Сущность контроллинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Перечень вопросов к зачету по предмету: «Контроллинг»

1. Сущность контроллинга

2. Функции и задачи контроллинга

3. Основные этапы развития контроллинга

4. Стратегический контроллинг

5. Оперативный контроллинг

6. Контроллинг маркетинга: задачи и основные инструменты контроллинга

7. Контроллинг обеспечения ресурсами: задачи и инструменты контроллинга

8. Контроль за экономичностью деятельности службы закупок

9. Контроллинг в области логистики: задачи и инструменты контроллинга

10. Финансовый контроллинг: задачи, основные элементы и инструменты финансового контроллинга

11. Контроллинг инвестиций: задачи и инструменты контроллинга

12. Контроллинг инновационных процессов

13. Классификация затрат

14. Центры ответственности

15. Система управленческого учета

16. Планирование и бюджетирование в системе контроллинга

17. Выявление отклонений

18. Оценка отклонений

19. Выявление причин отклонений

20. Организация подразделения контроллинга

21. Профессиональные и личностные качества контроллера

22. Фазы и темпы внедрения контроллинга

23. Анализ предпосылок формирования системы контроллинга

24. Проекты системы контроллинга

25. Особенности контроллинга рисков

26. Требования к информационной поддержке управленческих задач

27. Классификация подходов к принятию управленческих решений в контроллинге

28. Критерии принятия управленческих решений

29. Выявление факторов риска

30. Внешние факторы риска

31. Внутренние факторы риска

32. Идентификация факторов риска

33. Построение системы факторов риска

34. Классификационная схема видов риска в деятельности коммерческих и финансовых структур

35. Коммерческие риски

36. Инвестиционные риски

37. Оборотный риск

38. Случайные факторы риска

39. Общая модель формирования решения

40. Риски федерального уровня

41. Социально-экономические факторы риска

42. Организационные факторы риска

43. Финансовые факторы риска

44. Факторы риска, связанные с экономической деятельностью

45. Портфель идентифицированных факторов риска компании

1. Сущность контроллинга

Контроллинг - новая концепция управления. В ее основе - стремление обеспечить надлежащее функционирование компании в будущем периоде с помощью действий:

1) адаптация стратегических целей развития организации к измененным условиям внешней среды;

2) создание системы обеспечения информацией;

3) согласование оперативных и стратегических планов;

4) система контроля за исполнением планов, их корректировка;

5) адаптация организационной структуры организации.

Обеспечивает методологическую и инструмент базу для поддержки функций менеджмента.

Основные составляющие концепции контроллинга:

1) Философия доходности:

- ориентация действий сотрудников на рентабельность продукции и производства;

- сочетание ориентации на клиентов и доход;

- синхронизация целей предприятия и личных целей;

- рост суммы активов компании.

2) Создание информационной системы для задач целевого управления.

3) Разбиение задач на циклы:

- этап планирования;

- этап контроля исполнения и принятия корректированных решений - это анализ фактических данных и выработка мероприятий по устранению отклонений.

4) Формирование организационной структуры.

2. Задачи и функции контроллинга

Контроллинг - ориентирован на поддержку процесса принятия решений. Цели - вытекают из целей компании (достижение уровня рентабельности, производительности и т.д.).

Функции определяются поставленными перед компанией целями:

1) Учет:

- создание системы сбора и обработки информации;

- унификация методов и критериев оценки деятельности компании;

- ведение системы внутреннего учета.

2) Планирование:

- информационная поддержка при разработке базовых планов;

- формирование и совершенствование всей системы планирования;

- установление потребности в информации;

- координация отдельных планов и процесса обмена информацией;

3) Информационно-аналитическое обеспечение:

- разработка системы информирования;

- стандартизация информационных носителей;

- предоставление цифр материалов для процесса планирования.

4) Контроль и регулирование:

- определение контрольных величин;

- сравнение плановых и фактических величин;

- определение допустимых отклонений, их анализ.

Специальные функции:

1) сбор и анализ информации о внешней среде;

2) проведение калькуляции для особых заказов;

3) расчет эффективности инвестиционных проектов.

