Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Прогнозирование и планирование как функции менеджмента

1.1 Понятие и содержание прогнозирования

1.2 Планирование и его взаимосвязь с прогнозированием

2. Анализ принятия управленческих решений на основе прогноза сценариев в компании ООО «Натур Продукт»

2.1 Общая характеристика компании

2.2 Анализ внешней среды

2.3 Применение правил минимизации риска для выбора направлений расширения ассортимента ООО «Натур Продукт»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности. Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений. Мировой и отечественной наукой в ХХ веке разработана новая область знаний - теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Руководителям различного уровня нередко приходится принимать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки и фактические результаты решений не всегда совпадают с запланированными. Они даже могут быть противоположными. Крылатое выражение «Хотели как лучше, а получилось, как всегда» является некоторым обобщение практики принятия управленческих решений.

Таким образом, целью данной работы является изучение специфики принятия управленческих решений в условиях неопределенности.

В соответствии с целью решены следующие задачи:

· рассмотрена сущность управленческого решения;

· рассмотрена классификация управленческих решений с точки зрения определенности при их принятии;

· рассмотрен процесс принятия управленческого решения;

· проанализированы особенности принятия управленческих решений в ООО «Натур Продукт» с учетом его специфики и условий осуществления деятельности.

В качестве объекта исследования выступает фармацевтическая компания ООО «Натур Продукт». Предметом исследования является система принятия управленческих решений в компании в условиях неопределенности.



1. Прогнозирование и планирование как функции менеджмента

1.1 Понятие и содержание прогнозирования

Динамичный и неопределенный характер внешней cреды предприятия делает необходимым прогнозирование ее будущего состояния для принятие соответствующих подготовительных мер.

С этой точки зрения прогнозирование:

во-первых, является той основой, на которой строятся планы;

во вторых, побуждают руководителей думать о будущем и готовиться к нему;

в-третьих, позволяет определить участки деятельности организации, на которых потребуется концентрация усилий в будущем;

в-четвертых, всегда имеет определенную степень погрешности Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Модэк, 2007..

При прогнозировании могут использоваться различные математические и эвристические методы. Одним из эвристических методов является метод Дельфи. Его сущность заключается в выполнении следующего алгоритма:

1) привлекается группа специалистов по исследуемой проблеме как из числа сотрудников фирмы, в интересах которой проводится прогноз, так и из других организаций;

2) к этим экспертам обращаются с просьбой сделать анонимный прогноз будущего состояния исследуемого объекта или явления;

3) полученные прогнозы обобщаются, и результаты обобщения сообщаются экспертам;

4) на основе полученной информации эксперты снова анонимно делают прогноз, результаты которого обрабатываются и возвращаются экспертам. Этот процесс может продолжаться достаточно большое количество раз;

5) полученный результат считается удовлетворительным тогда, когда мнения большинства экспертов совпадают.

Последовательное выяснение мнений и обратная связь используются здесь не с целью принудить экспертов к компромиссу, а для того, чтобы дополнительная информация придала заключению большую обоснованность.

Одним из важнейших прогнозов, который обязательно делает предприятие - это прогноз будущего объема продаж или оказания услуг. На него в значительной мере опираются планы освоение новых изделий, производства и финансирования. Обладая прогнозом будущего объема продаж на достаточно длительный период, руководитель предприятия оказывается в состоянии успешно предсказывать движение финансов и размеры ожидаемой прибыли. В качестве основных методов такого прогнозирования можно назвать:

метод мнений жюри управляющих;

метод совокупных мнений работников сбыта;

метод ожидаемых запросов потребителей;

математические методы;

дедуктивный метод Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. - М. Дело, 2009..

Метод мнений жюри управляющих основан на интуиции высших администраторов организации, чьи мнения по поводу будущего сбыта рассматриваются президентом компании, последующее мнение которого принимается за истину. Это наиболее старый и простой метод составления прогнозов будущих объемов продаж. В своем наихудшем варианте он превращается в групповую догадку, а в наилучшем - представляет собой детальный анализ, проводимый опытными администраторами, тщательно изучившими важнейшие факторы, влияющие на сбыт продукции их фирмы.

Основными преимуществами этого метода являются:

1) доступность и простота,

2) сочетание опыта и оценки фактов,

3) необходимость высказывать свое мнение по вопросам сбыта заставляет высших администраторов, отвечающих за различные участки работы фирмы, во-первых, тщательно готовить соответствующую информацию, используя данные своего участка деятельности, а, во-вторых, соизмерять свою деятельность с объемами продаж.

Основными недостатками метода являются:

1) прогнозы могут основываться на предположениях, а не на фактах и их анализе;

2) усреднение мнений уменьшает ответственность за тщательность подготовки прогноза.

