Производственная структура предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры, поэтому данная тема актуальна. Организованность и упорядоченность социально-экономических систем, их способность эффективно развиваться и достигать поставленных целей - признак высокой культуры и цивилизации. Порядок и согласованность в организации наступают тогда, когда элементы и процессы находятся в отношениях, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие. Задача архитектора организационной структуры предприятия (таковым является директор, президент, управляющий) найти такой уровень согласованности, который отвечает целевому критерию (функции).

Целью данной работы является изучить производственные и организационные структуры предприятия.

Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

1. Изучить виды и основные элементы производственных структур.

2. Рассмотреть типы организационных структур предприятия.

3. Дать организационно-хозяйственную характеристику ОАО «АвтоВаз».

4. Проанализировать производственную и организационную структуры ОАО «АвтоВаз».

5. Разработать рекомендации по совершенствованию производственной и организационной структур ОАО «АвтоВаз».

Предметом данной работы является производственная и организационная структура предприятия.

Объектом исследования является производственная и организационная структура ОАО «АвтоВаз».

При написании курсовой работы была использована научная экономическая литература, ресурсы сети Интернет.

Работа позволяет рассмотреть поставленный вопрос с разных точек зрения. Так же рассматривает производственную и организационную структуру на конкретном примере. Позволяет оценить всю важность и неизбежность существования данных структур.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: подбор и анализ учебно-методической литературы по данной проблеме.

Работа изложена на 38 страницах машинописного текста. Состоит из двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Характеристика производственной и организационной структур предприятия

1.1 Понятие, виды и основные элементы производственных структур

Производственная структура предприятия - это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.

Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия. Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и, следовательно, уровень чистого дохода предприятия. Поэтому эффективная производственная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям:

1. простота производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений);

2. отсутствие дублирующих производственных звеньев;

3. обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории;

4. пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования;

5. стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков;

6. адаптивность, гибкость производственной структуры, то есть ее способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка. [18, c.253]

Различают два типа производственных структур:

1. Комплексная производственная структура (многостадийная). При ней на предприятии существуют все стадии производственного процесса: заготовительная, обрабатывающая и выпускающая.

2. Специализированная (1-2-стадийная) производственная структура, при которой отсутствуют одна или две стадии. Производственный процесс по недостающим стадиям обеспечивается в форме кооперированных поставок с других предприятий.[23,c.342]

Как и любая система, производственная структура имеет свои элементы.

Первичным элементом производственной структуры является рабочее место - это часть производственной площади цеха, оснащенная основным оборудованием и вспомогательными устройствами, предметами труда, обслуживаемая одним или несколькими рабочими. На рабочем месте выполняется часть производственного процесса, за ним может быть закреплено несколько детале-операций.

Рабочие места бывают трех видов:

- простое рабочее место (одна единица оборудования, один рабочий);

- многостаночное рабочее место - один рабочий обслуживает несколько видов оборудования (как правило, работающих в автоматическом режиме);

- комплексное рабочее место (характерно для непрерывных производственных процессов) - один агрегат или установка обслуживается бригадой рабочих.

В зависимости от закрепления за рабочим местом производственной площади выделяют стационарные и подвижные рабочие места. Подвижные рабочие места относятся к таким категориям рабочих, как наладчики, ремонтники, транспортные рабочие. Производственные площади им не выделяются.

По уровню специализации рабочие места подразделяются на специализированные (за рабочим местом закрепляется выполнение трех-пяти детале-операций) и универсальные (закрепление детале-операций или отсутствует, или их число достаточно велико - больше 20).

Совокупность рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные операции или различные операции по изготовлению одного-двух видов продукции, составляет производственный участок.

Участки создаются по двум принципам:

1. Технологический. Участок состоит из однотипного оборудования (группа токарных станков, группа фрезерных, сверлильных станков); рабочие на участке выполняют определенный вид операции. Закрепление за рабочими местами изготовления определенных видов продукции отсутствует. Такой тип участков характерен для мелкосерийного и единичного типов организации производства.

