передать другим (подчиненным, коллегам из других подразделений по принадлежности).

Информация, помещаемая в документе, состоит из отдельных элементов, называемых реквизитами. Действующими в настоящее время стандартами предусмотрен 31 реквизит; часть реквизитов является обязательными, и на их основе происходит идентификация документов. К обязательным реквизитам относится, например текст название, заголовок к тексту, подпись, печать, индекс, наименование автора (организации или физического лица) и т. п.

Несмотря на лавинообразный рост объема письменной информации, что не в последнюю очередь связано с бюрократизацией управления, решающую роль в процессе управления, особенно оперативного, играет обмен устной информацией. Он бывает односторонним и многосторонним и осуществляется в процессе различного рода собраний, совещаний и бесед, носящих как официальный, так и неофициальный характер.

5. Информационные системы. Внедрение корпоративной информационной системы

Взаимодействие между информационными технологиями и организациями очень комплексно и подвержено влиянию большого числа факторов, включая структуру организации, стандартную технику эксплуатации, политику, культуру, окружающую среду и решения управления.

Менеджеры должны сознавать, что информационные системы могут заметно изменять жизнь в организации. Они не в состоянии успешно проектировать новые системы или управлять существующими системами без понимания организации. Менеджеры решают, какие системы будут построены, что они будут делать, как они будут выполнены и т. д. Однако иногда эти результаты - чистая случайность и могут быть удачи и неудачи.

В настоящее время сформировался взгляд на организацию как на сложную открытую социальную систему, механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода.

Один из подходов, названный моделью конгруэнтности ("соответствия") организационного поведения, основан на общей системной модели, предложенной Дэвидом Надлером (Devid Nadler, 1993). Считается, что организации, представленные в виде систем, состоят из взаимозависимых составных частей. Изменение в одной составной части системы приводит к изменениям в других ее составных частях. При этом система генерирует энергию, чтобы двигаться к состоянию равновесия. Наконец, чтобы продолжать существовать, организация как открытая система должна поддерживать благоприятные взаимоотношения по входам и выходам с внешним окружением. Основные входные элементы, поступающие в систему организационного поведения, связывают ее с внешним окружением. К ним относятся:

· ограничения, требования и возможности;

· ресурсы;

· история данной организации.

Четвертым и, по-видимому, самым важным входным элементом является стратегия.

Выходные элементы включают в себя: характеристики работы организации, характеристики работы групп, индивидуальные характеристики, которые вместе определяют общую эффективность деятельности. Внутри организации существуют четыре взаимозависимых компонента (внутренние элементы):

· задачи;

· структуры и системы;

· культура;

· люди.

Стратегия представляет собой набор ключевых решений относительно соответствия имеющихся ресурсов предоставленным возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии с ее видением и миссией.

Видение - описание "желаемой реальности", выражающее основные ценности, обозначающее необходимые и достаточные изменения. Видение включает две компоненты:

1. Сформулированное описание предназначения организации, позволяющее понять, это предназначение, заинтересованным в деятельности организации группам.

2. Эмоциональный призыв, заключенный в видении мотивационный импульс, с которым люди готовы согласиться.

Миссия - квинтэссенция видения, его "сухой остаток".

Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.

Организационные структуры и системы включают в себя формальные системы и организационные механизмы, такие, как системы бизнес-процессов, линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждения и т. д.

Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на то, "как здесь делаются дела".

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой.

Внедрение информационных технологий в деятельность компании только на первый взгляд представляет изменение одного их четырех элементов - "организационные структуры и системы". В действительности, этот элемент взаимосвязан с остальными компонентами, входящими в систему, и нарушение равновесия неизбежно повлечет за собой:

· изменение задач, видов и характеристик работ и качества их выполнения;

· пересмотр неформальных отношений (культуры организации);

· сопротивление персонала.

С чего начать разработку решения? Любая промышленная ERP-система предлагает множество модулей для внедрения: планирование продаж, планирование производства, управление запасами, финансовый модуль, складской учет и т. д.

Ниже приведен возможный перечень этапов, которые необходимо пройти, чтобы процесс постановки задачи, разработки и внедрения решения прошел наиболее эффективно и результативно.

1. Определение будущего состояния Компании.

1.1. Формулирование согласованного образа, видения (Vision) будущей компании.

1.2. Письменное описание разделяемого видения.

1.3. Формулирование миссии.

1.4. Разработка бизнес-модели компании (модели новой бизнес-системы).

1.4.1. Разработка модели бизнес-процессов.

1.4.2. Разработка моделей работ, структур и команд для их выполнения.

§ спецификация работы;

§ должностные инструкции;

§ информационные системы, системы коммуникации и координации;

1.4.3. Разработка системы управления и оценок

§ системы планирования;

§ системы показателей и критериев эффективности выполнения работы, механизмы мониторинга, оценки и контроля;

§ формальные системы мотивации, стимулирования, оплаты труда и вознаграждения;

§ системы обучения и развития сотрудников;

1.4.4. Разработка системы ценностей и убеждений сотрудников и механизмов их формирования

2. Диагностика и анализ текущего состояния.

3. Управление переходом.

Только на этапе управления переходом, в зависимости от того где (на каком уровне анализа) в организации сосредоточена проблема и от степени требуемого вмешательства, выявляются комплекс необходимых изменений и развивающих мероприятий, среди которых может быть необходимость изменения систем и структур и, соответственно внедрение новых информационных технологий управления.

Далее, подразумевая, что на этом этапе происходит разветвление процесса на комплекс параллельных мероприятий, проследим только один процесс - процесс внедрения ИТ-решения.