Метод совокупных мнений работников сбыта основан на убеждении, что рынок лучше всего знают те, кто непосредственно на нем работает, т.е. работники сбыта и руководители соответствующих подразделений. Он является наиболее часто применяемым методом прогнозирования сбыта Диев В. С. Управленческие решения, неопределенность, модели, интуиция. - Новосибирск, 2009..

Основными преимуществами этого метода являются:

1) прогноз осуществляется теми, благодаря кому он должен оправдаться;

2) благодаря широкой выборке общий прогноз приобретает определенную надежность.

Основными недостатками метода являются:

1) поскольку, как правило, работники сбыта обычно бывают не в курсе основных социальных, политических и экономических тенденций развития общества, то они не могут давать надежные долгосрочные прогнозы;

2) работники сбыта могут быть склонны:

во-первых, к излишнему оптимизму, если они уверены, что благодаря их прогнозам увеличатся их представительские расходы, расходы фирмы на рекламу и прочее;

во-вторых, к излишнему пессимизму, если они убеждены, что следствием прогноза роста продаж будет увеличение установленных фирмой норм продаж.

Метод ожидаемых запросов потребителей основан на мнении потребителей о своих будущих покупках. Является наиболее эффективным при прогнозировании продаж новых товаров.

Основным преимуществом этого метода является высокая степень надежности прогноза при достаточно широкой выборке и склонности потребители к сотрудничеству.

Основными недостатками метода являются:

1) высокая стоимость;

2) полная безответственность потребителей за результаты прогноза Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2010..

Математические методы прогнозирования сбыта можно разделить на три группы:

1. Экстраполирование, которое основано на положении, что «прошлое является прологом будущего». При его применении на основании данных об объемах продаж за прошедший период в натуральных или стоимостных показателях делается прогноз с использованием экстраполяционных методов, сущность которых заключается в вычислении значения величины

X = x (t_n),

где t - время, если известны значения величин х=х (t₁),., x=x (t_n-1).

2. Корреляционный анализ, основанный на измерении зависимости между объемом продаж фирмы и каким-либо другим (или другими) факторами. Обычно в качестве таких факторов берется какой-либо общенациональный показатель, прогнозируемый с достаточно высокой степенью точности (валовый национальный продукт, национальный доход и др.).

3. Математическое моделирование, которое заключается в установлении строгих математических зависимостей (в виде формул) между объемом продаж и рядом других, желательно независящих от деятельности фирмы переменных

Основным преимуществом этого метода является высокая надежность при условии точности входной информации.

Основными недостатками метода являются:

1) необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов и проведение научных исследований обуславливает их высокую стоимость;

2) не всегда имеются данные, позволяющие установить корреляционные или математические зависимости, а также применить аппарат экстракопирования с необходимой точностью;

3) существенные, быстротечные изменения внешней среды, которые могут серьезно отразиться на уровне объема продаж, практически не улавливаются математическими методами, но могут быть легко определены людьми, которые занимаются прогнозированием сбыта Баттрик Р.Техника принятия эффективных управленческих решений. - СПб.: Питер, 2010..

Дедуктивный метод основан на здравых рассуждениях и умении делать логические выводы людей, занимающихся прогнозированием. Сама дедукция представляет собой способ рассуждения, при котором новое положение выводится чисто логическим путем от общих положений к частным выводам. Таким образом, дедуктивный метод заключается в анализе общей текущей ситуации и выяснении положения со сбытом, на основе которых с использованием дедуктивного анализа и субъективных суждений делается вывод о будущем объеме продаж. Используется этот метод только в качестве дополнения к другим более точным методам как средство их проверки Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. - М. ЮНИТИ, 2003..



1.2 Планирование и его взаимосвязь с прогнозированием

Планирование представляет собой заблаговременное принятие решений о том:

что надо делать и что для этого нужно;

когда делать;

кто это будет делать;

кто будет отвечать за полученный результат.

Можно утверждать, что планирование наводит мост между существующим положением дел и тем, которого необходимо достичь. Оно дает возможность:

1) реализовать предоставляющиеся возможности;

2) свести к минимуму будущие риски.

Место планирования среди других функций управления определяется:

во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяю содержание остальных функций управления;

во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.

Таким образом, целью планирования является облегчение достижения целей предприятия путем:

1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней сред предприятия;

2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах предприятия;

3) достижения экономичного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

облегчения организационной, мотивационной и контролирующей деятельности на предприятии.

Для достижения стратегических целей на высшем уровне организации разрабатываются стратегические (или корпоративные) планы, которые не определяют точно, каким образом организация будет достигать своих целей, а только определяют общую политику и генеральное направление деятельности организации, устанавливают приоритеты и распределяет имеющиеся ресурсы Дафт Р. Менеджмент. 6-е издание. - СПб: Питер, 2007..

