SWOT-анализ деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Изучение внутренней среды предприятия дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия. Выявляя сильные и слабые стороны организации, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Актуальность темы вполне очевидна и имеет большое практическое значение на современном этапе развития предприятий, поскольку анализ внешней и внутренней среды предприятия позволяет решить широкий круг производственных задач: выполнение планов, обеспечение нормального функционирования подразделений предприятия, выработка наиболее эффективной современной системы работы с клиентами и обслуживания клиентов, увеличение объемов производства востребованной рентабельной продукции, а также повышает уровень мотивации сотрудников, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышения квалификации.

Целью данной курсовой работы является изучение теоритической базы для проведения изучения внешней среды организации, определение ключевых компонентов данной среды, и предоставление методик для ее изучения.

В соответствии с поставленной целью в данной курсовой работе предприняты попытки решения следующих задач:

Рассмотреть понятие внешней среды предприятия;

Изучить элементы данной среды;

Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия на примере ИП Бабейкин Е.Д.;

Выявить сильные и слабые стороны ИП Бабейкина Е.Д.;

Предъявить перспективы по каждой сильной стороне предприятия, а по каждой слабой предоставить мероприятия по их устранению.

Объектом является анализ внешней среды предприятия и выявление сильных и устранение слабых сторон ИП Бабейкина Е.Д.

Субъектом является предприятие ИП Бабейкин Е.Д.

При подготовке курсовой работы использовалась учебная и специальная литература по исследуемой проблеме, материалы периодической печати, материалы отчетности ИП Бабейкин Е.Д., что позволило более полно проанализировать внешнюю среду ИП Бабейкина Е.Д. и, опираясь на конкретные данные сделать соответствующие выводы, предложить ряд мер по поддержанию сильных сторон предприятия и по устранению слабых, а также проанализировать возможности дальнейшего функционирования предприятия и устранить возникшие угрозы.

Глава 1. Теоретические основы анализа внешней среды организации

Понятие внешней среды организации, макро- и микроокружения (схема, описание, характеристика основных элементов, характеристика факторов и их возможное влияние)

Внешняя среда - окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном .

Внешняя среда организации включает такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, значимые по отношению к операциям организации.

Внешнюю среду характеризуют следующие характеристики:

1) Взаимосвязанность факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы (пример: изменение цены на нефть приводит к изменению цен на бензин и, следовательно, на транспортные расходы всех организаций. Это в свою очередь приводит к повышению цен на продукты питания, а значит - к снижению уровня жизни населения и его покупательной способности;

2) Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов.

3) Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической техники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельной отраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.

4) Неопределенность внешней среды - относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз, прогноз курса доллара).

Схема построения и связь элементов внешней среды

Рис. 1

Среда прямого воздействия внешней среды - это непосредственное окружение организации, оно формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации.

При рассмотрении влияния на организацию внешнего окружения важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности внешней среды описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

Итак, к элементам прямого воздействия внешней среды организации относятся:

1) Поставщики осуществляют поставки материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы.

Поставщики - очень сильный фактор. От качества поставщиков (комплексный показатель) зависит жизнеспособность многих организаций.

2) Законы и государственные органы влияют на организацию, так как каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческим объединением.

Деятельность организации подпадает под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство через законы: она имеет определенный статус - ОАО, ГУП, ООО, ЗАО, ЧП и многое другое, она действует в соответствии с налоговым законодательством. Помимо прочего, организация должна выполнять не только федеральные законы, но и требования различных государственных органов - Госкомимущество, Госстандарт, Санэпиднадзор, Пенсионный Фонд и многих других.

3) Потребители. Существование организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

По мнению многих специалистов в области менеджмента, единственно подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Фирма существует и тем более процветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет его потребности.

4) Конкуренты. Это один из внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене. Следует понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней среды - трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий.