3. Основные этапы развития контроллинга

В России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 1990-х гг., когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически рыночные принципы хозяйствования. Наибольший интерес к контроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков - наиболее динамично развивающегося сектора рыночной экономики нашей страны. К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены:

создание системы управленческого учета;

разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.

Таким образом, можно сделать вывод о значительном потенциале развития концепции и методов контроллинга и, что самое главное, возможностей их практического использования.

4. Стратегический контроллинг

Стратегический - помощь в использовании всего потенциала, определяет цели и задачи для оперативного. Целевая функция - обеспечение успешного функционирования. Показатели успеха - доля рынка, рост рынка и т.д. Перспектива - долгосрочная и среднесрочная. В целях поддержания стратегического плана нужно осуществлять стратегический контроль. При формировании его концепции решают задачи:

- установление нормативных величин;

- определение реальных величин;

- выявление необходимых действий для управления отклонениями.

Процесс стратегического контроля - 3 фазы:

- формирование конрольных величин;

- проведение контрольной оценки;

- принятие решения.

Основной источник информации в стратегическом контроллинке - стратегический учет, а инструмент - метод стратегических балансов. Они могут быть внешние (измерение шансов и рисков компании на рынке), и внутренние - выявление узких мест на предприятии.

5. Оперативный контроллинг

Оперативный - оказание помощи в достижении запланированных целей. Показатели - прибыль, рентабельность, краткосрочная перспектива. Основная задача - обеспечение поддержки менеджерам для достижения запланированных показателей. Основное отличие - стратегический ориентируется на тенденции, операционный - на настоящее.

Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

6. Контроллинг маркетинга: задачи и основные инструменты контроллинга

Основная задача - информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов. Основные сферы деятельности: политика продукта, ценовая политика, сбытовая политика, коммуникационная политика.

Виды контроллинга:

1) Стратегический контроллинг - включает стратегическое планирование и контроль (анализ стратегического портфеля, матрица продукт-рынок).

2) Оператиный контроллинг - решает следующие задачи:

а) формирование и контроль сбыта - анализ оборота, издержек и прибыли, анализ эффективности запланированных мероприятий по сбыту, анализ и оценка выгодности клиентов для получения прибыли;

б) формирование и контроль ценовой политики - планирование цены и изменение на отдельные виды продукции, планирование конкретных мероприятий по дифференцированию цен для разных потребительских групп;

в) формирование коммуникационной политики - анализ распределения коммуникационных издержек, сравнительный анализ коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам, проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий.

Основные инструменты контроллинга:

1) Стратегического:

а) GAP анализ - установление отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого - количественное сопоставление прибыли, рентабельности и т.д.

б) портфолио анализ - распределение деятельности компании по отдельным стратегиям относительно продукции и рынков.

2) Оперативного:

а) маржинальная прибыль - анализ эффективности конкретных мероприятий, предметы анализа - группы товаров, регионы и т.д.

б) сравнительные расчеты - анализ издержек, им противопоставляется доход компании, используют показатели:

- оборот/расходы на рекламу;

7. Контроллинг обеспечения ресурсами: задачи и инструменты контроллинга

Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для производственного процесса. Контроллинг позволяет оптимизировать решение проблемы: «ограниченность ресурсов - безграничность потребностей». Контроллинг обеспечения ресурсами включает в себя следующие задачи:

- информационная обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов;

- анализ закупаемых ресурсов;

- расчет эффективности работы отдела снабжения.

Инструменты контроллинга закупок:

1) первичные исследования (опросы и наблюдения, которые дополняются экспериментальными, практическими методами);

2) вторичный анализ (обработка полученной информации):

- АВС-анализ. Задача ABC - анализа состоит в оказании помощи покупателю (службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. В процессе ABC-анализа рассчитываются количество и стоимость потребляемых материалов. По итогам расчета формируются три группы товаров: А (наибольшей кумулированной стоимостью - количество товара, умноженное на его цену), В (в диапазоне от 50 до 90% кумулированной стоимости) и С (минимальной).

- Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства.

- Определение верхних границ цен (максимальная цена, которую предприятие готово заплатить за товар).

8. Контроль за экономичностью деятельности службы закупок

В основные функции контроллинга закупок входят контроль за экономичностью издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и формирование ориентированной на ркнок системы материального снабжения.