Стратегическое планирование, учитывая его перспективный характер сроком на 5-10 и более лет, должно учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а так же собственные преимущества и недостатки, т.е. свою внутреннюю среду организации.

Для реализации стратегических планов предприятие выполняет определенные работы, которые можно разделить на два вида:

1) деятельность, вообще традиционная для предприятия, например, обычный процесс производства, в который вносятся незначительные усовершенствования, работа с традиционными поставщиками, отслеживание ситуации на рынке;

2) деятельность, для предприятия нетрадиционная, носящая единичный характер, например, строительство или покупка нового здания для офиса предприятия, разработка и внедрение системы, автоматизирующей работу сотрудников офиса, переход на выпуск новой продукции, ликвидация какого либо филиала и т.д.

Для осуществления традиционной деятельности на основе стратегических руководителями среднего уровня разрабатываются тактические (сроком до года) планы, а на нижнем уровне - оперативные (на месяц или квартал) планы. При этом, как правило, используются планы прошлых периодов. Однако иногда бывает целесообразно применить так называемый «нулевой» подход, когда при разработке оперативного плана запрещается использовать планы прошлых периодов. Это позволяет выявить несоответствия в компонентах плана или определить эффективно используемые ресурсы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Виды планов

Планирование нетрадиционной деятельности осуществляется в виде проектов, для создания и реализации которых используют различные специальные методы, которые будут рассмотрены ниже.

Среда планирования

Реализация планов осуществляется в динамичной и неопределенной среде. Факторы внешней среды можно разделить:

1) по отношению к организации - на внешние и внутренние;

2) по степени измеримости - на количественные и качественные;

3) по степени контролируемости организацией - на неконтролируемые, полуконтролируемые и контролируемые.

Среди множества внутренних факторов выделяют:

маркетинг;

финансовое состояние;

производство;

состояние персонала;

внутреннюю культуру предприятия.

При изучении такого фактора как маркетинг основное внимание уделяется следующим областям.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Здесь определяется разница между долей рынка, принадлежащей предприятию, и той долей, которую предприятие хочет получить в результате реализации своих планов. Следует учитывать, что для прибыльной работы предприятию не обязательно контролировать весь рынок.

2. Ассортимент предлагаемых изделий. В настоящее время практически отсутствуют предприятия, способные долго продержаться на рынке, предлагая одно изделие.

3. Демографическая ситуация на рынке, которая очень важна для планирования, поскольку изменение демографической ситуации может привести либо к сокращению, либо к увеличению потребления продукции предприятия.

4. Возможности продвижения на рынок новых товаров и возможности опережения в этом конкурентов.

5. Эффективность предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов, которое позволяет сохранить лояльность клиентов по отношению к компании.

6. Рекламные возможности предприятия, которые могут оказать неоценимые услуги при продвижении товара на новый рынок, либо при выпуске на рынок новых товаров.

Текущее финансовое состояние предприятия необходимо учитывать при любом планировании, поскольку отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание.

При анализе производства основное внимание следует уделять:

1) возможности снижения себестоимости продукции;

2) возможности использования в производстве взаимозаменяемых материалов;

3) степень зависимости предприятия от поставщиков, крайне нежелательна ситуация, когда предприятие получает важный для производства материал только от одного поставщика;

4) степень физического и морального износа оборудования;

5) насколько эффективна система контроля качества поступающих материалов, полуфабрикатов и готовой продукции. Юкаева В.С. Управленческие решения. - М. Издательский дом «Дашков и К⁰», 2006.

Поскольку любой план будет осуществляться людьми, то оценка совокупного потенциала персонала предприятия является важнейшей компонентой любого планирования.

Внутренняя культура отражает преобладающие на предприятии нравы и обычаи, его морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж предприятия на товарном рынке в глазах поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая на предприятие необходимых ему сотрудников.

Проект - это комплекс взаимосвязанных действий (или операций), которые необходимо выполнить для достижения цели. Руководитель проекта несет ответственность за три основных параметра:

сроки выполнения проекта;

затраты на выполнение проекта;

качество проекта.

Наиболее важным параметром являются сроки выполнения проекта, т.к. нельзя выполнить проект с необходимым качеством и вложиться в заданную смету расходов, если нарушаются сроки. Поэтому отслеживание сроков выполнения проекта является одной из важнейших задач руководителя. Именно для этого и существуют методы разработки проектов.

Можно назвать две важнейших области, в которых используется метод ключевых событий:

1. Когда определяется общая структура проекта и необходимо дать сотрудникам возможность подготовить свои планы, соответствующие ключевым событиям.

