Организационная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие и структура организационной культуры

Для определения понятия «культура организации» имеет смысл остановиться на раскрытии более общих понятий - «культура» и «цивилизация».

В Древнем Риме, где возник этот термин, под культурой понимали прежде всего возделывание земли, обработку почвы, улучшение региона (ареала) проживания людей (род, племя, союз племен).

В XVIII в. для европейцев понятие «культура» приобрело духовный, а точнее, аристократический оттенок. Оно стало обозначать совершенствование человеческих качеств. Культурным называли человека начитанного, обладающего знаниями и имеющего утонченные манеры. До сих пор такое толкование понятия «культура» является наиболее распространенным.

В XX в. антропологи, изучающие жизнь австралийских аборигенов, африканских бушменов, придали этому понятию дополнительное значение. Аборигенам Австралии и Африки незнакомо оперное, балетное искусство, им неизвестны фундаментальные законы роды и т.п. Но у них сложилась система ценностей, убеждений, выраженная посредством соответствующего языка, традиций, поведения, ритуалов, песен, танцев, обычаев, с помощью которых упорядочивается их жизнь и деятельность.

С понятием «культура» связано понятие «Цивилизация» (от лат. civilis), которое впервые появилось во Франции в середине XI означало «гражданский, государственный, относящийся к судебной практике». Затем его значение расширилось. Цивилизованным стали называть человека, умеющего себя вести, а «цивилизовать» означало «делать благовоспитанным и вежливым, общительным и любезным». Считалось, что цивилизовать надо народы слаборазвитых стран, национальные меньшинства или низшие сословия.

Долгое время культурность и цивилизованность отождествляли или считали однопорядковыми терминами. Но постепенно в европейском сознании утвердилось представление о цивилизации как о системе высоких технических, научных достижений человечества (государств и народов) в материально-производственной сфере, а о культуре - как о духовном мире человека или социума в целом. Иногда в понятие «цивилизация» дополнительно включают городскую культуру, т.е. однозначной трактовки понятия «цивилизация» не существует.

В специальной литературе распространенным является разделение культуры на две большие относительно самостоятельные части: материальная и духовная культура. Материальная культура - это вся сфера материальной деятельности и ее результаты (орудия труда, жилища, средства транспорта, предметы обихода и т.п.); духовная культура - это целостная система, включающая все виды, формы и уровни общественного сознания, образования и воспитания, религии, науки, нравственности.

Культура проявляется универсально не только в духовной, но и в экономической, социальной, политической и семейно-бытовой сферах и в жизнедеятельности людей.

Принято разделять культуру по отраслям профессиональной деятельности: инженерная, управленческая, организационная, финансовая и др.

Кроме того, различают культуру элитарную, народную и массовую. Элитарная культура создается привилегированной частью общества, либо по ее заказу - профессиональными творцами и включает в себя изящное искусство, классическую музыку и литературу. Народная культура создается анонимными творцами, не имеющими профессиональной подготовки, и носит коллективный характер (мифы, легенды, сказания, песни и танцы).

Массовая культура носит общедоступный характер и не выражает изысканных вкусов аристократии. Время ее появления - середина XX в., когда средства массовой информации стали доступны представителям всех социальных слоев.

Каждый народ, нация, этнос вносит в содержание культуры национальные особенности, определенные специфические черты. Японский профессор Хакамада делит культуру на западную, азиатскую и российскую: «…западные люди - как кирпичики, твердые, стабильные, неизменные. Из них можно построить все, что угодно. Азиаты - как глина. Вот у нас сейчас нет правительства, а мы держим форму, все как прежде. Русские люди - как песок, из песка можно сделать железобетон. Но другое свойство песка - рассыпаться».

В истории общественной мысли сформировались различные точки зрения на роль культуры в развитии человека и общества.