Для контроля используются следующие показатели:

* относительная доля стоимости процесса закупок в общем объеме закупок:

стоимость процесса закупок

объем закупок

* эффективность работы сотрудников отдела закупок:

общее количество заказов

количество сотрудников в отделе закупок;

достигнутые снижения цен

количество сотрудников в отделе закупок ;

фактическая цена

рыночная цена

* надежность обеспечения предприятия материалами и комплектующими и зависимость предприятия от определенных поставщиков:

квоты недопоставок:

количество недопоставок

общее количествопоставок'

уровень обслуживания поставщиками:

количество вовремя полученных заказов

общее количество заказов

9. Контроллинг в области логистики: задачи и инструменты контроллинга

Логистика применительно к предприятию представляет планирование, управление и контроль за складированием и транспортированием всех видов материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.

Основная задача контроллинга логистики - текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов, также в функцию контроллинга входит разработка методики управления складскими запасами. Эффективное управление складскими запасами возможно лишь после определения потребностей производства в материальных ресурсах на основе выбранных методов. Предпосылкой проведения расчётов издержек служит системный охват работ в области логистики и связанных с ними издержек. Издержки разбиваются на постоянные и переменные. Основные места возникновения издержек в логистике - это места приёма материалов, входной склад, склад готовой продукции.

В области контроля над экономичностью контроллинг призван вырабатывать рекомендации для руководителей разного уровня таким образом, чтобы достигалась оптимальная комбинация затрат в логистике. При отслеживании экономичности используются следующие показатели:

1) степень готовности поставщика;

2) стоимость недополученного продукта;

3) время приема товара.

10. Центры ответственности

Центр ответственности - зона индивидуальной ответственности менеджера за свои действия.

Центры ответственности фиксируются организационной структурой предприятия. Существуют центры затрат, прибыли, инвестиций (схема 1).

Цели деятельности центров ответственности - зачем создан центр ответственности, куда он тратит деньги:

Основной вид деятельности.

Содержание самого центра ответственности.

Услуги сторонним пользователям.

11. Финансовый контроллинг: задачи, основные элементы и инструменты финансового контроллинга

Основная задача финансового управления - поддержание нужного уровня рентабельности и обеспечение ликвидности. Контроллинг обеспечивает:

- участие в формировании специфических источников финансирования;

- составление балансов и отчетов о прибылях и убытках, формирование финансовых планов;

- контроль финансовых показателей.

Задачи финансового контроллинга:

1) Обеспечение ликвидности. Ликвидность - способность в необходимом объеме и в любое время выполнить обязательства по выплатам денежных средств. Три направления:

- структурное поддержание ликвидности - удержание сбалансированной структуры капитала, чтобы была возможность получить дополнительные денежные средства (оптимальное сочетание собственных и заемных средств);

- текущее обеспечение ликвидности - ориентировано на финансовый план. ФК должен координировать базовые планы. Также должен планировать соответствие структуры баланса;

- поддержание ликвидности резервов и финансирование.

2) С помощью бюджетирования прояснение взаимосвязи между внутренними и внешними сферами.

3) Исполнение на практике показателей.

Функции ФК:

Контроль, который включает оценку планов и их выполнение, корректировку планов и повышение их качества.

ФК - инструмент анализа баланса и отчет о прибылях и убытках.

Используется показатель WC (работающий капитал): WC = стоимость оборотного капитала (ОК) - краткосрочный заемный капитал. Он показывает, какая доля ОК может использоваться для покрытия долгосрочных обязательств.

Также для анализа WC используют финансовую паутину - с ее помощью проясняем связь между различными целями финансового контроллинга.

12. Контроллинг инвестиций: задачи и инструменты контроллинга

Главная задача - достижение целей компании в инвестиционной сфере. Основные направления контроллинга инвестиционной деятельности (ИД):

1) планирование и координация ИД в рамках стратегического и операционного планирования;2) реализация инвестиций;3) контроль за реализацией инвестиций.