Факторы внешней среды косвенного воздействия внешней среды организации обычно не влияют на деятельность организаций так же заметно, как факторы внешней среды прямого воздействия. Однако руководству организаций необходимо учитывать и их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает достоверной информацией относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно установленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и многое другое), поэтому зачастую при принятии стратегических для организации решений оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, что организация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов среды косвенного воздействия. Поскольку среди них - технологии (в широком смысле - как состояние научно-технического прогресса), состояние экономики, социально-культурные и политические факторы, отношения с местным населением, международное окружение.

Итак, к элементам косвенного воздействия внешней среды организации относятся:

1) Технология (как состояние научно-технического прогресса) в качестве внешнего фактора отражает уровень научно - технического развития, который воздействует на организацию. Технология, как внутренний переменный и внешний фактор, имеющий большое значение для организации.

2) Состояние экономики. Менеджер должен также уметь оценивать то, как скажутся на операциях организации общие изменения состоянии экономики, так как оно может сильно влиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Состояние мировой экономики влияет, как правило, на стоимость сырьевых ресурсов. Состояние национальной экономики определяет платежеспособность населения, цену кредитов и многое другое. То или иное конкретное состояние экономики может оказать положительное влияние на одни, и отрицательное влияние на другие организации.

3) Социально-культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы этой среды, в числе которых - установки, жизненные ценности, национальные традиции населения, независимые средства массовой информации и многое другое - влияют на организацию непосредственно.

4) Политические факторы - настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, обязательной сертификации, тенденции в соотношении цен и зарплаты и многое другое.

Для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта во многих странах, особенно важным является такой фактор, как политическая стабильность.

5) Отношения с местным населением. Имеет преобладающее значение местной общественности для организации. Почти в каждой общности существуют определенные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность той или иной организации.

6) Международное окружение. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью.

Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну.

Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законодательство, государственное устройство, политическая стабильность, уровень технологического развития изменяются от страны к стране.

Таким образом, прогнозирование внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Анализ внешней среды предполагает изучение всех ее составляющих. Внешнюю среду подразделяют на:

-макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду

-микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании.

К компонентам внешней среды, влияющим на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать и которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму:

напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.),

косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Факторы макросреды фирмы оказывают влияние на нее косвенно. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Рассмотрим состав перечисленных факторов. Сферы и факторы макросреды фирмы, влияющие на эффективность и стабильность ее работы включают:

1. Международные факторы:

1.1. Количество «горячих точек» в мире, где происходят какие-либо военные конфликты,

1.2.Численность военных и других лиц, задействованных в «горячих точках» в данное время,

1.3.Количество международных симпозиумов, конференций, выставок, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории в области образования, культуры, научно-технического прогресса, проводимых в данный момент в стране и в мире,

1.4. Тенденции изменения продолжительности жизни населения в целом в мировом сообществе;

2. Политические факторы:

2.1. Стабильность демократических преобразований в стране,

2.2. Вероятность возврата к прошлой политической системе,

2.3. Количество забастовок с числом участников более 100, проводимых в стране в данный день,

2.4. Криминогенная обстановка в стране,

2.5. Количество политических фракций в законодательной власти;

3. Экономические факторы:

3.1. Удельный вес конкурентоспособной на внешнем рынке промышленной продукции фирм страны,

3.2. Удельный вес конкурентоспособной на внутреннем рынке промышленной продукции фирм страны,

3.3. Тенденции изменения внешнеэкономических связей,

3.4. Дефицит бюджета страны, %,

3.5. Среднегодовые темпы инфляции,

3.6. Удельный вес частной собственности в совокупной собственности страны,

3.7. Наличие "стратегии перехода страны на рыночные отношения и их развитие", опубликованной в открытой печати,

3.8. Наличие федеральных методических документов, регламентирующих процесс принятия и реализации управленческого решения (по функционально-стоимостному анализу, прогнозированию, нормированию, оптимизации, экономическому обоснованию и другим вопросам),

3.9. Удельный вес сырьевых ресурсов в экспорте страны,

3.10. Показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности,

3.11. Структура распределения доходов населения,

3.12. Уровень развития финансовой системы страны;

4. Социально-демографические факторы:

