Управление инвестиционными проектами

Размещено на http://allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. КАКИЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ САМЫЕ ВАЖНЫЕ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЦЕССА

1.1 Знания важные для организации инвестиционного процесса

1.2 Навыки важные для организации инвестиционного процесса

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Инвестиционный процесс - это процесс осуществления инвестиционной деятельности. Процесс осуществления инвестиций обычно понимается как некое упорядоченное явление. Само слово “процесс” придает капитальным вложениям некоторый механический образ, где информационные потоки входят в некий “черный ящик”, в котором они перерабатываются и превращаются в инструкции для последующих действий, составляющие “конечный продукт” данного процесса. Такая характеристика инвестиционных решений не всегда применима, но данный подход является наиболее типичным взглядом на инвестиции.

Типичная модель принятия и осуществления инвестиционных решений включает в себя следующие стадии:

- поиск проектов;

- формулировка и первичные оценка и отбор;

- осуществление проектов;

- анализ и окончательный выбор;

- мониторинг проекта.

Люди всегда пытались моделировать процесс принятия каких-либо решений, и процесс принятия инвестиционных решений не стал исключением. Существует немало подобных моделей, но все они имеют общие черты. Схема показывает основные элементы типичной модели процесса принятия и осуществления инвестиционных решений: инвестиционный процесс возникает и протекает во внутренней среде предприятия, хотя его связь с некоторыми сторонами деятельности организации не всегда очевидна. Тем не менее, обычно признается, что процесс принятия инвестиционных решений неразрывно связан с внутренней средой организации. Подобным же образом все инвестиционные проекты не должны противоречить стратегическим планам предприятия, поскольку они определяют общее направление деятельности фирмы. К сожалению, в подобных схемах все еще редко отражается взаимосвязь стратегического планирования и инвестиционной деятельности.

Так же очевидно, что соответствующим образом подготовленный персонал должен быть в состоянии воспринимать инвестиционные идеи, принимать решения о капиталовложениях, осуществлять и контролировать инвестиционные проекты. Однако надо заметить, что очень трудно отобразить в подобной модели роль отдельных сотрудников, которую они играют в инвестиционном процессе.

Можно заметить, что инвестиционный процесс протекает в рамках формальной инвестиционной системы, которая включает в себя стандартные процедуры, документы, информационное обеспечение, необходимое при принятии и осуществлении инвестиционных решений и т.д. Неформальные информационные потоки в данной модели не отражаются.

1. КАКИЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ САМЫЕ ВАЖНЫЕ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЦЕССА

1.1 Знания важные для организации инвестиционного процесса

Организационное знание стало важным понятием для организаций, которые сталкиваются с активным давлением конкуренции, высоких технологий и рынка. В современной деловой динамичной среде менеджеры стремятся к получению знаний для того, чтобы лучше ориентироваться в условиях неопределенности и стать более конкурентоспособными.

В настоящий момент многие организации, малые и крупные, используют объединения с конкурентами, клиентами, поставщиками и государственными структурами и создают обширную транснациональную сеть, объединяющую множество организаций по всему миру. Они, заключая международные соглашения по сотрудничеству, ищут возможности для получения нового знания, необходимого для того, чтобы завоевывать новые рынки, осваивать и внедрять новую продукцию. Процесс создания знаний основывается на получении знаний индивидами и организациями. Организационное знание стало необходимым элементом преуспевания на мировом рынке в 90-ые годы.

В мире, характеризующемся процессами глобализации постоянно и быстро изменяющихся технологий, продукции и процессов, устойчивое преимущество организации может заключаться в ее способности эффективно обучаться, аккумулировать и распространять знания в организации. Организационные знания могут быть определены и как набор принципов, фактов, опыта и навыков, правил, которые дают знания при принятии решений, поведении и действиях организации.

Организация должна стремиться быстрее конкурентов получать больше знаний о характере своей внешней и внутренней среды, их взаимосвязи. Вне своей границы организация должна совершенствовать знания потребителей, поставщиков, конкурентов, технологии, экономической обстановки и т.д. В рамках своих границ организация должна стремиться к лучшему пониманию источников своих компетенций. Организационные знания базируются на знаниях людей. Знания индивидов подразделяются на “открытое”, явно выраженное, и “скрытое”, неосязаемое. “Открытый” компонент знания, например, технического знания, состоит из схем, чертежей и спецификаций, в то время как “скрытый” содержится в умах людей. Выражение “мы знаем больше, чем можем выразить” говорит о том, что “скрытая” информация в значительной части не поддается кодировке, то есть записи, позволяющей копировать и переносить информацию. Открытое знание сравнительно легко хранить (в печатной продукции, дисках, мультимедиа, кассетах) и передавать. Для передачи открытых знаний используются чтение, просмотр телевизионных передач, компьютер и др. Абстрактный и неосязаемый характер скрытого знания делает его хранение и передачу гораздо более сложным делом. Большой объем информации, ранее не поддававшейся кодировке, становится широко доступным через развитие новых технологий: мультимедиа и сети. Мультимедиа обеспечивает интерактивное обучение, а местные и широкие по охвату сети делают более эффективным совместное использование знаний.