Пессимистический взгляд на роль культуры. Впервые такой взгляд высказал известный французский мыслитель Ж.-Ж. Руссо, который утверждал, что человек по своей природе - совершенное существо, и не надо вмешиваться в его жизнь на лоне дикой природы. По отношению к человеку культура - зло, она создается для порабощения человека. Ущербность культуры Руссо видел в наличии частной собственности и государственной власти. В известном смысле его взгляды разделяли Ф. Ницше и Ж.-П. Сартр.

Оптимистический взгляд на роль культуры. Сторонники этого взгляда утверждают, что развитие орудий труда, новых технологий, современных видов транспорта расширяет свободу человека, делает его менее зависимым от капризов природы. Современная производственная техника позволяет резко поднять производительность общественного труда, способствует повышению материального и культурного уровня жизни людей. Но необходимо более эффективно регулировать технические цели развития. Необходим глобальный подход к определению целей и средств культурно-технологического развития человечества.

В истории российской общественной мысли обнаружено немало оригинальных идей и взглядов относительно содержания и роли культуры в обществе. Ф.М. Достоевский считал, что достижение братства народов, социальная гармония возможны только на основе совершенствования жизни и достижения счастья каждым отдельным человеком. Он разработал концепцию почвенничества - соединения культуры высших слоев общества с великой почвой - русским народом. Добро и зло в обществе, по Достоевскому, зависят не от культуры или государственного устройства, а от человеческой природы, которую и надо изменять культурой.

По мнению Л.Н. Толстого, западная культура и цивилизация находятся на ложном пути, потому что игнорируют интересы простого человека, а созданные интеллигенцией наука и искусство служат верхам общества, его потребностям и интересам. Назначение человека - руководствоваться моралью любви и милосердия, непротивления злу насилием.

Создатель учения о ноосфере В.И. Вернадский подчеркивал, что главное в этом учении - позитивное технологическое развитие цивилизации, которое в первую очередь связано с интересами свободно мыслящего человечества как единого целого.

Большинство современных исследователей под культурой понимают специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного производства, системе социальных норм и духовных ценностей, совокупности отношений людей к природе, друг к другу и к самим себе.

Организационная культура - слепок с общей и национальной культуры. Но это и специфический вид культуры, поскольку организация - это своеобразный социальный атом, социальная клеточка общества. Причем специфичность этого вида культуры связана, прежде всего, с миссией организации, ее предназначением и характером деятельности.

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений исследователи ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Американский антрополог Гуденау выделил основные элементы культуры: понятия, отношения, ценности, правила и стандарты.

Понятия как первый базовый элемент культуры устанавливают способ, которым люди организуют свой опыт. Они помогают различить и определить окружение, отвечая на вопрос «Что есть?».

Отношения - это представления о том, как различные факты (понятия) из опыта людей связаны между собой. Им соответствует вопрос «Что может быть?».

Ценности - разделяемые членами общности представления о целях, к которым человек должен стремиться. Ценности позволяют ответить на вопрос «Как относиться к тому, что есть, и что может быть?».

Четвертый элемент культуры - правила или стандарты, с помощью которых люди решают как необходимо себя вести, чтобы поведение соответствовало ценностям их культуры. Члены общности придерживаются установленных норм взаимодействия, ибо они подкреплены санкциями (социальными наказаниями или поощрениями). Воспринимать ценности - это значит признавать вытекающие из них нормы. Данному элементу соответствует вопрос: «Что и как делать со всеми элементами вышеперечисленными?».

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Организационная культура означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей. Эта совокупность может быть явной, то есть зафиксированной в форме каких-либо документов и неявной - отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями. Часто эта совокупность принимается и разделяется человеком или коллективом без всяких доказательств или насилия со стороны внешней по отношению к ним внешней среды.

Организационная культура является связующим элементом в отношениях людей, групп и компаний и позволяет делить их на своих и чужих. Если человек находится в чуждой организационной культуре, его деятельность будет сковываться, тормозиться. Если же организационная культура соответствует ему, то деятельность человека будет приятнее и продуктивнее. Активизирующее или тормозящее действие организационной культуры проявляется в любой деятельности социальной системы - в производственной, спортивной, культмассовой, управленческой. Поэтому изучение ее особенностей, условий использования и формирования - важная задача теории организации.