Также к задачам относят инициирование новых инвестиционных проектов (ИП) и выработка предложений по их реализации. Одна из главных задач - проведение подготовительных работ перед приобретением новой собственности. Также задача - поддержка процесса принятия решений по выбору продолжительных проектов на этапах поиска и оценки. Тут решаются задачи:- создание системы инвестиционного планирования;- формирование концепции осуществления инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решения;- установление оптимальных качественных параметров;

- расчет эффективности ИП.

Методы оценки ИП - контролинг опирается на статистические, динамические методы и функционально-стоимостной анализ.

1) Статистические методы - оценка ИП исходя из ожидаемого результата их реализации:- статистическая рентабельность = средняя прибыль / средняя величина капитала (выгодны инвестиции, у которых рентабельность не ниже установленного минимального уровня).- статистическое сравнение сроков окупаемости (сравнение возврата капитала путем расчета периода возврата капитала). Срок окупаемости = используемый капитал / средняя сумма возврата капитала.

Возврат капитала - сумма ожидаемых ежегодных прибылей, амортизационных отчислений и разница между процентами. Предпочтителен проект, когда период возврата капитала не превышает установленного срока.

2) Динамические методы - проведение расчетов для всего срока реализации. Основные методы:

- ЧДД (определение величины чистой дисконтированной стоимости) - это сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному интервалу планирования, или как превышение результатов над затратами. Если ЧДД больше 0 - проект эффективен, если 0 - прибыль равна нулю. Он отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала.

- Внутренняя норма доходности IRR - это ставка дисконтирования при которой ЧДД=0 (максимальная плата за привлекаемые источники финансирования, при которых проект безубыточен). Также это ставка дисконтирования, при которой доход от капитальных вложений равен расходам. Если ставка ссудного процента r=IRR,то стоимость ссудного капитала = стоимости собственного. Если IRR больше требуемой нормы дохода на капитал, то проект принимается.

3) Метод динамического срока окупаемости: чем меньше срок динамической окупаемости, тем меньше риск невозврата инвестиционных выплат.

4) Функционально-стоимостный анализ.

13. Контроллинг инновационных процессов

Инновации рассматриваем как отдельные проекты, так как обладают всеми признаками проекта. Инновации сопряжены с рисками - техническими (в процессе не будут достигнуты технические экономические показатели), временными (несвоевременная реализация проекта), финансовыми (превышение фактических затрат над запланированными).

Управление инновационными проектами это:

1) система функций - процесс управления заключается в реализации функций;

2) процесс принятия управленческих решений - выполнение определенной последовательности взаимосвязанных действий;

3) организационная система.

Принципы управления инновационными проектами:

1) принцип селективного управления - адресная поддержка инноваторов;

2) принцип целей ориентации проектов;

3) полнота цикла управления проектами;

4) этапность инновационных процессов и процессов управления проектами;

5) иерархичность организации инвестиционных проектов;

6) принцип системности, комплексности и т.д.

Основная задача проект-контроллинга - надзор за ходом выполнения проекта, контрль и информационная поддержка эффективности управления проектом. Составляют план реализации проекта, также методики и инструменты, входные параметры - описание задач проекта, бюджет проекта, планы по срокам и т.д.

14. Классификация затрат

В целях контроля и регулирования затрат применяется следующая классификация:

регулируемые и нерегулируемые;

эффективные и неэффективные;

в пределах норм и отклонений от норм;

контролируемые и неконтролируемые.

Регулируемые - затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, сумма которых зависит от влияния со стороны менеджера. В целом по предприятию все затраты регулируемые, но не на все затраты может воздействовать менеджер. Например, администрация предприятия имеет право регулировать приобретение производственных запасов, нанимать людей на работу и т. д. Руководитель же производственного отдела на такие затраты не влияет. Затраты, на которые управляющий не влияет, называют нерегулируемыми с его стороны.

Эффективные - это затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых они были направлены. Неэффективные - это затраты, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведена продукция. Это в основном потери от брака, простоев, порчи материалов и пр.

Деление затрат на расходы в пределах норм и отклонений от норм применяют в текущем учете для определения эффективности работы подразделений путем сопоставления фактических затрат с нормативными.