Знания базируются и создаются из имеющейся информации посредством анализа. Чтобы создать новое знание, организации должны получить информацию и преобразовать ее в различные виды знаний. Например, информация подразумевает знание значения чего-либо, в то время как ноу-хау означает знание того, как сделать что-либо. Новое знание появляется во всех отраслях человеческой деятельности и изменяет основные условия жизни и поведения людей. Быстрый рост знания ведет к конкурентной борьбе за него, так как практически каждый может получить новую информацию благодаря ее быстрому распространению в обществе. Те организации, которые наиболее быстро создают новое знание, могут обрести долгосрочное конкурентное преимущество. Помимо создания нового знания внутри узких границ организации существует также возможность получать знания от других организаций той же отрасли. Организации вступают в стратегические альянсы, зачастую с конкурентами, чтобы совместно использовать и создать новые знания.

Знания встречаются в трех формах:

1. Операционное знание -- это знания о продукции и рынках, то есть все сведения, касающиеся производства и маркетинга. Большинство этих знаний являются формальными и могут быть количественно определены. Партнеры по объединению ожидают получать готовое к использованию операционное знание.

2. Стратегическое знание -- менее осязаемо и открыто. Оно представляет собой основные компетенции и направления политики фирмы. Партнеры по альянсу могут совершенствовать свои стратегии через обмен этим знанием. Знания играют важную роль в создании и поддержании основных компетенций организаций, которые отличаются и превосходят компетенции конкурентов.

3. Специфическое знание содержит в себе фундаментальные, основные, базисные скрытые знания, специфические для данной организации, которые обычно связаны с координирующими и нормативными сторонами и определяют поведение и ценности организации. Пересмотр этих основных знаний может привести к полному изменению ценностей компании.

Организация может получить новое знание как минимум посредством четырех процессов: опыта, имитации, приобретения и используя синергизм. Обучение происходит через опыт, когда организация независимо экспериментирует и приобретает знания путем проб и ошибок. Экспериментаторские команды и отделы исследований и разработок являются хорошими примерами этого процесса. Однако менеджеры осознают, что очень трудно независимо создавать достаточно знаний для успешной конкуренции в современной наукоемкой среде.

Имитация -- это попытка изучить стратегии, технологии и функциональную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Стратегия “гонка за лидером” может выражать результат имитации. В конце 20-го века менеджеры формируют альянсы с другими организациями с целью получения информации путем наблюдения за уникальными навыками партнера. Такой способ получения организационного знания присущ конкурирующим фирмам в условиях олигополии. Как только организация приобрела то знание, которое намеревалась получить от партнера, “она тут же выходит из альянса и использует знание для повышения своей конкурентоспособности и борьбы со своим бывшим партнером.

Синергия -- это явление в деловой практике, когда общий результат превосходит сумму отдельных эффектов. Синергия возникает, когда фирмы сотрудничают с целью продуцирования нового знания. Совместное использование сотрудников и оборудования в фармацевтической и компьютерной областях способствовало этому процессу. Путем сотрудничества партнеры могут развивать такие нововведения, которые не были им доступны при независимой работе. Получение знания с помощью синергии может также включать в себя продолжительные, долгосрочные альянсы, такие, как совместные предприятия. Этот тип обретения знания имеет наибольший потенциал и дает возможности для создания новых технологий и новых рынков.

Получение организационного знания может подразумевать использование любого из вышеперечисленных методов: через имитацию, приобретение, синергию. Во всех случаях основной источник знания -- это родственная организация. Основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию, производственные процессы, инновации в области маркетинга и управления.

Создание знаний требует от фирм готовности обучаться. Существующая литература часто сравнивает стратегические союзы с системой обучения, так как через эти союзы организации получают знание своих партнеров. Знание представляет собой информацию и его рыночная стоимость точно не определена. Поэтому не всегда рационально для компаний передавать друг другу знание через межфирменную торговлю. Организации должны использовать знание своих партнеров путем его внедрения и интеграции в рамках собственной организации.

К основным факторам, оказывающим воздействие на процесс получения организационного знания как важного элемента результата деятельности организации, можно отнести влияние внешней среды, организационной культуры и стратегии.