2. Когда необходимо определить контрольные сроки выполнения этапов большого проекта, которые должны соблюдать подразделения и отдельные исполнители, выполняющие часть проекта.

Метод поэтапного планирования очень похож на метод ключевых событий. Существенная разница между ними заключается в том, что график ключевых событий включает основные события независимо от промежутка времени между ними, а поэтапный график - это ряд дат через определенный временной интервал. Он показывает, что должно произойти к определенной дате. Поэтапное планирование удобно использовать в том случае, если требуется представлять отчеты о проделанной работе к определенной дате.

Метод отдельных приращений основан на том, что постоянно меняющаяся обстановка и недостаток информации делают необходимым периодическую корректировку планов.

Поэтому:

во-первых, первоначально разработанный план в процессе своей реализации должен получать некоторые малые корректирующие изменения или отдельные приращения;

во-вторых, процесс реализации плана должен быть организован таким образом, чтобы дорогостоящие и необратимые действия выполнялись как можно позже;

в-третьих, необходим периодический общий контроль и анализ хода выполнения плана, даже в том случае, если у руководителя создается впечатление, что дела идут хорошо.

В любом плане существуют некоторые мероприятия, реализация которых сопряжена с большими трудностями или может быть нарушена неучтенными обстоятельствами Орлов А.И. Принятие управленческих решений. - М.: МарТ, 2010.. Основным методом, позволяющим учитывать возможность случайностей, является гибкость плана, которая может быть достигнута за счет:

1) знания того, где можно быстро получить дополнительные ресурсы (финансы, материалы, оборудование, персонал);

2) всестороннего информирования сотрудников, участвующих в реализации плана, о возникающих, даже незначительных трудностях для того, чтобы они были готовы к проблемам и могли предложить их решение;

3) не планирования большого количества критических видов деятельности на одно и то же время;

4) планирования запаса времени на основных этапах деятельности, но нет необходимости об этом всех информировать;

5) использования наиболее свежей информации при составлении планов;

6) сосредоточения на координации деятельности и ресурсов при выполнении плана, а не на оптимальности принимаемых решений. Фатхутдинов Р. Разработка управленческого решения. - М. Инфра-М, 2007.



2. Анализ принятия управленческих решений на основе прогноза сценариев в компании ООО «Натур Продукт»

2.1 Общая характеристика компании

Фармацевтическая компания «Натур Продукт» была создана в 1993 году. Основным направлением деятельности компании стал импорт фармацевтической продукции из стран Западной Европы и ее реализация на оптовом рынке России. Уже к 1995 году благодаря активной политике продвижения на региональные рынки России «Натур Продукт» открыл свои представительства в 20 крупнейших российских городах.

Стратегия ООО «Натур Продукт» заключается в поиске оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Компания постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремится развивать маркетинговую составляющую бизнеса. Для реализации указанной цели могут быть сформулированы следующие подцели, которые сформируют дерево целей, представленное на рис. 2.

Сформулируем цели компании по элементам комплекса маркетинга Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. - СПб Питер, 2007.:

· Product - предложение покупателям широкого спектра лекарственных препаратов, БАД и продуктов питания; постоянный контроль качества; оценка удовлетворенности покупателей продукцией компании; расширение ассортимента;

· Price - ценообразование на основе себестоимости, социальной значимости лекарственного препарата, цен конкурентов и региона продажи;

· Place - расширение сбыта продукции компании в России и СНГ; расширение сети аптек; расширение присутствия ассортимента продукции в других аптечных сетях;

· Promotion - продвижение продукции компании среди оптовых покупателей и аптек, а также среди конечных покупателей; продвижение собственной сети аптек; неопределенность прогноз управленческий решение

· Process - разработка процесса продажи в аптеках;

· People - подбор и обучение высококвалифицированного персонала для работы в компании и в аптеках сети;

· Physical evidence - использование удобного месторасположения аптек для привлечения клиентов; открытие аптек в местах с большой проходимостью.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Дерево целей ООО «Натур Продукт»

2.2. Анализ внешней среды

Проведем анализ внешней среды для компании ООО «Натур Продукт» с помощью PEST-анализа Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2006. (таблица 1). Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса - от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Таблица 1