Имея модель, представленную в виде описания процессов, структуры, систем и регламентов, которую следует реализовать в результате внедрения информационной системы, можно расставить приоритеты последовательности действий и определить какие из модулей необходимо внедрять в первую очередь: склад, снабжение, производство или финансы. Но и в этом случае не стоит торопиться.

3.1. Внедрение системы workflow.

В качестве наиболее органичного и эффективного способа внедрения ИСУП можно предложить использование системы автоматизации деловых процессов (workflow) в качестве ядра всего информационного комплекса. Это обусловлено следующими соображениями:

§ во-первых, деятельность любой организации представляет собой систему процессов, в которые вовлечены финансовые, материальные, кадровые, информационные и прочие виды ресурсов;

§ во-вторых, именно деловые процессы определяют порядок взаимодействия отдельных сотрудников и целых отделов, а также принципы построения информационных систем;

§ в-третьих, современная система workflow, может выступить в качестве связующего звена, вокруг которого могут интегрироваться другие программные продукты.

Таким образом, использование workflow позволяет объединить разрозненные модули используемого программного обеспечения в единую информационную систему, и потом последовательно, шаг за шагом, внедрять модули нового интегрированного решения. При этом нет необходимости использовать достаточно рискованные методики проведения изменений типа "большого взрыва" и всегда есть возможность вернуться на шаг назад.

3.2. Выбор ядра информационной системы и дополнительного программного обеспечения.

После анализа работающей системы workflow, можно достаточно точно определить, какая из предлагаемых на рынке систем наиболее соответствует потребности компании, какие из модулей необходимо внедрять первую очередь и т. д. Вполне возможно, что для конкретной организации, будет важнее интегрировать систему управления проектами в общий контур workflow (например, P3e или Open Plan) и только потом приступить к внедрению интегрированной информационной системы удовлетворяющую соответствующим стандартам (ERP, CRM, CSRP, и т. д.). Более того, может оказаться, что, на данном этапе, вообще имеет смысл ограничиться полученным решением (только система workflow, или система workflow + система управления проектами), и его будет вполне достаточно для достижения поставленных целей.

3.3. Проектирование и последовательное внедрение ядра и функциональных модулей разработанного решения.

Остается добавить, что разработка и внедрение решений с применением информационных технологий - процесс итерационный, который имеет начало, но не имеет конца. После первой реализации проекта, требуется постоянная поддержка и модификация работающей системы в соответствии с требованиями постоянно меняющегося внешнего и внутреннего окружения.

Заключение

В современных условиях мирового социально-экономического развития, особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления.

Стремительный рост и дифференциация спроса на все виды информации, в том числе научную, техническую и в большей степени экономическую, а также повышение требований к содержанию и формам представления данных являются серьезными стимулами развития рынка информационных и коммуникационных технологий.

Именно владение достоверной и актуальной информацией вместе с умением эффективно применять адекватные методы и средства ее сбора, преобразования и передачи служит основой успешной деятельности любых предприятий и организаций, независимо от их организационно-правовой формы.

Коренные преобразования в экономической среде, переход от административно-командных к экономическим методам управления, развитие предпринимательской деятельности и рыночных структур, а также необходимость быстрого принятия решений привели к существенным изменениям в потоках информации, организационных формах и методах обработки и представления данных. Большинство пользователей отказались от услуг, предоставляемых крупными вычислительными центрами. С появлением персональных компьютеров, удобной и компактной оргтехники их услуги оказались невостребованными в силу ряда причин, в том числе организационных, технических и экономических.

Информационные технологии имеют большое значение для менеджеров. Ведь основу их труда составляет именно информация.

Предметом труда управленца является информация. В процессе труда ее собирают, обрабатывают и передают.

Менеджер осуществляет свою деятельность с помощью различной оргтехники: персонального компьютера, ксерокса, факса, удобной электронной записной книжки, телефона. И чем удобнее и совершеннее будет эта техника тем эффективнее будет конечный результат труда.

Продуктом труда работников управления являются решения, документы, действия, посредством которых принимаются и осуществляются важные стратегические решения, даются распоряжения и создаются необходимые для предприятия документы.

Отсюда видно, что начальным и конечным пунктом работы менеджера является информация и различные справочные материалы. Посредством орудий труда начальные исходные данные обрабатываются и превращаются в составляющие нужной конечной информации.

Итак, основными целями информационного обеспечения менеджмента являются:

1. Отражение основных целей и задач предприятия.

2. Бизнес планирование и закрепление системы ценностей организации.

3. Текущее планирование и контроль исполнения планов.

4. Информационный обмен внутри предприятия.

5. Документальное отображение показателей предприятия с целью дальнейшего развития деятельности.

Список использованных источников и литературы

1. А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 2003 г.

2. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Дека, 1999 г. - 301 стр./

3. Дж.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. Человеческие ресурсы управления /Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. -М.; Дело, 2002

5. Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров. - М.: "Финансы и статистика", 2001 г.

6. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. - М.: Логос, 2000 г.

7. В.А.Грабауров "Информационные технологии для менеджеров". М.: "Финансы и статистика", 2001 г.

8. А. Евгений, Л. Тришанков «Информационно-аналитическая поддержка бизнеса» // Компьютер Уик - Москва, №16 за 1999

9. Н. Г. Кварцхелия «Информационное обеспечение деятельности предприятия. Анализ программного обеспечения», 1997 г.

10. http://www.twirpx.com/

11. http://www.marketing.spb.ru/

12. http://www.bbest.ru/

13. http://www.uprav.biz/

14. http://www.inventech.ru/

15. http://www.big.spb.ru/

Размещено на Allbest.ru

...