4.1. Место страны в мире по продолжительности жизни,

4.2. Место страны в мире по жизненному уровню населения,

4.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин),

4.4. Смертность детей в возрасте до одного года, % от родившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем,

4.5. Рождаемость и смертность населения страны,

4.6. Структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и др.,

4.7. Миграция населения,

4.8. Перспективность городов,

4.9. Структура населения по доходу и др.;

5. Правовые факторы:

5.1. Наличие федеральных правовых актов (указов Президента, постановлений правительства, государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружающей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.п.,

5.2, Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны,

5.3. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм,

5.4. Наличие федеральной программы создания правового государства,

5.5. Качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов,

5.6. Преемственность правового обеспечения по вертикали и горизонтали;

6. Экологические факторы:

6.1. Параметры экосистемы страны,

6.2. Количество городов и удельный вес численности их населения, не отвечающих требованиям по экологичности,

6.3. Затраты в бюджете страны, в %, на поддержание экосистемы страны;

7. Природно-климатические факторы:

7.1. Оценка основных природных ресурсов страны и ее место в мировом сообществе,

7.2. Извлечение из недр природных ресурсов (интенсивность по отношению к общим запасам и степень извлечения),

7.3. Характеристика климатических факторов страны,

7.4. Дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны,

7.5. Степень использования вторичных ресурсов;

8. Научно-технические факторы:

8.1. Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде мирового сообщества,

8.2. Удельный вес числа докторов наук, профессоров в численности работающих страны,

8.3. Стоимость основных производственных фондов страны, приходящаяся на одного ученого (фондовооруженность труда ученого),

8.4. Уровень автоматизации производства в машиностроении страны,

8.5. Экспертная оценка месячной заработной платы ученого, конструктора, преподавателя вуза, дол. США,

8.6. Показатели износа основных производственных фондов в отраслях народного хозяйства страны;

9. Культурные факторы:

9.1. Средний уровень образования населения страны,

9.2. Обеспеченность населения страны объектами культуры (ед./чел.): театрами; кинотеатрами; библиотеками; объектами физической культуры и спорта,

9.3. Отношение людей к окружающему миру,

9.4. Долговременные тенденции развития в области культурных ценностей.

Какой может быть в результате проведенного анализа внешняя среда предприятия?

1.Стабильная внешняя среда:

длительные циклы жизни товаров (услуг);

большие складские помещения для сырья и продукции;

возможность длительных сроков разработки продукции.

2. Предсказуемая внешняя среда:

продолжительные циклы жизни товаров (услуг);

наличие большого времени на разработку новых технологий;

массовое производство товаров;

средние складские помещения для сырья и продукции.

3. Изменчивая внешняя среда

характеризуется повышенной неустойчивостью и непредсказуемостью;

на первое место выходит способность предприятий к повышенной приспособляемости и выживанию.

4. Турбулентная среда

уменьшение размеров предприятия;

частая реорганизация предприятия;

постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

немедленная реакция на изменения внешней среды.

Характеристика факторов микросреды

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Состав микроокружения (микросреды)

анализ потребителей,

оценка конъюнктуры рынка,

анализ конкурентов (отрасли), конкуренция, конкурентные силы (по М. Портеру),

анализ поставщиков,

классификация товарных рынков,

емкость рынка,

анализ рынка рабочей силы.

К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура или регион местонахождения предприятия и его покупателей.

Исходя из этого можно выделить, пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.

Анализ потребителя позволяет создать образ или профиль покупателя. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое месторасположение покупателя;

демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Организация может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований. Главный их вопрос заключается в том, как протекает процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.

Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера.

Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции.

Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка.

Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.

Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов.

Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции.

Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка.

Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.

Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов.

1.1 Анализ внешнего окружения через СВОТ-анализ

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа. Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду. SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths-силы; Weaknesses-слабости; Opportunities-возможности; Threats-угрозы. Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов. Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить. Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса. Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников. На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа: 1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами; 2. Выявить возможности и угрозы внешней среды; 3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами; 4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

Методика проведения SWOT- анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание. Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком". Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

внешняя-внутренняя;

сила-слабость;

возможности-угрозы.