2. Предметно-замкнутый. На таком участке используется разнотипное оборудование, которое располагается по ходу технологического процесса. Рабочие места специализируются на изготовлении определенного вида продукции (деталей). На участке заняты рабочие разных специальностей. Разновидностью такого типа участков являются поточные линии. Этот тип участков характерен для крупносерийного и массового производств, его работа отличается большей эффективностью по сравнению с участком, созданным по технологическому принципу.

Несколько производственных участков объединяются в цеха.

Цех - административно-обособленная часть предприятия, специализирующаяся либо на изготовлении продукции или части ее, либо на выполнении определенной стадии производственного процесса. Возглавляется начальником цеха.

По назначению цехи подразделяются на:

1) основные - производство основной профильной продукции или законченной части производственного процесса. По стадиям производственного процесса основные цехи подразделяются на заготовительные, обрабатывающие и выпускающие;

2) обеспечивающие - производство вспомогательной по назначению продукции для основных цехов (инструментальный, ремонтный цехи, энергетическое хозяйство, строительный цех);

3) обслуживающие - оказание производственных услуг как основным, так и обеспечивающим цехам (транспортное хозяйство, энергетическое хозяйство, строительный цех);

4) опытно-экспериментальные - изготовление и испытание макетов и опытных образцов проектируемых новых видов продукции;

5) подсобные и побочные - осуществление добычи и обработки вспомогательных материалов, например, карьер по добыче формовочной земли, торфоразработки, огнеупорный цех, снабжающий основные цехи огнеупорными изделиями (на металлургическом заводе). К подсобным относятся также цехи по производству тары для упаковки продукции. Побочные цехи - это те, в которых изготавливается продукция из отходов производства, например, цех товаров народного потребления. В последние годы удельный вес этих цехов в производственной структуре значительно вырос;

6) вспомогательные - уборка заводской территории, выращивание сельхозпродукции. Производственная единица как элемент производственной структуры - это комплекс специализированных цехов, имеющих самостоятельную структуру управления (но не обладающих правом юридического лица). Производственная единица создается на очень крупных предприятиях, холдинговых компаниях, концернах; может функционировать на правах филиала (дочернего АО) с сохранением юридической самостоятельности.[5,c126]

1.2 Типы организационных структур предприятия

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.[13,c.56]

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических и социальных - является иерархия.

Организационные структуры, построенные в соответствии с этими принципами, получила название иерархических или бюрократических структур. Такими организационными структурами являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная. Рассмотрю поподробнее каждую из этих структур, их преимущества и недостатки.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. (Приложение 2)[21, c.342]

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- жесткое руководство органами управления

- оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями

- концентрация власти в управляющей верхушке

- сильная загрузка средних уровней управления. [10, c.450]

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых. В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. (Приложение 3)

Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости.

Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования

- уменьшение дублирования работ

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности

- затруднённая коммуникация

- длительная процедура принятия решений

-возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. [10, c.456]

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. (Приложение 4)

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

- Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

- Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

- Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

- Затрудняет горизонтальное согласование

- С трудом реагирует на изменение. [10, c.459]

Дивизиональная структура управления- наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. (Приложение 5)

Смысл ее стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственной отделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии дивизиональная форма управлении я имеет безусловные преимущества.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Преимуществ:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая для повышения эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки:

- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками. [10, c.464]

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структура управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Кроме того, существуют адаптивные (органические) структуры управления. Они стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые). При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. (Приложение 6)

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимущества:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки:

- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. [18, c.54]

Матричная (программно - целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. (Приложение 7)

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.

Преимущества:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. [12, c.121]

Таким образом, можно отметить, что каждая из организационных структур имеет свои преимущества и свои недостатки и предприятиям следует выбирать организационную структуру, наиболее отвечающую их требованиям.