PEST-анализ факторов макросреды

Факторы	Факторы	Примечание
	Способствующие достижению целей (знак «+»)	Препятствующие достижению целей (знак «-»)
1. Экономические факторы
1.1	Рост доходов населения	+5		Рост потребления лекарственных средств
1.2	Снижение безработицы	+2		Рост числа потенциальных потребителей услуг
1.3	Рост стоимости платных услуг для населения		-3	Снижение расходов населения на лекарственные средства
2. Рыночные факторы
2.1	Перспективы роста рынка за счет роста потребления	+5		Перспективы роста объемов продаж компаний
2.2	Высокий уровень конкуренции между производителями и аптеками		-3	Рост конкуренции и затруднение выбора для потребителя
2.3	Рост влияния иностранных компаний на российский рынок	+3	-3	Увеличение продаж иностранных лекарственны средств, рост давления на российских производителей. Приход иностранных аптечных сетей на рынок
2.4	Рост системы дистрибуции	+4		Расширение возможностей реализации продукции
2.5	Развитие сетевой аптечной розницы	+5	-3	Вытеснение «одиночных» аптек. Усиление конкуренции между сетями
3. Технологические факторы
3.1	Появление новых технологий и новых лекарственных средств	+3		Возможность сделать прорыв на рынке
3.2	Повышение роли системы сбыта и продвижения	+5		Эффективный сбыт и продвижение дают компаниям значимое конкурентное преимущество
3.3	Обучение персонала	+4	-4	Уровень квалификации персонала оказывает большое влияние на эффективность производства и реализации продукции
3.4	Постепенный переход отечественных производителей на стандарт GMP		-4	Рост затрат на производство российских препаратов
3.5	Совместные программы продвижения производителей и аптек	+5		Рост продаж лекарственных средств конкретного производителя, совместная реклама
4. Социальные факторы
4.1	Рост уровня заболеваемости населения	+4		Рост потребления лекарственных средств
4.2	Склонность россиян к самолечению	+4	-2	Рост потребления лекарственных средств. Угроза претензий со стороны потребителей
4.3	Стремление к здоровому образу жизни	+3	-2	Рост потребления витаминов. Уменьшение потребления лекарственных средств отдельными группами населения
4.4	Доверие потребителей к рекламе, советам знакомых и специалистов	+3		Возможность увеличения объемов продаж через эти каналы
5. Политические факторы
5.1	Ограничения импорта	+3	-5	Развитие российского производства. Снижение объемов реализации зарубежных производителей в России
5.2	Необходима борьба с контрафактной продукцией на уровне государства	+5		Рот доверия россиян к лекарственным средствам
5.3	Повышение НДС на лекарственные средства		-3	Рост цен на лекарственные средства
5.4	Участие государства в ДЛО	+5	-5	Закупка лекарств для реализации программы. Задержки с выплатами
5.5	Предстоящие выборы	+2		Обещания политиков по сохранению здоровья нации

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о перспективности развития рынка лекарственных средств России. Рынок с каждым годом растет, насыщения пока не предвидится. На рынке можно выделить несколько крупнейших дистрибьюторов и производителей, которые оказывают влияние на рынок и препараты которых наиболее популярны среди потребителей. Во многом это обусловлено тем фактом, что эти компании вкладывают значительные средства в исследования рынка и продвижение продукции. Российские предприятия значительно уступают зарубежным производителям и их дистрибьюторам. Конкуренция на рынке очень высока, что обусловлено присутствием на рынке мировых производителей, которые имеют большой опыт работы на фармацевтическом рынке. При этом, доля российских компаний очень мала. Российский фармацевтический рынок структурирован и разделен между крупнейшими игроками рынка, на долю десяти из которых приходится около 30% коммерческой продажи лекарств.

Большое значение в росте рынка играет рост заболеваемости населения. Неблагоприятная демографическая тенденция в стране в целом сохраняется, хотя темпы уменьшения численности населения страны становятся ниже. Кроме того, склонность потребителей к самолечению и препаратам зарубежного производства, являются важной возможностью для ООО «Натур Продукт». Проведенный анализ социально-экономического положения России позволяет говорить о положительном развитии экономики, что проявляется для ООО «Натур Продукт» в росте доходов населения, а также увеличении оборота оптовой и розничной реализации продукции услуг. В тоже время, благоприятный инвестиционный климат может привести к появлению на рынке новых конкурентов (как российских, так и зарубежных).

Роль государства на рынке проявляется, в первую очередь, посредством программы ДЛО, однако она таит большую угрозу для производителей, поскольку государство на текущий момент имеет большие задолженности перед производителями в рамках данной программы, и неизвестно, как и когда эта ситуация будет разрешена. Кроме того, необходимо принимать во внимание предстоящие в 2008 году президентские выборы, которые могут привести к изменениям в направлениях развития социальной сферы.