1. Внешняя среда. Окружающая среда организации состоит из агентов и факторов вне организации, которые влияют на позицию, действия и результаты деятельности фирмы. Однако границы между организацией и ее окружающей средой обычно проницаемы и нечетки, поскольку внешние условия и организация взаимно определяют друг друга.

Организации функционируют в условиях окружающей среды, которая характеризуется разнообразием, нестабильностью и наукоемкостью. Подобные динамические условия являются основным фактором, приведшим к необходимости развития и поддержания более тесного сотрудничества с клиентами, поставщиками и конкурентами. В условиях нестабильности внешней среды возрастает административная не-определенность. Такое положение предполагает, что стабильность внешней среды разрушает необходимость приобретения нового знания и навыков и, таким образом, склонность к обучению. Напротив, если среда изменчива, менеджеры ищут возможность получить знание повсюду с тем, чтобы повысить понимание происходящих процессов, изменений условий рынка и повысить свою уверенность в принимаемых решениях. В современной сложной и нестабильной деловой атмосфере все больше и больше организаций приходят к выводу, что отдельная фирма не может справиться с такими трудностями. Вполне вероятно, что возросшее число связей между организациями является свидетельством того, как менеджеры пытаются снизить неопределенность, связанную с нестабильностью окружающей среды. Знания и навыки, полученные от партнеров, по-видимому, помогают менеджерам становиться уверенными, действуя в сложной активной среде. Поэтому можно предположить, что чем больше нестабильность окружающей среды, тем активнее межорганизационное сотрудничество с целью получения знаний.

2. Организационная культура. Организационная культура состоит из общепризнанной на фирме системы ценностей и убеждений, которые управляют действиями и поведением индивидов, образующих организацию. Она помогает сотрудникам понять, как функционирует организация, раскрывая им нормы поведения на фирме. Ценности и убеждения, составляющие организационную культуру, воздействуют на концепцию внутренней среды, формируют основы корпоративных целей, определяют поведение членов организации в различных ситуациях. Организационная культура влияет на выбор стратегических целей, устанавливает стиль управления и маркетинга. В связи с этим многие исследователи утверждают, что организационная культура даже более важна, чем стратегия и организационная структура фирмы.

Если у организации есть склонность к инновациям и накоплению информации, существует больше возможностей для совместного использования знаний. Менеджеры организаций с культурой, высоко оценивающей получение знаний, со всеми подчиненными вместе разделяют ответственность и стимулы к обучению.

Культура получения знания должна выходить за организационные рамки между сотрудничающими организациями. Это делает возможным межорганизационное получение знаний и совместное использование знаний и компетенций. Совместное использование знаний ускоряет процесс их получения, создавая при этом “синергию от получения знаний между компетенциями и знаниями связанных между собой организаций”.

Поэтому организация, имеющая развитую организационную культуру, где получение знаний является нормой, с большей вероятностью будет получать знания от союзов, чем организация, у которой нет культуры, ориентированной на получение знания.

3. Стратегия. Организационная стратегия включает в себя обдуманные и недавно поставленные долгосрочные цели, принципы и программы, которые фирма выбирает для отрасли или продукта и (или) рынка (15). Стратегия может заключаться в получении и поддержании устойчивого преимущества, одним из важнейших источников которого являются лучшие навыки и ресурсы, приобретенные в результате получения нового организационного знания.

Необходимость знания и способ его получения зависят от типа стратегии, принятой в организации (16). Они классифицируют организации по типу их стратегии на: разведчиков (изыскателей), защитников, анализаторов, реакторов.

Из всех четырех видов стратегий разведчики наиболее ориентированы на рынок и производят наибольшее количество маркетинговых инноваций. Последние исследования в области инновационной деятельности фирм в глобальной среде обнаружили несколько видов фирм, которые используют стратегии инновационного сотрудничества, адаптируясь к требованиям внешней среды, а не стратегии развития за счет собственных ресурсов внутренней среды. Поэтому организации, придерживающиеся разведывательной стратегии, с большей вероятностью будут создавать стратегические союзы с целью использования эффекта синергии от взаимного обучения.

В настоящий момент организационное знание и инновационность становятся существенными элементами оценки результатов деятельности. Знание является составляющей такого показателя итогового результата как долгосрочная рентабельность.

1.2 Навыки важные для организации инвестиционного процесса

инвестиционный решение коммуникативный руководитель

Если вы - руководитель проекта, то вам необходимы навыки управления! На сегодняшний день руководители проектов обязаны иметь навыки управления, чтобы в организации эффективно выполнять свои задачи и выделяться из толпы.

Многие руководители проектов обладают хорошими техническими навыками, но порой им не хватает социальных навыков, которые необходимы для подлинной эффективности.