Глава 2. Пути совершенствования производственной и организационной структур на примере ОАО «АвтоВАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «АвтоВАЗ»

производственная организационная структура

ОАО "АВТОВАЗ" (г.Тольятти) зарегистрировано 5 января 1993г. Президент компании - Комаров Игорь Анатольевич. Автоконцерн выпускает автомобили семейств Lada Priora, Kalina, Samara, а также "классику". ОАО "АВТОВАЗ" относится к машиностроительной отрасли; основной вид деятельности - производство легковых автомобилей, производство запасных частей. Доля доходов ОАО "АВТОВАЗ" от основной хозяйственной деятельности в общих доходах за 2010 года составляет 98%.

Предприятие ориентировано на внутренний рынок, где является абсолютным лидером по продажам, и на страны СНГ. В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 году -- 721,5 тысяч автомобилей. В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тысяч готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на экспорт. В 2007 году продано (по данным компании) 770 тысяч авто.

Выпуск автомобилей на одного работника составляет около 5 автомобилей в год, а например у «Renault S.A.» этот показатель равен 19 автомобилей в год, а у Honda Motor -- 25 автомобилей и 88 мотоциклов в год, при соизмеримом количестве сотрудников.

Сейчас ОАО “АВТОВАЗ” - это:

- 580 га территории;

- свыше 740000 автомобилей ежегодно;

- более 300 км конвейеров;

- свыше 450 автоматических линий;

- свыше 2000 автоматов;

- 350 программируемых манипуляторов;

- 331 единица металлорежущего оборудования с ЧПУ;

- 63 обрабатывающих центра.[26]

Среднесписочная численность работников ОАО «АВТО ВАЗ» в 2009 году составила 99 004 человека.

В 2009 году было принято 1 124 человека, из них рабочих - 932, Руководителей, Специалистов и Служащих (РСиС) - 192, в т.ч. выпускников вузов - 12 чело век, техникумов (колледжей) и базовых лицеев - 45 человек, выпускников средних школ - 1 человек, военнослужащих, демобилизованных из рядов Российской Армии, - 313 человек.

Рис.1. «Структура персонала по категориям, %»

В составе вновь принятых рабочих 74,7% составляет молодежь в возрасте до 30 лет.

На правах собственности открытое акционерное общество «АВТОВАЗ» по состоянию на 31.12.2009 владеет акциями и долями в уставном капитале 110 обществ, из них:

· 27 обществ находятся за рубежом (из них 19 обществ - в странах СНГ), в том числе: 13 обществ являются дочерними по отношению к ОАО «АВТОВАЗ»;

· 83 общества находятся на территории России, в том числе: 25 дочерних обществ со 100%-м капиталом ОАО «АВТО ВАЗ»;

· 23 дочерних общества, в которых ОАО «АВТО ВАЗ» владеет более 50% акций (долей) в уставном капитале;

· 18 зависимых обществ, в которых ОАО «АВТОВАЗ» владеет более 20% акций (долей) в уставном капитале;

· 17 обществ с участием ОАО «АВТО ВАЗ» (20% и менее в устав ном капитале общества).[27]

Ежегодно ОАО «АВТОВАЗ» от деятельности дочерних и зависимых обществ получает доход в виде дивидендов (прибыли). В 2009 году ОАО «АВТО ВАЗ» пере числены дивиденды в сумме 119,5 млн. руб.

Выручка ОАО «АВТОВАЗ» и количество проданных автомобилей за 2009 год составили 84,2 млрд. руб. и 345 тыс. штук соответственно (2008 год - 160,2 млрд. руб. и 717 тыс. штук соответственно). Доля продаж автомобилей и разобранных серий во всей выручке существенно не изменилась по сравнению с 2008 годом и составила 88%. Себе стоимость снизилась на 41% и составила 88,9 млрд. руб. Чистый убыток по итогам 2009 года составил 38,5 млрд. руб. (2008 год - 6,7 млрд. руб.). Подразделениями ОАО «АВТОВАЗ» в 2009 году произведено инструмента и оснастки на сумму 1080,87 млн. руб., что составляет 102,7% плана.

Объем продаж АВТОВАЗа в 2010г. на российском рынке составил 517,147 тыс. автомобилей Lada.

При утверждении плана экспорта автомобилей на 2009 год в объеме 34 448 шт. отгружено на экспорт 34 756 шт.