Сводная таблица PEST-анализа позволяет говорить о средней степени влияния на ООО «Натур Продукт». При этом наибольшее негативное влияние на достижение поставленных ООО «Натур Продукт» целей оказывает конкуренция, позитивное - рост доходов населения, рост его заболеваемости и склонность к самолечению. В этих условиях все большее значение приобретает способность компаний эффективно реализовывать и продвигать производимую продукцию. Чем больше покрытие рынка, интенсивнее реклама и продвижение, тем большие обороты имеют компании на рынке. При разработке стратегии продвижения необходимо учитывать, что у потребителей в большинстве случаев нет четких марочных предпочтений в связи с тем, что на первое место ставится действие и свойства препарата, а не его марка или производитель. Иными словами, важно предлагать потребителям товар, который будет востребован рынком.

Проведем анализ конкуренции по Портеру Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина, 2005..

1. Конкуренты. На сегодняшний день конкуренция очень велика, при этом «десятка» ведущих производителей по объему аптечных продаж остается стабильной долгое время. Большинство участников рейтинга продемонстрировали опережающие темпы роста, вследствие чего совокупная доля десяти лидеров выросла до 37,5%. Компания «Натур Продукт» не попадает в лидеры рынка, что позволяет говорить о необходимости укрепления положения компании на рынке и косвенно о необходимости расширения ассортимента.

2. Угроза появления потенциальных конкурентов. С учетом того, что на рынке присутствуют крупнейшие мировые и российские производители, между которыми делятся большие объемы рынка, то появление в ближайшее время крупного игрока маловероятно. Появление же мелких игроков возможно, однако для этого нужны большие инвестиции в разработки и прохождение процедуры лицензирования, а также налаживание сбытовой сети и формирование лояльности потребителей.

3. Поставщики. В данном случае в качестве поставщиков можно рассматривать компании, поставляющие компоненты для производства. При этом нужно отметить, что большая часть сырье завозится из-за границы, что приводит к зависимости от импорта.

4. Потребители в данном случае рассматриваются с точки зрения их влияния на деятельность компании. Очевидно, что именно от покупателей и их предпочтений в пользу продукции «Натур Продукта» зависит успех компании на рынке.

5. Товары-заменители. В большинстве случаев заменяемость на рынке довольно высока, что позволяет говорить о необходимости формирования эффективной сбытовой и коммуникационной политики компании.

Обобщая вышесказанное, можно говорить о том, что, несмотря на привлекательность рынка, можно говорить о большой опасности со стороны непосредственного окружения, которая проявляется, в первую очередь, со стороны конкурентов, а также со стороны изменения потребностей покупателей.

2.3 Применение правил минимизации риска для выбора направлений расширения ассортимента ООО «Натур Продукт»

Как показал проведенный выше анализ, одним из направлений развития ООО «Натур Продукт» может стать расширение ассортимента. На рассмотрение руководству было предложено 4 варианта новой продукции. Принятие решения базировалось на нескольких правилах минимизации риска Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. - М. ЮНИТИ, 2003..

В зависимости от ситуации на рынке эксперты В качестве экспертов выступили руководители и сотрудники лаборатории, отделов производства, сбыта, маркетинга, контроля качества, генеральный директор, коммерческий директор, руководитель планово-экономической службы. определили следующие показатели прибыли на 1 единицу товара, отображенные в таблице 4. При этом экспертами были установлены четыре варианта развития ситуации в дальнейшем: вариант «а» - спрос минимален и не оправдал ожидания (пессимистический); вариант «б» - спрос умеренный, продажи растут медленно; вариант «в» - спрос хороший, есть перспективы роста; вариант «г» - спрос высокий, препарат быстро принят рынком (оптимистический вариант).

Таблица 2

Зависимость прибыли от сценария развития рынка

Стратегия фирмы	Прибыль в зависимости от ситуации на рынке, в руб.
	вариант «а»	вариант «б»	вариант «в»	вариант «г»
Препарат 1	50	62	50	65
Препарат 2	60	61	60	54
Препарат 3	38	70	46	50
Препарат 4	58	65	70	60

Правило №1. Выделяется самая вероятная ситуация. Рассмотрим, производство каких препаратов наиболее выгодно, если наиболее вероятной будет ситуация вариант «а» - Препарат 2 (60 руб.) вариант «б» - Препарат 3 (70 руб.) вариант «в» - Препарат 4 (70 руб.) вариант «г» - Препарат 1 (65 руб.).

Правило №2. Различным ситуациям приписывают субъективные показатели вероятности в процентах (сумма должна составлять 100%). При использовании метода экспертных оценок определены следующие показатели распределения вероятности вариант «а» - 20% вариант «б» - 30% вариант «в» - 15% вариант «г» - 35%. Умножая показатель предполагаемой прибыли на коэффициент вероятности, получают показатель ожидания для каждого варианта ситуации каждой стратегии фирмы. Сложив все показатели ожиданий одной стратегии, получаем суммарный показатель ожидания для каждой стратегии. Самый высокий из них и позволяет выйти на правильное определение стратегии (таблица 3).