К контролируемым относят затраты, которые контролируются лицами, работающими на предприятии. По составу отличаются от регулируемых, так как имеют целевой характер и могут быть ограничены отдельными расходами. Неконтролируемые - это затраты, не зависящие от лиц, работающих на предприятии. Например, переоценка основных средств, повлекшее изменение норм амортизационных отчислений по основным средствам и т. д.

15. Система управленческого учета

Для того чтобы управлять, надо контролировать различные компоненты бизнеса: труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и др. Тенденция управленческого учета - охват всех сторон бизнеса.

Отличительным признаком управленческого учета, который необходимо учитывать при создании информационной системы (ИС), является интегрированность. Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных блоках.

Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план- организация выполнения плана- учет-контроль- анализ- регулирование. Естественно, учетный компонент - лишь одна из сторон этой интеграции.

Так как узловым моментом в интеграции является сопоставление затрат и доходов, то наиболее важными становятся операции управления доходами, управления расходами и управления результатами через влияние как на доходы, так и на расходы. Такой подход, как отмечалось выше, влечет разделение по центрам ответственности: профит-центрам, сервис-центрам и центрам затрат, а также регламентацию и анализ взаимодействия структурных подразделений, внутрифирменный анализ рентабельности и других показателей. Вертикальная интеграция является непосредственным отражением концепции контроллинга и должна быть отражена в архитектуре информационной системы.

16. Планирование и бюджетирование в системе контроллинга

Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.

Вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса. Затем оперативное планирование предназначенное формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

1) Принцип целесогласования (процесс бюджетирования начинается "снизу вверх").

2) принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования (использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении).

3) Принцип причинности (каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние).

4) Принцип ответственности (передача каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости).

5) принцип постоянства целей (установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода).

17. Выявление отклонений

Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:

1) Стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, маржинальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности, капитал и т.п.

2) Параметры организационной структуры - места возникновения затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные подразделения и т.п.

3) Временные параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

Различают следующие виды отклонений:

1) Абсолютные отклонения: разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой, является выражением сложившегося положения вещей между плановыми и фактическими параметрами.

2) Относительные отклонения - отклонения рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах.

3) Селективные отклонения - этот метод расчета отклонений предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день.

4) Кумулятивное отклонение - суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года).

5) Отклонения во временном разрезе. Для контроллинга типичным является сравнение план - факт.

18. Оценка отклонений

Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям.

Оценка по допустимым пределам. Анализ отклонения следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета, например месячная заработная плата или кумулятивная сумма издержек на персонал, выходит за установленные допустимые границы. Для оценки селективных отклонений обычно используют линейные пределы, которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах.

Оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль.

Анализ и оценка отклонений не должны выполняться механически во всех случаях: когда причины отклонений очевидны, необходимость в детальном исследовании отпадает. Напротив, незначительное и непонятное на первый взгляд отклонение может заслуживать тщательного исследования, так как в результате могут быть выявлены признаки и тенденции, которые в будущем могут привести к большим проблемам.

19. Выявление причин отклонений

При анализе отклонений следует различать контролируемые и не-контролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Предприятие в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклонения чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, либо из-за ошибок, связанных с реализацией плана. Ошибки при планировании могут быть вызваны следующими причинами:

недостаточностью информации;

недостоверным прогнозом развития;

неподходящими методами планирования.

При выявлении причин отклонений едва ли целесообразно рассматривать все влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа: регрессионным, корреляционным, факторным или кластерным.

В практике анализа причин отклонений различают:

анализ, ориентированный на прошлое;

анализ, ориентированный на будущее (на перспективу).

20. Организация подразделения контроллинга

Служба контроллинга является самостоятельным подразделением. ОПК имеет 3 альтернативы организации контроллинга:

1) Контроллер дисциплинарно подчинен линейному руководителю, а функционально - вышестоящему контроллеру. Преимущества: четкая сфера ответственности контроллера; обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям. Недостаток: руководитель может «отфильтровать» информацию, идущую к начальству, т.к. контроллер подчинен ему дисциплинарно.