Рис.2. «Поставка автомобилей на экспорт по регионам в 2005-2009 годах, шт.»

Чистая прибыль АВТОВАЗа по российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) в 2010г. составила 2,106 млрд руб. против убытка в 2009г.

За период 1970 - 2010 годов предприятием выпущено более 25 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700000 автомобилей в год. Доля продукции ОАО «АВТОВАЗ» в общем объеме продаж автомобильного транспорта превышает 65%.

По состоянию на 31.12.2010, акционерный капитал общества составляет 9 250 270 100 руб. Он разделен на 1 850 054 020 акций следующих категорий одинаковой номинальной стоимости: - обыкновенные акции: 1 388 289 720 шт., что составляет 75,04% уставного капитала; - привилегированные акции типа ''А'': 461 764 300 шт., что составляет 24,96% уставного капитала. Номинальная стоимость одной акции 5 рублей.

Все акции Общества являются именными бездокументарными.

Общее количество акционеров Общества на 31.12.2009 - 142 779.[26]

Рис.3. «Крупнейшие акционеры ОАО «АВТОВАЗ» на 31.12.2009»

Название организации	в % от уставного капитала	в % от обыкновенных акций
Рено с.а.с., акционерное общество упрощенного типа/ Renault s.a.s	25,00	25,00
Тройка Диалог Инвестментс Лимитед/ Troika Dialog Investments Limited	24,28	25,00
Государственная корпорация «Ростехнологии»	18,83	25,10

Объем торгов за 2009 год на ММВБ в денежном выражении по обыкновенным акциям ОАО «АВТОВАЗ» составил 7 364 млн. руб., по привилегированным акциям ОАО «АВТОВАЗ» -2 037 млн. руб.

В поставке комплектующих и материалов на ОАО "АВТОВАЗ задействовано более 1000 предприятий по всей России, обладающего сегодня всем необходимым для проектных, исследовательских, испытательных работ, также опытно-промышленного производства для выпуска до 30 000 автомобилей в год. Стандарт качества ИСО-9000 внедряется в практику работы заводов-поставщиков ОАО "АВТОВАЗ". Он стал единственным критерием при отборе предприятий, с которыми сотрудничает ОАО "АВТОВАЗ".

Отношения с поставщиками значительно отражаются на себестоимости, качестве продукции, сроках изготовления, тем самым оказывая влияние на эффективность. Поставщиков у ОАО «АвтоВАЗа» множество. Помимо своих производственных центров, поставляющих «АвтоВАЗу» различные запчасти, оборудование и прочее, у него имеются поставщики стекла химической продукции, текстиля, пластика и другой продукции не только из России, но и из других стран, с которыми сотрудничает «Автоваз». Оборудование поставляется ведущими западными фирмами КАВАСАКИ (Япония), КУКА (Германия), СИАКИ (Франция), КОМАУ (Италия) и др., а также Россией и странами ближнего зарубежья.

Главным заказчиком для ОАО "АВТОВАЗ" был и остается потребитель.

Потребителями «АвтоВАЗа» выступают как физические лица, заинтересованные в приобретении автомобиля для личного или иного пользования, так и юридические лица, покупающие автомобили для использования их внутри организации для различных целей. Продукция поставляется в страны Ближнего Востока, Латинской Америки. Во всем мире парк автомобилей "Лада" составляет более 12 млн. штук, в том числе в России - 8 млн.

Основными потребителями продукции ОАО "АВТОBАЗ" на внутреннем рынке являются Восточный, Московский, Поволжский и Северо-Западный регионы. На внешних рынках являются: в странах СНГ - Украина, Казахстан, в странах Европы - Франция, Греция. Стабильная реализация в 35 стран.

В любой отрасли существует конкурентная среда, позволяющая организации развиваться. Одним из главных конкурентов ОАО «АвтоВАЗа» является «Рено», а также другие иностранные производители машин.

В настоящее время многие предпочитают купить подержанную иномарку, нежели новую машину отечественного производства. Наибольшую конкуренцию «АвтоВАЗу» по итогам 2010 года составляют такие бренды как Kia , Chevrolet, Renault, Toyota , Daewoo, Nissan и Hyundai.