Глава 2. Анализ внешней среды ИП Бабейкин Е.Д.

2.1 Общая экономическая характеристика ИП Бабейкин Е.Д.

ИП Бабейкин Е.Д. зарегистрирован в соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей внесена запись о государственной регистрации физического лица в качестве индивидуального предпринимателя Бабейкина Евгения Дмитриевича «8» «февраля» «2011» за основным государственном регистрационном номером записи о государственной регистрации индивидуального предпринимателя 311402903900032 Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №7 по Калужской области.

Бабейкин Е.Д. поставлен на учет в соответствии с положениями Налогового кодекса Российской Федерации с присвоением ИНН 402900669832 налоговым органом Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы №7 по Калужской области.

2.2 Анализ внутренней среды ИП Бабейкин Е.Д.

Целью индивидуального предпринимателя является получение прибыли.

Юридический адрес предприятия: Россия, г. Калуга, ул. Маршала Жукова 21а.

Уставный капитал составляет 250 000 рублей.

Характеристика предоставляемых услуг:

Установка натяжных потолков. Натяжной потолок - изделие, сшитое из отдельных полос пленки ПВХ полотно, выкроенное точно по размерам помещения с учетом всех его особенностей. Толщина полотна в среднем оставляет 0,18 см. Чертеж для выкройки должен делать профессиональный технолог, так как в этом деле, как и во всех вопросах, связанных с натяжными потолками, очень много тонкостей, которые должны быть учтены. Отверстия для прохода крепления люстры, трубопроводов, в районе вентиляционных решеток, датчиков пожарной сигнализации прорезаются в пленке и усиливаются приклеенным крепежным элементом. Полотнище крепится на профиль из твердого пластика, закрепленного по стенам комнаты вблизи потолка.

Разновидности потолков

Натяжные потолки могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. Многоуровневые потолки помогают разделять помещение на функциональные зоны, скрывать неровности и дефекты базового потолка, перепады, коммуникации. Формы таких конструкций самые разнообразные: классическая геометрия и сочетания геометрических фигур, гнутые формы, кривые линии и т.д.

Традиционные фактуры:

матовая (имитация качественно оштукатуренного потолка) для сторонников традиционных потолков,

сатиновая (имитация качественно изготовленного гипсокартона с покраской) - воплощение элегантности,

лаковая (полу-зеркало, зрительно увеличивает объем вашего помещения, создает ощущение пространства).

Эксклюзивные фактуры:

металлик и хайтек - для тех, кто любит технологичные решения

дерево (имитация ценных пород дерева),

замша (имитация натуральной замши),

мрамор (имитация рисунка мрамора в разных оттенках)

опаловый (полупрозрачная фактура с высоким коэффициентом рассеивания света; применяется при встраивании за потолок светильников),

фото-потолок, арт-технология, позволяющая перенести на натяжной потолок любую картину или фотографию,

натяжной потолок с эффектом "звездное небо".

Фото-потолки. Нанесение любого изображения. Это один из наиболее привлекательных, актуальных, а главное - доступных способов создать эксклюзивный дизайн интерьера. Он возвращает нас к традиции расписных потолков. Можно воссоздать интерьер любого дворца или собора, превратить помещение в уголок космоса или в пейзаж. Технология производства фото-потолка состоит в следующем: на матовое или сатиновое полотно шириной до 180 см наносится печать при помощи широкоформатного принтера. Отпечатанное полотно кроится и устанавливается по стандартной технологии. В случае, если размеры помещения достаточно большие и для раскроя требуется соединение двух и более полотен, то необходимо сделать центровку шва. Картинки для потолка можно выбрать из коллекции клипарта, которая есть в наличии в компании производителе потолка, или можно принести на диске какую-либо фотографию в хорошем разрешении или векторное изображение. Дизайнер подготавливает оригинал-макет, который и будет напечатан на потолочном полотне.