Безусловно, руководители проектов, не обладающие техническими навыками, не могут свои задачи выполнять эффективно. Отличные технические навыки управления проектами недостаточны для руководителей проектов, которые стараются на себя взять более ответственную работу. К примеру, насколько эффективно руководители проектов смогут выполнять задачи, если они не обладают навыками работы с группой, не могут на других эффективно влиять, не могут эффективно представлять и передавать информацию, или даже не способны увидеть общую картину? Они не смогут в реальности быть очень эффективными.

Так что навыки управления - это обязательные требования для руководителей проектов. К примеру, трудно управлять глобальными группами, которые состоят из людей с различными личными задачами/целями и различным культурным воспитанием, если человек не обладает существенными навыками управления. Чтобы преуспеть в организации, вы должны показать и отличные навыки управления. Вот конкретные коммуникативные навыки, которыми должен обладать руководитель проектов, чтобы свои задачи эффективно выполнять:

1. Командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте), но ее создание представляет сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем, и, видимо, не случайно специалисты по управлению персоналом часто рекомендуют возлагать работу по формированию команд на кадровые службы организации. Однако хотя их помощь полезна, все же основную роль в сплочении подчиненных в команду единомышленников должен играть непосредственный руководитель коллектива, и именно это в конечном счете является его главной задачей. Он должен помочь им выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, воодушевить на получение выдающихся результатов, создав необходимые условия и обеспечив средствами достижения.

2. Коммуникация - как форма общения двух и более субъектов контактирования, является естественной и неотъемлемой частью процесса управления. Поскольку общение подразумевает обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемого сообщения, то можно говорить уже о коммуникационном процессе. Предметом анализа в данном случае выступают особенности коммуникации и коммуникативного процесса в организациях. Область изучения коммуникаций выходит в первую очередь на представление о типологии организаций, т.к. тип организации, несомненно, сказывается на сущности и особенностях коммуникационного процесса.

Коммуникация -- процесс и результат обмена информацией. Эффективные коммуникации -- обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных решений и доводит до сотрудников принятые решения.

3. Мотивированность - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

4. Умение повести за собой - это человек, обладающий харизмой, может влюбить в себя своих подчиненных, убедить их в своей правоте.

Умение повести за собой, вдохновить идеей - это настоящее искусство, и руководителю нужно владеть им не хуже полководца.

5. Влияние - это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

6. Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему. Важно также отметить, что в процессе принятия управленческих решений необходимо осознать и признать тот факт, что какое-либо принимаемое решение имеет смысл и его осуществление выполнимо с заранее запланированными условиями.

Руководители проектов, которые в данных навыках могут продемонстрировать компетентность, показывают ценность для организации и способствуют успеху проектов, которыми они управляют.

Надо помнить и про другие важнейшие навыки, которые включают в себя:

- Способность управлять организационной работой.

- Чувство юмора (зачастую необходимо, когда ограничено время, а рабочая загрузка кажется просто невыносимой!).

- Способность предвидеть возможные риски, проблемы, думать о будущем.

- Хорошие организаторские способности.

- Способность работать с другими.

Руководитель проекта, имеющий отличные технические навыки управления и другие важные умения, в будущем займет в своей организации серьезную позицию и станет весьма ценным сотрудником. Это те руководители проектов, с которыми людям хочется работать над проектами, и те, на которых исполнительное руководство смотрит как на тех, кто обладает высоким потенциалом в данной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации, которые используют сотрудничество с целью получения знания, являются способными преуспеть в получении и поддержании конкурентного преимущества. Более того, в этих фирмах долгосрочные финансовые показатели деятельности улучшаются. Объяснением может служить тот факт, что организации, которые превосходят других в области получения знаний от партнеров, имеют возможность лучше приспособиться к динамичным изменениям своей окружающей среды. Используя сотрудничество и обмен знаниями, фирмы могут более эффективно отвечать на запросы потребителей.

Поэтому можно предположить, что организации, получающие знания от своих партнеров, имеют более высокие долгосрочные показатели финансовой деятельности, чем организации, которые не используют своих партнеров для получения нового знания.

Эти навыки управления необходимы, чтобы руководители проектов смогли эффективно управлять проектами любого размера, которые они возглавляют.

ЛИТЕРАТУРА

1. Алехин М.Ю. Управление инвестиционными проектами. Учебное пособие / М.Ю.Алехин. - Спб.: Издательский центр МТУ, 2007. - 103с.

2. Букович У. Управление знаниями: руководство к действию / У.Букович и Р.Уильямс. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 504с.

3. Карпов В.Г. Управление инвестиционными проектами / В.Г.Карпов. - Уфа: Изд. УГНТУ, 2006. - 86с.

4. Черняк В.З. Управление инвестиционными проектами / В.З.Черняк. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 315с.

Размещено на Allbest.ru