Рис.4. «Наиболее продаваемые автомобильные марки в России в 2010 году»

Марка	Январь-Июнь 2009	Январь-Июнь 2010
LADA	208441	272287
CHEVROLET	43878	57684
KIA	18858	41521
RENAULT	30702	35311
FORD	32689	34506
TOYOTA	25794	25231
DAEWOO	16668	22866
OPEL	14142	11523

2.2 Анализ производственной и организационной структур ОАО «АвтоВАЗ»

Волжский автомобильный завод (Волжский автозавод) (сокращенное название - ВАЗ и АвтоВАЗ)- крупнейший автомобилестроительный российский завод по производству легковых автомобилей. Именно поэтому рассмотрение его производственной и организационной структур представляет интерес.

Автомобильный комплекс включает в себя следующие основные производства:

- металлургическое производство;

- прессовое производство;

- производство преcформ и штампов;

- механосборочное производство;

- сборочно-кузовное производство;

- производство пластмассовых изделий;

- производство технологического оборудования;

А так же вспомогательные:

- инструментальное производство;

- производство ремонта и обслуживания оборудования.

Предприятие состоит из 185 цехов, из них основных - 55, вспомогательных - 96, станкостроительных - 19, научно-технических - 16, а также функциональных отделов. Работы по обеспечению и обслуживанию производства сконцентрированы в крупных специализированных цехах. Общая численность работающих на предприятии - около 160 тысяч человек. Из них 97,5 тысяч человек - промышленно-производственный персонал. При этом, средний разряд рабочих составляет 3,71 (в т.ч. основных - 3,36, вспомогательных - 3,98). Коэффициент сменности работы металлорежущего оборудования в основном производстве - 1,78; во вспомогательном - 1,27. Фондоотдача - 0,884. [25]

Производственный процесс изготовления автомобиля проходит при тщательном контроле качества в несколько этапов. Кузов -- как самая ответственная часть изготавливается непосредственно в кузовном производстве ОПП ВАЗа. Сборка осуществляется в специально оборудованном цехе ЗАО "Супер-Авто" на комплексных постах, оснащенных всей необходимой оснасткой и инструментом. Про такие автомобили можно без натяжки сказать, что это машина ручной сборки -- почти все технологические операции проводятся специалистами фирмы вручную, как, например, на знаменитом заводе «Роллс-Ройс». Далее производится полная стендовая диагностика готового автомобиля и его ходовые испытания с последующей регулировкой агрегатов. Каждый автомобиль попадает в дождевальную камеру, где проходит тест на влагопроницаемость салона. Потом машины испытывают на роликовом стенде. А затем каждый автомобиль проходит от 40 до 50 километров под управлением сотрудника ОТК фирмы. И если после столь серьезной проверки обнаруживаются какие-то неполадки, специалисты фирмы устраняют их до того, как авто попадет на стоянку готовой продукции.

Технологические потоки предприятия выстроены с учетом полнокомплектного изготовления автомобиля, обеспечения его высокого качества.

Сварка и доводка кузова производится на специализированном участке сварки, располагающимся на площадях СКП ОАО "АВТОВАЗ", оснащенном современным сварочным оборудованием, оснасткой и инструментом, позволяющим получить высокое качество геометрии кузова и его лицевых поверхностей. Изготовление кузова производится на основе комплекта серийных кузовных деталей, поставляемых ОАО "АВТОВАЗ" и комплекта оригинальных деталей изготавливаемых сторонними Поставщиками.

Окраска кузова производится в окрасочной линии основного производства ОАО "АВТОВАЗ" в строгом соответствии с заводской технологией подготовки и окраски кузовов. Окрашенный кузов после завершения всех операций транспортируется в цех сборки автомобилей ЗАО "Супер-Авто".

Сборочное производство цеха сборки автомобилей организовано на основе ручной постовой сборки с использованием современного универсального сборочного оборудования оснастки и инструмента. Процесс сборки автомобилей осуществляется на пяти линиях конвейера. Длина главного сборочного конвейера достигает 2 км. Каждые 22 секунды с конвейера сходит готовый автомобиль. Ручная сборка, плюс ответственность каждого поста за качество выполняемых работ, а также жесткий контроль со стороны ОТК обеспечивают высокое качество автомобиля.