Монтаж натяжных потолков

Процедура монтажа натяжного потолка технологически достаточно проста, но при этом смонтировать потолок могут только опытные монтажники, обладающие соответствующим опытом и специальным монтажным оборудованием.

Для установки натяжного потолка специалисты замеряют помещение, и затем по меркам изготавливается сама пленка с кантом - будущий потолок. Потолок требуемого размера сваривается из полотен шириной 1,4-2,3 м и толщиной 0,5 мм. По периметру комнаты к стенам крепится пластиковый (алюминиевый) каркас. Обычно каркас крепится на расстоянии 5 см ниже основного потолка, если в потолок планируется врезать светильник, то его надо опустить еще на 5 см.

Минимальное расстояние от базового потолка до натяжного должно быть не менее 3,5 см. Потом пленка вешается по углам на специальных клипсах. С помощью тепловой пушки помещение нагревается до высокой температуры (от 50 до 70С). Начинается процесс монтажа пленки. Пленочный кант заправляется в специальные пазы каркаса, образуя своего рода "замок". После того, как все края пленки будут заправлены, а воздух в помещении остынет, пленка сжимается. И потолок получается идеально ровным.

Если площадь помещения превышает 50 кв.м, то пленка крепится к дополнительно устанавливаемому ребру жесткости. Поскольку ширина пленки обычно 1,4 м, то неизбежны стыки, которые свариваются. На лакированных потолках при этом видна очень тонкая линия стыка, на матовых - незаметна вовсе.

С натяжными потолками можно использовать любые светильники, хотя их мощность накладывает ограничения: лампы накаливания - до 60Вт, галогенные - 36 Вт. Светильники крепятся к основному потолку, в натяжном потолке для них проделываются отверстия, которые оклеиваются по периметру специальным кольцом. Все работы по установке ламп выполняются специалистами.

Процесс монтажа занимает в среднем 2-4 часа. Если есть необходимость монтирования светильников, время монтажа может увеличиться, но ненамного. Осветительные приборы монтируются непосредственно в полотно потолка. При этом требования к галогеновым светильникам - не более 35 Вт, к лампам накаливания - не более 60 Вт. Если устанавливается рожковая люстра, рожки которой направлены вверх, то нужно учесть минимальное расстояние от рожка до потолка - не менее 15 см.

Обычно компания производитель потолков имеет в распоряжение большой ассортимент осветительных приборов, которые можно подобрать по каталогу в момент оформления заказа или осуществления замера. На 10 кв.м. потолка потребуется в среднем 7 галогеновых светильников. В натяжной потолок можно спрятать системы вентиляции, сигнализации и противопожарной безопасности.

Конкуренция и потребители.

У предприятия очень большая конкуренция на рынке, в связи с аналогичными услугами, различностью поставщиков пленки и, самое важное, ценой. Спрос на наши услуги велик, каждому потребителю хочется поставить красивый, качественный и в то же время не дорогой потолок. Естественно, потребители обойдут или обзвонят не мало аналогичных фирм, сравнят качество и цены, прежде чем остановиться на какой-то конкретной фирме. Для того чтобы быть конкурентоспособным предприятие должно иметь соответствующие сертификаты на установочный материал. Для потребителя очень важно знать, что установленный им потолок не будет вреден для его здоровья и будет обладать безопасными свойствами (например, плохо воспламеняющимся). Так же у предприятия должны быть приемлемые цены, не выше и не ниже чем у конкурентов, так как для потребителя это является одним из основных условий его приобретения товаров или услуг. Если цена будет слишком высокая, потребитель не сможет приобрести желаемое из-за недостатка средств. А если же цена будет слишком низкая, то по психологическому признаку потребитель предположит, что и качество будет соответствовать цене. Поэтому цена на услуги должна быть средней, как и в нашей фирме.

Так же не маловажно для конкурентоспособности реклама и другие способы продвижения товара и услуг; многообразие фактур и цветов; выгодные условия заключения договора; скидки и акции.

Поставщики.