2) Контроллер дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю. Эта структура подчеркивает самостоятельность службы контроллинга. Контроллер несет ответственность за результаты деятельности. Преимущества: снижается давление руководителей на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей; позволяет оперативно обмениваться информацией между контроллерами; улучшает координацию подразделений; повышает эффективность мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

3) Эта альтернатива представляет собой штабную структуру управления контроллинга. Контроллер выполняет свои задачи и функции по поручению руководителя. Контроллер выступает как внутренний консультант предприятия. У контроллера нет возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга. Эффективность контроллинга зависит не только от выбранной альтернативы, но и от взаимопонимания контроллера и линейного руководителя.

21. Профессиональные и личностные качества контроллера

Контроллер - специалист, реализующий функции и задачи контроллинга. Котроллер выполняет сервисные функции в области экономики и управления:

1) обеспечивает ясность в отношении затрат и результатов в целом по предприятию и его структурным подразделениям;

2) организует работу по ведению учета с ориентацией на менеджмент;

3) координирует цели и планы;

4) отвечает за создание базы по управлению рентабельностью и ликвидностью.

Требования к профессиональным и личным качествам: основы экономики и организации предприятия; финансовый учет (бухгалтерия); расчет затрат; умение считать и анализировать баланс; планирование, расчет и анализ инвестиций; владение методами и инструментами планирования; владение методикой анализа по возможным отклонениям; не разглашать коммерческую тайну, включая факторы, подтверждающие наличие проблемных областей; умение оказывать моральную поддержку сотрудникам при возникновении проблем; видеть и ставить проблемы в условиях неопределенности; думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе; абстрагироваться от рутинной деятельности; оценивать новшество и содействовать его продвижению.

22. Фазы и темпы внедрения контроллинга

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контролинга на предприятии. Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. В первую очередь речь идёт о разработке следующих инструментов:

системы планирования и бюджетирования на предприятии;

методики расчёта маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельными подразделениями, продуктам, клиентам и рынкам;

методов расчётов затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

системы отчётности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

методики расчёта эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.д.

Основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

чёткий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

появление у контроллеров определённой независимости и элементов настойчивости аргументации;

готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Данная фаза вживания контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года.

Признаки упрочнения позиций:

удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растёт;

появляется взаимное доверие, возрастает объём совместных работ и коммуникаций;

конроллеры становятся признанными партнёрами менеджеров;

Рост значимости объёма функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга - вероятная, но ещё достаточно отдельная перспектива.

23. Анализ предпосылок формирования системы контроллинга

24. Проекты системы контроллинга

При разработке и внедрению системы контроллинга должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии

Проект 1 направлен на разработку стратегии предприятия по следующим направлениям:

организационная структура фирмы;

информационное обеспечение процессов производства и управления;

маркетинг, продукция и услуги предприятия, новые разработки, закупки материальных ресурсов, персонал;

фиксация количественно выраженных целей предприятия.

Проект 2 ориентирован на реорганизацию структуры управления предприятием с учетом выработанной стратегии. В результате проведенных на обследованном предприятий работ было принято решение остановиться на дивизиональном принципе организации управления, т.е. выделить центры прибыли и убытков (профит-центры), которые в старой терминологии можно было бы назвать хозрасчетными центрами.

Проект 3 должен решить проблему реорганизации системы оперативного планирования и управления производством, включая разработку и реализацию схемы выполнения заказа - от процедуры приема до контроля отгрузки готовой продукции. В этом проекте одно из центральных мест занимает стандартизация документооборота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку.

Проект 4 предусматривает построение системы учета затрат, которая на предприятии была в зачаточном состоянии. Цену продукции определяли традиционно: по данным бухгалтерского учета исчисляли прямые издержки, к ним добавляли из "общего котла" накладные расходы пропорционально заработной плате, а к общей сумме прибавляли процент прибыли, установленный руководителями экономической службы предприятия Таким образом, продукция либо становится неконкурентоспособной на рынке по ценовому фактору, либо цена даже не покрывает реальные издержки.

Проект 5- завершающий в данной схеме - ставит своей целью построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнению разработчиков, должна включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность, анализ отклонений.

25. Особенности контроллинга рисков

Управление рисками - неотъемлемая составная часть банковского менеджмента. Концепция ориентированного на доходность банковского менеджмента представляет собой дуальную систему управления, интегрирующую в себе как управление рентабельностью, так и управление рисками (рис. 6.8) [30].