Таблица 3

Расчет по правилу №2

Стратегический курс фирмы	Варианты	Суммарный показатель ожидания
	«а»	«б»	«в»	«г»
	Вероятность 20%	Вероятность 30%	Вероятность 15%	Вероятность 35%
Препарат 1 Прибыль Показатель ожидания	50	62	50	65	58,85
Препарат 2 Прибыль Показатель ожидания	60	61	60	54	58,2
Препарат 3 Прибыль Показатель ожидания	38	70	46	50	53
Препарат 4 Прибыль Показатель ожидания	58	65	70	60	62,6

Оптимальной стратегией в этом случае будет ориентация на производство Препарата 1, т.к. по нему наибольший суммарный показатель.

Правило №3 исходит из принципа максимума. Он исходит из задачи полного исключения риска. Для этого из всех возможных при разных стратегиях показателей прибыли отбираются самые низкие. Далее из них выделяется самый высокий. Такую модель принятия решения принимают из того, что условия хозяйственной деятельности, скорее всего, будут неблагоприятными. Радужные надежды могут подорвать саму основу существования фирмы. Не следует ставить маловероятные задачи, надо, во всяком случае, достичь лучшего из всего, что возможно при потенциально неблагоприятных обстоятельствах. Правило, о котором идёт речь, справедливо называют «правилом осторожного пессимиста». Таким образом, оптимальная стратегия, в соответствии с этим правилом, - ориентация на Препарат 4, обеспечивающая относительно высокую прибыль при самых неблагоприятных условиях - 58 руб.

Правило №4 принцип минимаксного риска. Здесь исходим из необходимости минимизировать максимальный риск. Для этого в каждом варианте ситуации из максимального показателя прибыли, принятого в стратегиях, вычитаем в каждой из них показатель ожидаемой прибыли и получаем таким образом по всем стратегиям, кроме одной, недоборы в каждой возможной ситуации по сравнению с максимально ожидаемой прибылью. Из всех недоборов, т.е. из всех вариантов недополучения прибыли по сравнению с максимально возможной выбирается наименьший (таблица 4).



Таблица 4

Определение наиболее экономически эффективной стратегии с использованием правила №4

Стратегический курс фирмы	Варианты	Максимальный показатель недобора
	«а»	«б»	«в»	«г»
Препарат 1 Прибыль Недобор	50 10	62 8	50 20	65 0	20
Препарат 2 Прибыль Недобор	60 0	61 9	60 10	54 11	11
Препарат 3 Прибыль Недобор	38 22	70 0	45 24	50 15	24
Препарат 4 Прибыль Недобор	58 2	65 5	70 0	60 5	5

В данном примере уровень максимального недополучения является самым низким при производстве Препарата 4.

Правило №5. Основано на критерии пессимизма-оптимизма. Задача здесь в нахождении оптимума между максимальными и минимальными показателями прибыли для каждой стратегии. Для этого в расчёт вводится, так называемый, индекс пессимизма-оптимизма. Этот индекс jn-0 показывает вероятность получения минимальной прибыли в каждой стратегии тогда 1- jn-0 отражает вероятность получения максимальной прибыли. Если сложить показатели максимальной прибыли, умноженной на 1-jn-0, и показатели минимальной прибыли, умноженной на jn-0, по каждой стратегии, то в полученной сумме окажутся учтёнными ожидания и оптимистов и пессимистов. Дело за тем, как рассчитать величину jn-0. Эксперты определили, что она составляет 3/5. Значит, 1-jn-0 = 2/5 (таблица 5).



Таблица 5

Определение наиболее экономически эффективной стратегии с использованием правила №5

Стратегия	Минимум	Максимум	Итог
Препарат 1			56
Препарат 2			56,4
Препарат 3			50,8
Препарат 4			62,8

Наибольший показатель в итоге у Препарата 4.

Правило №6. Оно ещё именуется правилом Лапласа. Принимается, что наступление каждой ситуации одинаково вероятно, поэтому избирают стратегию со средней прибылью, наивысшей во всех ситуациях.

Препарат 1 руб.

Препарат 2 руб.

Препарат 3 руб.

Препарат 4 руб.

Видно, что средняя величина прибыли выше у Препарата 4.

Правило №7 - правило Коха. Оно исходит из предпосылки, согласно которой руководство рассматриваемой фирмы хочет быть уверенным в непотопляемости своей фирмы - в том, что её представления о будущем и связанные с ними решения не приведут к убыткам или неприемлемо низкой прибыли. Правило Коха основывается на двух предпосылках если все четыре возможные ситуации («а», «б», «в», «г») одинаково вероятны и налицо объективно данная неопределённость, то следует избрать такую стратегию, при которой прибыль с учётом её уменьшения за счёт страхующих компонентов окажется наибольшей если ситуации вероятны в различной степени, и степень вероятности приходится определять самому руководителю (с использованием экспертных оценок, результатов анкетных опросов и других средств), т.е. имеет место субъективная неопределённость, следует принимать стратегическое решение, основанное на самой вероятной ситуации.