ИП Бабейкин Е.Д. работает с такими поставщиками как:

-ООО «Компания «Клипсо Юнион» (Clipso)(пленка ПВХ и ткань) Франция;

-Компания SAROS DESIGN (пленка, ткань, фурнитура, комплектующие);

-Компания FRAN Studio (пленка ПВХ) Франция;

-Компания DESCOR (пленка и ткань) Германия.

Таблица 1 - Показатели себестоимости и рентабельности ИП Бабейкин Е.Д.

Показатели	2010	2011	Отклонения
			Абсолют. +/-	Относит. %
1.Выручка от реализации продукции, руб.	4850000	4800000	-50000	0,99
2. Себестоимость товарной продукции, руб.	2889656	2801656	-88000	0,97
3. Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.	0,60	0,58	-0,02	0,97
4.Прибыль от реализации продукции, руб.	1960344	1998344	38000	1,02
5. Рентабельность, %	0,40	0,42	0,02	1,05

Несмотря на то, что в 2011 г. выручка от реализации продукции уменьшилась по сравнению с 2010 г. на 50 000 руб., от нормы особого отклонения не произошло. Сравнивая себестоимость продукции 2010 и 2011 гг. можно сделать вывод, что затраты на товарную продукцию снизились на 15 %. Прибыль от реализации продукции к 2011 г. увеличилась на 38 000 руб., это произошло в связи с сокращением затрат на производство и реализацию продукции. Рентабельность в 2011 г. увеличилась на 0,02%.

В штате предприятия всего числится 20 человек: директор, 2 работника бухгалтерии, 2 менеджера, 5 работников мастерской, 2 бригады монтажников по 5 человек.

У каждого работника есть обязанности соответствующие его должности.

Должность	Обязанности
Директор	Так, как это его предприятие, без его подписи не может пройти не один документ. Решает все вопросы касающиеся бухгалтерии, монтажей и т.д.
Замерщик	В нашей фирме обязанности замерщика выполняет сам директор. В обязанности замерщика входит ездить на вызовы, заключать договора с заказчиками.
Бухгалтера	Бухгалтерия ведет всю отчетность фирмы, начисляет заработную плату.
Менеджеры	Консультируют клиентов, анализируя вместе с ним все плюсы и минусы всех разновидностей потолков, сопоставляя с тем помещением и условиями в нем, где потолок будет установлен.
Специалисты мастерской	Выполняют обшивку пленки, сшивают пленку, приготавливая ее к монтажу.
Монтажники	Производят монтаж потолков, ездят на техническое обслуживание потолков(в случае заливки потолка)

Глава 3. Проведение СВОТ-анализа ИП Бабейкина Е.Д.

СВОТ - анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

предприниматель среда рентабельность себестоимость

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	-для увеличения реализации проводились: маркетинговые исследования по выявлению дополнительных рынков сбыта, выездная работа в регионы для переговоров и заключения договоров, рекламные кампании для оптовых и розничных покупателей, рассылка рекламной информации о продукции оптовым клиентам, изучение потребностей имеющихся рынков сбыта, выявление слабых и сильных сторон конкурентов. -систематически внедряются мероприятия по улучшению качества; -внедрена гибкая ценовая политика, учитывающая интересы предприятия в продвижении продукции. -проведение акций и систем скидок.	-выработка и фиксирование ценовой политики, поиск путей снижения себестоимости и, как следствие, стабилизирование цены; -выработка и фиксирование системы стимулирования клиентов; -проработка новых схем работы с клиентами; -поиск и размещение новых заказов на гражданскую продукцию; -выработка наиболее эффективной современной системы работы с клиентами и обслуживанием клиентов; -увеличение объемов производства востребованной рентабельной продукции.
Слабые стороны	-сокращение спроса на выпускаемую продукцию; -возможность задержки подписания экспортных контрактов на поставку пленки и фурнитуры; -неустойчивая экономическая ситуация в стране может привести к уменьшению покупательской способности населения, что, в свою очередь, может повлечь за собой снижение спроса на натяжные потолки; -неисполнение или несвоевременное исполнение обязательств клиентами ИП Бабейкин Е.Д. -низкая платежеспособность клиентов и заказчиков; -высокий процент по банковским кредитам; -введение новых налогов и сборов; -увеличение ставок действующих налогов; -расширение налоговой базы; -изменение сроков и порядка уплаты налоговых платежей; -изменение сроков предоставления и сдачи налоговой отчетности.	- насыщение рынка аналогичными услугами, и как следствие снижение спроса; -рост конкуренции; -значительный рост цен на сырье и материалы, энергоносители, что влечет за собой рост себестоимости продукции, и, как следствие, повышение цены реализации, которая может стать неконкурентоспособной; -обострение конкуренции на рынке сбыта, в связи со снижением объема продаж.