Организационная культура включает в себя элементы теории, методологии и практики. Как теория организационная культура - это область знаний, входящая в серию управленческих наук, среди них: теория управления, менеджмент, теория организации, организационное поведение. Как методология организационная культура представляет собой набор технологий, средств и методов ее формирования, корректировки или ликвидации. Как практика - это набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей, групп или общества. Организационная культура как наука выделилась из организационного поведения, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организационной деятельности людей.

В этой деятельности важными объектами изучения являются:

человеческие ресурсы в организационной системе;

личность в организации (индивидуальное поведение);

групповое поведение в организации;

поведение руководителя в организации;

адаптация организации к внутренней и внешней среде;

повышение организационной эффективности в деятельности организации.

Организационная культура может рассматриваться как процесс и как явление. Как процесс организационная культура - это деятельность по формированию или исполнению набора правил и норм, а как явление организационная культура - это набор правил, инструкций, норм, принципов и т.п., зафиксированных письменно или устно.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех, фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорей всего, далека от успеха.

Проблематика изучения организации как культурного феномена не является чем-то новым для социологии и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина и др. Однако, само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируется концом 70-х годов. С этого же времени определились различия в подходе к исследованию организационной культуры.

В целом, как отмечает Щербина, концепции организационной культуры, с известной долей условности, можно разделить на две большие группы.

Первая рассматривает организационную культуру как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать «рационально-прагматическим».

Второй трактует организационную культуру как обозначение самой сути организации (это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является; такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры). Этот подход чаще всего ассоциируется с «феноменологической моделью организации».

В основе версий первого, рационально-прагматического, подхода лежат положения, разработанные Э. Шайном. Организационная культура, согласно Шайну, есть интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации. Так, Э. Шайн предположил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от эмоционального настроя и нравственности людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Это отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу; обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Например, характерной чертой организационной культуры фирмах Японии является соблюдение принципа «ва» (мир, гармония), требующего терпимости, соблюдения корректных и доброжелательных отношений между членами группы, согласования их целей (и подчинение, естественно, целям группы), устранения губительных эгоцентрических тенденций. Проповедуя конформизм, принцип «ва» предписывает избегать критики в целях «предохранения порядка от взрывов». Считается недопустимым принуждать критикуемого публично признавать свои ошибки, чтобы не подвергать его опасности «уронить свое достоинство».

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживаний своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Выделяют следующие черты организационной культуры руководителя (менеджера):

* спортивная походка;

* опрятный внешний вид;

* современный стиль в одежде и внешности;

* дружелюбное отношение к каждому работнику;

* постоянно хорошее настроение;

* искренняя посильная помощь работнику в семейных делах;

* положительный имидж руководителя во внешней среде;

* умение убеждать;

* терпимость к рутинной административной работе.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Необходимо иметь в виду, что в одной организации может быть несколько «локальных» культур: преобладающая в организации культура и культура ее частей - уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных, половых и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать в пределах одной общей культуры.

Многие исследователи уделяют внимание влиянию российской национальной культуры на культуру деловых (коммерческих) организаций.

Во-первых, в прошлом типичным проявлением организационной культуры российских предпринимателей была забота о ближнем, патернализм. Это было обусловлено рядом причин, и прежде всего слабой социальной политикой государства, а также особенностями православной этики. Когда в Западной Европе и Америке уже развивалось государственное страхование, царское правительство разработало законопроект (1906), обязавший предпринимателей финансировать все социальные программы применительно к своим рабочим. Крупные российские бизнесмены, расширительно толкуя этот законопроект, начали строить при фабриках больницы, родильные приюты, школы и жилье для рабочих и служащих, полностью оплачивая их содержание. Тогда же появилась традиция отдыха и лечения рабочих на курорте за счет предприятия. Иван Сытин для этих целей построил собственный санаторий в Крыму. Е.И. Коновалова построила рабочий поселок с 120 домами, которые сдавались в аренду с погашением стоимости в течение 12 лет.