Менеджмент рисков реализуется как комплексный процесс управления рисками и предполагает предварительный и итоговый (после события) анализ рисков. Этот анализ направлен, с одной стороны, на идентификацию рисков, а с другой - на контроль лимитов риска.

26. Требования к информационной поддержке управленческих задач

Трудно переоценить роль информации в современном бизнесе, особенно в банковской деятельности, так как современный подход к структуризации фирмы базируется на трех китах: бизнесе, кадрах и информационных технологиях.

Информационная поддержка банковской деятельности направлена на то, чтобы обеспечить:

повышение конкурентоспособности на рынке банковских услуг в условиях перестройки банковской деятельности и уменьшения прибыльности в некоторых секторах финансового рынка;

оперативный учет, входной контроль и долговременное хранение наиболее полных данных о деятельности банка и его территориально разнесенных подразделений;

формирование бухгалтерской и аналитической отчетности для представления во внешние организации (Центральный банк, налоговую инспекцию, учредителям и акционерам и т.п.), а также для управления деятельностью банка;

поддержание технологии единого информационного пространства, в том числе относительно директивной, нормативной и справочной информации;

* развитие технологических возможностей по доставке услуг клиентам.

27. Классификация подходов к принятию управленческих решений в контроллинге

Одной из основных задач системы контроллинга на предприятии является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Все управленческие решения можно разделить на две группы:

запрограммированные - принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Они могут быть простыми, принимаемыми с «ходу» и сложными, требующими тщательной проработки. Например - решение о покупке материалов, об уровне заработной платы. незапрограммированные решения - принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами могут быть решения о выработке маркетинговой стратегии предприятия, об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов.

Решения можно в зависимости от уровня определенности в окружающей среде:

ситуация определенности: руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта;

ситуация риска: руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата;

ситуация неопределенности: руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятность возможных результатов.

28. Критерии принятия управленческих решений

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления. (см. рис. 3).

Первый критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

29.Выявление факторов риска

30.Идентификация факторов риска

31.Построение системы факторов риска

32.Классификационная схема видов риска в деятельности коммерческих и финансовых структур

33. Внутренние факторы риска

34. Внешние факторы риска

Внешние факторы риска	Внутренние факторы риска
Факторы риска федерального уровня	Организационные
1. Политические факторы риска: Риск потери контроля над фирмой Невозможность осущест-вления хозяйственной деятельности Риск запрета на экономические отношения с иностранными государствами Риск налоговых изменений законодательства 2. Социально-экономические факторы риска: Инфляционные факторы риска Дефляционные факторы риска Валютные факторы риска Процентные факторы риска Криминальные факторы риска	Организационные риски Кадровые риски Управленческие риски
	Финансовые факторы риска
	Риски ликвидности Риски потери платежеспособности Риски снижения финансовой устойчивости Риски потери финансовой независимости
	Факторы риска, связанные с экономической деятельностью
	Риски упущенной выгоды Риски банкротства Операционные риски Технологические риски Инновационные риски
Региональные факторы риска	Другие факторы
Социально-демографические риски Налоговые риски Предпринимательские риски	Риски безопасности Информационные риски
Отраслевые факторы риска
Отраслевые риски Риск положения предприятия в отрасли Экологические риски

35. Коммерческие риски

Коммерческий риск -- это риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных предпринимателем.

Основные причины коммерческого риска:

снижение объемов реализации вследствие падения спроса (потребности) на товар, реализуемый предпринимательской фирмой, вытеснение его конкурирующими товарами, введение ограничений на продажу;

повышение закупочной цены товара в процессе осуществления предпринимательского проекта;

непредвиденное снижение объемов закупок в сравнении с намеченными, что уменьшает масштаб всей операции и увеличивает расходы на единицу объема реализуемого товара (за счет условно постоянных расходов);

потери товара;

потери качества товара в процессе обращения (транспортировки, хранения), что приводит к снижению его цены;

повышение издержек обращения в сравнении с намеченными в результате

выплаты штрафов, непредвиденных пошлин и отчислений, что приводит к снижению прибыли предпринимательской фирмы.