«Автоваз» создало корпоративный центр, полностью реорганизовав структуру управления, которая в настоящее время позволяет оптимизировать и интегрировать основные функции бизнеса: маркетинг и сбыт, производство и контроль качества, финансы, персонал и инвестиции. ОАО "АВТОВАЗ" имеет линейно - функциональную структуру управления. ОАО «АВТОВАЗ» имеет иерархическую форму правления и коллегиальный стиль принятия решений. Так же ОАО «АВТОВАЗ» имеет перечень подразделений, например дирекция по качеству, управление оборудованием и др.

Организационная структура управления, принятая на АВТОВАЗе, складывается из двух ступеней: аппарата генеральной дирекции, направляющего и координирующего всю деятельность завода, и аппарата производств, осуществляющих руководство работой структурных производственных подразделений завода.

Высшим органом управления ОАО "АВТОВАЗ" является общее собрание акционеров.

Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров (12 человек). Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает президента - генерального директора и правление (12 человек).

Председателем правления является президент - генеральный директор.

Рабочими органами общего собрания акционеров являются:

Президиум(от лат. praesidium - букв. - защита; перен. -председательство)- группа лиц, избранная для коллегиального ведения, собрания, совещания)

Счетная комиссия

Секретариат

Регламентная группа

Их деятельность регулируется уставом Общества и положениями.

Функции президиума общего собрания акционеров выполняет Совет директоров Общества. По решению общего собрания акционеров президиум собрания может быть расширен за счет включения других акционеров и приглашенных лиц.

В низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период становления применима линейная организационная структура управления.

Рис.4. «Пример линейной организационной структуры (цех алюминиевого литья металлургического производства ОАО «АВТОВАЗ»)»

На высших производственных звеньях в АвтоВАЗе применима, как правило, функциональная структура.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

В ОАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления применяется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкостроении.

Рис.5. «Пример функциональной организационной структуры»

Данный способ организации производства в определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур и образует так называемую линейно-функциональная структуры управления, предусматривающую функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Для условий эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подразделений.

В ОАО «АВТОВАЗ» большинство структурных подразделений организованно именно по этому типу. Исторически и логически значение линейно-функциональных структур в развитии экономической системы трудно переоценить. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник--подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.



Рис.6. «Пример линейно-функциональной структуры управления»

Фирменная сеть продолжает развиваться и это прослеживается на всех четырех направлениях работы внутреннего рынка.

Во-первых, оптимально выстроилась организация торговли автомобилями. Это произошло путем максимального приближения товара к покупателям. ОАО «АВТОBАЗ» внедрил единые отпускные цены и бесплатную доставку продукции в регионы.

Во-вторых, ОАО «АВТОBАЗ» повысил требования к предприятиям сервисно-сбытовой сети. Сегодня эти нормы приближаются к современным мировым стандартам. Уже действуют точки европейского уровня в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Тольятти, Перми, Тюмени, Воронеже, Ставрополе, Иркутске, Альметьевске.

В-третьих, совершенствуется работа с клиентами в области предоставления полного спектра услуг. Развиваются новые формы продаж, в том числе в кредит, расширяется гамма услуг, в частности, внедряется предоставление автомобилей в прокат, оформление страховки непосредственно во время покупки автомобиля.

В-четвертых, решается задача на оптимальное насыщение рынка запасными частями - качественными, сертифицированными ОАО «АВТОBАЗ».[7]

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию производственной и организационной структур ОАО «АвтоВаз»

Проведенный SWOT-анализ ОАО «АвтоВаз» выявляет сильные и слабые стороны данного предприятия. (Приложение 8)

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Второй этап.

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой

Изменение имиджа производителя продукции среднего качества с низкими потребительскими свойствами за счёт освоения выпуска автомобилей иностранных производителей и проведения агрессивной рекламной кампании.