Руководство фирмы считает необходимым ввести следующие страхующие компоненты вложения в НИОКР и маркетинговые исследования вложения в рекламу. Издержки, связанные со вторичными (страхующими) компонентами, а также изменение исходной прибыли под их влиянием представлено в таблицах 6 и 7.

Таблица 6

Определение наиболее экономически эффективной стратегии с использованием правила №7

Стратегия	Исходная прибыль, руб.	Издержки, связанные со вторичными компонентами, руб.
	«а»	«б»	«в»	«г»	«а»	«б»	«в»	«г»
Препарат 1	50	62	50	65	5,5	7,1	12,5	8
Препарат 2	60	61	60	54	1,9	12,5	11,3	9,5
Препарат 3	38	70	46	50	11,9	10	10,5	10,25
Препарат 4	58	65	70	60	8	3,05	7	6,7

Таблица 7

Стратегия	Прибыль после введения вторичного компонента, руб.
	«а»	«б»	«в»	«г»
Препарат 1	44,5	54,9	37,5	57
Препарат 2	58,1	48,5	48,7	44,5
Препарат 3	26,1	60	35,5	39,75
Препарат 4	50	61,95	63	53,33



Пусть наиболее вероятной считается ситуация

· вариант «а» - выгоднее всего производить Препарат 2 (58,1 руб.)

· вариант «б» - выгоднее всего производить Препарат 4 (61,95 руб.)

· вариант «в» - выгоднее всего производить Препарат 2 (63 руб.)

· вариант «г» - выгоднее всего производить Препарат 1 (57 руб.).

Путем различных изменений прибылей и последующим определением наиболее эффективных стратегий можно сделать следующие выводы

можно установить следующую зависимость наиболее выгодным будет являться производство того препарата, который имеет максимальную прибыль в наибольшем количестве вариантов развития рыночной ситуации - это утверждение называется правилом стабильной оптимальности. По результатам оценки ООО «Натур Продукт» рекомендуется производство Препарата 4

правило Коха имеет ряд преимуществ по сравнению с правилами, изложенными ранее, поскольку учитывает не исходную прибыль, получаемую при реализации препаратов, а прибыль после введения вторичного компонента эта прибыль может быть больше или меньше первоначальной прибыли. При этом следует иметь в виду, что уменьшение или увеличение прибыли происходит не всегда пропорционально её размеру, что может привести к значительному изменению соотношения прибылей между препаратами по всем возможным вариантам рыночной ситуации.



Заключение

Проведенный в работе анализ позволил выявить специфику принятия управленческих решений в зависимости от сценариев. С наибольшей неопределенностью сопряжены решения, принимаемые в условиях быстро меняющейся внешней среды, свойственных компаниям на этапе выхода на рынок, а также инновационным отраслям. Кроме того, ситуация неопределенности характерна для принятия стратегических решений, связанных с необходимостью предвидения ситуации на перспективу (выбор стратегии развития, принятие решения о выпуске нового товара и др.).

Основные проблемы предприятий в области принятия решений, как правило, связаны с отсутствием необходимой информационной базы. Решение этой проблемы должно быть возложено на маркетолога или отдел маркетинга, в функции которого должны входить сбор и анализ информации с целью обеспечения ЛПР информацией, необходимой для принятия решения.

Методики принятия управленческих решений, используемая ООО «Натур Продукт», рассмотренная в данной работе, может быть применена к любому товару или услуге. На первом этапе необходимо тщательно изучить окружение предприятия. В результате этого анализа можно выявить сценарии развития рыночной ситуации. На втором этапе следует изучить особенности рынка, на котором работает предприятия. Матриц SWOT позволяет выявляет проблемы в текущей стратегии предприятия.

Заключительным этапом является выработка стратегии дальнейшего развития компании и ее оценка в разных условиях изменения ситуации (различные сценарии развития). Выбор альтернативного решения при этом осуществляется с помощью количественных правил принятия решений в условиях неопределенности.



Список использованной литературы

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Модэк, 2007.

2. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. - СПб.: Питер, 2010.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2010.

4. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2006.

5. Дафт Р. Менеджмент. 6-е издание. - СПб: Питер, 2007.

6. Диев В.С. Управленческие решения, неопределенность, модели, интуиция. - Новосибирск, 2009.

7. Карданская Н.Л. Принятие упр...