Православная этика стала неотъемлемой частью культуры предпринимательских организаций, руководствующихся принципом «Возлюби ближнего, как себя самого».

Во-вторых, типичным было соотношение группового и индивидуального начала в организационной культуре. Для россиянина группа (бригада, артель) всегда была очень важна как защита от безответственности власти. Еще в конце прошлого века А. Энгельгардт отмечал, что русские в принципе любят работать вместе, но не любят огульного подхода к ним во время работы и предпочитают, чтобы их вознаграждали индивидуально. Исследования показали: россияне опасаются, что при групповой работе кто-то прокатится «зайцем» за их счет. Этот страх проявляется в России сильнее, чем в странах Западной Европы.

В-третьих, культура участия рядовых работников в управлении. Участие в управлении невозможно без принятия отдельными работниками на себя определенных обязательств и ответственности, но в интересах организации в целом. Исследования показывают, что у россиян - коэффициент участия в управлении выше, чем у американцев, - соответственно 3,2 и 2,3. Это удивительно, поскольку в России власть никогда не баловала людей участием в управлении и обращалась к ним только в моменты кризиса. Но есть одна особенность участия россиян в управлении: россиянин щедр на конструктивные предложения для верхних этажей управления, но, как правило, уклоняется от их реализации и не хочет брать ответственность за их последствия. Однако в истории российских организационных бизнес-структур есть примеры их изменения под влиянием предложений рядовых сотрудников. Например, в Товариществе нефтяного производства братьев Нобиль назрела необходимость децентрализации управления Товариществом. Несколько лет правление отклоняло все предложения о необходимости децентрализации управления и расширения прав руководителей регионов. Но под «нажимом» рядовых агентов на IV съезде в 1907 г. правление констатировало, что «каждый из заведующих держится во вверенном ему районе своей торговой политики».

В-четвертых, усиление элементов профессионализма в культуре организаций России. Период существования российского бизнеса за счет дилетантской нахрапистости, агрессивной безнравственности подходит к концу. Опрос показал, что 70% респондентов-бизнесменов заинтересованы в дальнейшей профессионализации своих умений и навыков. Это означает изменение ценностных установок, мотивов, поведенческой культуры многих руководителей российских коммерческих организаций. Процесс переключения ценностей на профессиональное самосовершенствование у ведущих групп российских предпринимателей дает основание прогнозировать качественное развитие российского бизнеса в ближайшие 5-7 лет.

Культура организации - весьма подвижный феномен. Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций, для которых характерна другая культура, и волей неволей привносящих в нее элементы другой культуры.

Устойчивость, живучесть культуры организации определяется рядом ее ведущих факторов: количество верований, ценностей, разделяемых работниками, глубина разделяемости культуры членами организации, ясность приоритетов культуры.

Представители первого подхода - Э. Шайн, Т. Питерс, Р. Уоттермен - формирование культуры связывают по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды, т.е. формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени, управляемых.

В центре внимания при этом оказывается процесс формирования организационных ценностей. Ключевую роль здесь играет организационное ядро. Те или иные ценности, еще не принимаемые как «сами собой разумеющиеся» будучи поддерживаемыми в течение более или менее длительного времени, могут трансформироваться в другие, обладающими наибольшей мотивирующей силой.

Согласно американскому исследователю Э. Шайну, лидеры являются основными факторами изменения культуры. Так, на стадии создания организации, он приносит в сжатом, концентрированном виде основные элементы организационной культуры вместе со своими личными предпочтениями, особенностями, планами. Именно он дает импульс утверждению и реализации тех или иных типов деятельности, образу видения ситуации и действия в ней, способов сокращения неопределенности и уменьшения беспокойства.