Коммерческий риск включает в себя риски, связанные с:

реализацией товара (услуг) на рынке;

транспортировкой товара (транспортный);

приемкой товара (услуг) покупателем;

платежеспособностью покупателя;

форс-мажорными обстоятельствами.

36. Инвестиционные риски

Инвестиционный риск -- это риск обесценивания капиталовложений из-за действий государственных органов власти и управления.

Цель управления инвестиционным портфелем состоит в увеличении его рыночной стоимости. Важным критерием отбора акций портфеля является уровеньдоходности акций. Но высокая ожидаемая доходность связана с высоким риском его неполучения или риском потери вложенного капитала.

При управлении инвестиционным портфелем проводится полная оценка его уровня риска, затем планируется уровень доходности инвестиционного портфеля.

Классификация инвестиционных рисков:

1) систематический (рыночный) риск: риск изменения процентной ставки; валютный риск; инфляционный риск; политический риск;

2) несистематический риск: отраслевой риск; деловой риск; кредитный риск.

37. Оборотный риск

Оборотный риск - предполагает наступление дефицита финансовых ресурсов в течение срока регулярного оборота: при постоянной скорости реализации продукции у предприятия могут возникать разные по скорости обороты финансовых ресурсов.

38.Случайные факторы риска

39.Общая модель формирования решения

40. Риски федерального уровня

Факторы риска федерального уровня
1. Политические факторы риска: Риск потери контроля над фирмой Невозможность осущест-вления хозяйственной деятельности Риск запрета на экономические отношения с иностранными государствами Риск налоговых изменений законодательства 2. Социально-экономические факторы риска: Инфляционные факторы риска Дефляционные факторы риска Валютные факторы риска Процентные факторы риска Криминальные факторы риска

41. Организационные факторы риска

Организационные
Организационные риски Кадровые риски Управленческие риски

42. Факторы риска, связанные с экономической деятельностью

Факторы риска, связанные с экономической деятельностью
Риски упущенной выгоды Риски банкротства Операционные риски Технологические риски Инновационные риски

контроллинг управленческий риск

43. Социально-экономические факторы риска

Социально-экономические факторы -- факторы, обусловленные причинами социального, экономического, психологического характера (недостаточным уровнем питания, здравоохранения, образования, обеспечения материальными благами; нарушенными общественными отношениями, недостаточно развитыми социальными структурами).

44. Финансовые факторы риска

При анализе финансового риска определяются факторы риска, которые можно классифицировать по категориям и признакам:

а) степени влияния на предпринимательскую деятельность фирмы, зависящей от вида этой деятельности (производственная, коммерческая, инвестиционная, инновационная, банковская и т.д.) и соответствующих ей рисков;

б) степени управляемости фирмой (фирмы управляемые, мало управляемые, хорошо управляемые);

в) характеру воздействия на риск;

г) источнику возникновения рисковых факторов (внешняя среда, качество хозяйствования)

Финансовые факторы риска
Риски ликвидности Риски потери платежеспособности Риски снижения финансовой устойчивости Риски потери финансовой независимости

45. Портфель идентифицированных факторов риска компании

Например, в табл. 6 приведен пример портфеля идентифицированных факторов риска, в котором в столбцах указаны некоторые виды деятельности финансового менеджера, а в строках - факторы риска, которые эти виды деятельности "сопровождают".

Таблица 6 Портфель идентифицированных факторов риска компании

п/п	Факторы риска	Виды деятельности финансового менеджера
		Инвестирование	Управление оборотными активами	Управление капиталом
		в ре-аль-ные ак-ти-вы	в фи-нансо-вые ак-тивы	запа-сами	деби-тор-ской задол-жен-но-стью	денежны-ми сред-ствами	соб-ствен-ным капи-та-лом	за-ем-ным ка-пи-та-лом	креди-торской задол-женно-стью
1. Внешние (систематические) факторы риска
1.	Инфляционные
2.	Процентные
3.	Налоговые
2. Внутренние (несистематические) факторы риска
1.	Неплатежеспособности
2.	Потери финансовой устойчивости
3.	Кредитные

Размещено на Allbest.ru

...