По результатам проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущим предприятием. Это возможно, и предприятие имеет неплохие шансы со своим потенциалом и возможностями.

Если учитывать то, что ИП Бабейкин Е.Д. конкурирует с фирмами не только в своем регионе, то рано или поздно предприятию придется выйти за рамки региона и заявить о себе, так как все предпосылки для этого имеются.

Во-первых, предприятие с огромной территорией охвата, во - вторых с большим числом производственных мощностей и количеством рабочих мест, в - третьих, оно уже встало на путь расширения, и ему просто необходимо расширять список деловых партнеров, союзников и выходить на качественно новый путь развития.

Этого можно добиться опять-таки объединением предприятий, но уже не на уровне регионов, а на уровне округов. Поэтому, я считаю, что предприятие с многолетней историей имеет все шансы стать лидером своей отрасли.

Кроме этих опасностей ИП Бабейкин Е.Д. поджидают и другие опасности, - это зависимость от импортных поставщиков. Предприятие является зависимым от зарубежных поставщиков и за счет этого не всегда может снижать свои издержки. Поэтому стране нужно развивать инновационные технологии и снабжать российские предприятии своим сырьем и оборудованием, чтобы наши фирмы могли конкурировать с нашими зарубежными соседями.

Заключение

Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, предприятие очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. Единственно правильным вариантом поведения предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении предприятия. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М., 2007. - 211 с.

2. Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. Ростов-на-Дону: «Феникс». 2007. - 224 с. (Серия «Учебники XXI века»).

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). -АО «Издательство Экономика», 2007. - 368 с.

4. Вершигора В.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.-254 с.

5. Виханскнй О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2009. - 528 с.

6. Маркетинг: выбор лучшего решения / Е.П. Голубкова, Е.Н. Голубкова. В.Д. Секерин; Общ. ред. Е.П. Голубкова. - М.: Экономика, 2008. - 222 с.

7. Зайцева О.А., Радугнн А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Уч. пособие для вузов/науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2008. - 432 с.

8. Менеджмент/Автор - составитель Г.Б. Казначевская - Ростов н/Д: «Феникс». 2009. - 352 с. (Серия «Учебники XXI века»).

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер, с англ, под ред. Л.А.Волковой. Ю.Н. Каптуревского. - Спб.: Питер, 2008. - 752 с.

10. Лукашевич В. В. Основы менеджмента в торговле: Учеб. для сред, спец. учеб. зав. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ОАО «Издательство Экономика», 2008. - 238 с.

11. Мескон М.. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. - 702 с.

12. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК - ПРЕСС, 2009. - 504 с.

13. Музаферова С. Какие люди // Справочник по управлению персоналом, №8, 2007.

14. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для Вузов. - М.: Изд. «Зерцало». 2008. - 448 с.

15. Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов н/Д: «Феникс», 2009. - 512 с.

16. Хоскннг А. Курс предпринимательства: Практич. пособие/пер: с англ. - М.: Международные отношения. 2008. - 352 с.

17. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и науч. ред. А.А. Горячев. - М.: Экономика, 2009. - 335 с.

18. «Менеджмент в России и за рубежом», №1-6, 2007.

19. «Управление персоналом», №11, 2008.

20. «Калужская область в 2007 году» Статистический сборник - Госкомстат России. Калужский областной комитет государственной статистики. Калуга, 2008 г.

Размещено на Allbest.ru

...