На фазе развития, культура принимает на себя более активную роль, она определяет приемлемые способы функционирования, принятия решений, как тактических, так и стратегических. Перед лидером ставится задача постоянного контроля, чтобы характеристики культуры соответствовали требованиям Дела и потребностям сотрудников при решении задач внешней адаптации и внутренней интеграции. От лидера требуется способность определять, какие из черт могут помочь, или воспрепятствовать выполнению организацией ее функций, во втором случае он должен использовать свои возможности, прежде всего интеллектуальные и властные, для утверждения приемлемых черт.

На фазе зрелости, культура в полной мере играет свою роль. Проблемы возникают в том случае, когда культура больше не позволяет предприятию адекватно реагировать на запросы окружения и организационные вопросы. В подобных ситуациях лидер должен осознать имеющиеся в распоряжении психологические (мотивационные и т.п.) силы, чтобы сыграть роль импульса в развитии культуры. Лидер может предложить новые направления, одновременно с этим не забывая о необходимости успокаивать, снимать экстремистский налет с процесса изменения.

В обобщенном виде взаимосвязь между стадиями развития организации и ролью лидера в отношении организационной культуры можно представить следующим образом:

Итак, Шайн и другие сторонники этого подхода констатируют, что способность создавать культуру и управлять ею - основное качество лидера организации. В этой логике культура любой организации возникает из уже наличной «в сознании» лидера (или основателя) «культурной парадигмы» и лишь затем получает естественное (самостоятельное) развитие.

Развитая организационная культура как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей воздействие на всех членов организации, не исключая и ее руководителей. При этом организационная культура описывается как корректируемая переменная, которая может изменяться и преодолеваться лидером организации в случае, если она препятствует инновациям или достижению цели.

Таким образом, хотя естественные механизмы формирования организационной культуры не отрицаются, создаваемая здесь организационная культура оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации.

В качестве метода Шайн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д.

Второе - феноменологическое - направление исследований организационной культуры восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана и П. Бергера, хотя первый и не употребляет термина организационная культура.

Д. Сильверман сделал попытку переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Он предлагает отказаться от взгляда на организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работника, а сосредоточить внимание на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окружающих. Правила поведения вырабатываются самими членами организации. Они и составляют некую конвенциальную реальность, в которой живут и действуют ее члены. Формальные правила действуют в социальных ситуациях посредством постоянной интерпретации их значений в каждом конкретном контексте принятия решения.

Деятельность, которая выглядит организованной согласно правилам, на самом деле представляет собой продукт практической деятельности членов организации, в лучшем случае демонстрирует, что то, что они делают соответствует установленным правилам.

2. Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

* осознание себя и своего места в организации (одни культуры: ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, a вдругих - через индивидуализм);

* коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

* внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

* что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

* осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

* взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

* ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

* вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

* процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

* трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются, формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

3. Виды организационной культуры

Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое «лицо». Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если в организации не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

(1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

(2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

(3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда шествующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- разделение структур управления на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

- проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе

решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив; проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год); формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей; проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне;

формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;

субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями.

Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя, являются:

пружинистая спортивная походка,

опрятный внешний вид,

современный стиль в одежде и внешности,

дружелюбное отношение к каждому работнику,

постоянно хорошее настроение,

искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,

положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

4. Формирование организационной культуры

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Г. Форд («Ford Motor Company»), Т. Ватсон (IBM), Э. Хувер (FBI), У. Дисней («Disney Co.») и Д. Пакард («Hewlett-Packard») являются яркими примерами личностей, повлиявших на становление и дальнейшее развитие организационных культур ставших известными во всем мире фирм.

Таким образом, глава фирмы является важнейшим фактором, формирующим организационную культуру, но он не единственный. Так внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (см. прилож. табл. 1).

...