Укрепление финансового состояния путём создания совместного предприятия с иностранными партнёрами, технического перевооружения завода, освоения ресурсосберегающих технологий. Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования.

Для компании ОАО «АвтоВАЗ» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После проведения анализа было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государства, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин на импортные автомобили.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее в первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержки. Тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров (запасные части инструменты), затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться, путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал на 6%, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.

Кроме того, для увеличения спроса на свои машины «АвтоВАЗу» необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

Необходимо выбрать такой вариант решения данной проблемы, который отвечал бы требованиям по времени, потребовал бы минимальных затрат, т.к. «АвтоВАЗ» не располагает дополнительными финансовыми средствами и пока не готов к глобальным проектам. И по параметрам эффективности удовлетворил бы поставленной цели - повышение качество производства и как следствие рост объемов продаж на 5-7%. Для повышения международных стандартов качества производства может быть разработан следующий вариант решения проблемы. «АвтоВАЗу» следует внедрить в использовании более совершенные сборочные линии, т.к. те линии, на которых сейчас производятся автомобили, устарели и нуждаются в замене, иногда происходят сбои, это нарушает работу завода.

Данный вариант решения проблемы является наиболее приемлемым, т. к. для его осуществления имеются необходимые ресурсы. Государство готово выделить из инвестиционного фонда финансовые средства для строительства новых сборочных линий, так же имеется свободная площадь под строительство этих линий и трудовые ресурсы в лице персонала, который «АвтоВАЗ» может привлечь для решения данной цели.

Так же необходима реструктуризация органов управления ОАО «АвтоВАЗ». Она дает определенные преимущества. Можно отметить, что у ОАО «АВТОВАЗ есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль.

Этого можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ достаточно сложная и относится к линейно-функциональному типу организационных структур.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Проанализировав организационную структуру ОАО «АВТОВАЗ, можно сделать следующие выводы. Несомненно, данная структура построена очень грамотно и действует как хорошо отлаженный механизм, но не целесообразно то, что финансовый отдел находится в подчинении у главного бухгалтера, а отдел по работе с ценными бумагами находится в подчинении у главного инженера. Так как в данных отделах сосредоточены все финансово-экономические документы, расчеты, экономические планы на будущее. И самое главное все эти отделы находятся в постоянном тесном взаимодействии и должны подчиняться специалисту по данному виду деятельности, а именно зам начальника по экономике и финансам. Поэтому можно предположить, что финансовый отдел и отдел по работе с ценными бумагами должен находиться в подчинение зам. начальника по экономике и финансам.

Таким образом, в целом производственные изменения в ОАО «АВТОВАЗ способствуют росту эффективности управления. Их можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач (это также сократит недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений), повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Также руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Решающим фактором, способствующим стабильному и эффективному функционированию организации, является, несомненно, эффективное и правильное управление организацией.

Заключение

Главной проблемой руководителя любой организации является овладение искусством измерения и управления согласованностью элементов организационной системы. Это значит, что все решения и действия, касающиеся финансов, производства, административного порядка, кадров, стимулирования, целеполагания и т.п. должны быть взаимообусловлены и увязаны с представлениями о целевых результатах. Именно поэтому предприятию столь необходимо выбрать правильную производственную и организационную структуры.

Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия.

Первичным элементом производственной структуры является рабочее место. Рабочие места бывают простыми, многостаночными и комплексными; стационарными и подвижными; специализированными и универсальными.

Совокупность рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные операции или различные операции по изготовлению одного-двух видов продукции, составляет производственный участок.

Несколько производственных участков объединяются в цеха. Цехи подразделяются на: основные, обеспечивающие, обслуживающие, опытно-экспериментальные, подсобные и побочные, вспомогательные.

Организационная структура управления - это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов.

Существуют различные организационные структуры и необходимо отметить, что каждая из них имеет свои преимущества и свои недостатки, поэтому предприятиям следует выбирать организационную структуру, наиболее отвечающую их требованиям.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых. В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. Она базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. Для малых предприятий данная организационная структура не приносит особой эффективности.

...