Проблемы реформирования предприятий в Российской Федерации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Проблемы реформирования предприятий в Российской Федерации

2. Организационные структуры управления предприятием

Заключение

Список использованной литературы

Введение

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Они вызваны прежде всего уменьшением удельного веса и роли государственной формы собственности с присущими ей управленческими связями преимущественно «по вертикали» и административно-командными методами управления. Соответственно возрастает роль коммерческих структур, взаимосвязи между которыми строятся главным образом “по горизонтали”, на договорных основах. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству формирования организационной структуры предприятия.

В современных условиях хозяйствования главная задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи руководителя. Руководитель должен стремиться организовывать работу на предприятии с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность.

Принимая любые решения, в области формирования организационной структуры руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и ее работы. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия.

На основании выше сказанного можно сделать вывод об актуальности темы контрольной работы.

Цель контрольной работы:

- Рассмотреть проблемы реформирования предприятий в Российской Федерации.

- Изучить организационные структуры управления предприятием.

1. Проблемы реформирования предприятий в Российской Федерации

реформирование реструктуризация дивизиональный

Стремительный переход России к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренции предъявило новые, жесткие требования к хозяйствующим предприятиям и их структуре.

К числу наиболее характерных для современных предприятий проблем, препятствующих их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений, следует отнести:

А) Неэффективность системы управления предприятием, обусловленную следующими факторами:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- отсутствием эффективной маркетинговой системы;

- низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

- неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства;

- недостаток оборотных средств, необходимых для бесперебойной работы предприятия.

Б) Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед учредителями за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия. Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах ряда положений, позволяющих учредителям контролировать деятельность исполнительных органов предприятия, действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности между учредителями и управляющими еще не отлажен.

В) Отсутствие эффективного механизма исполнения решений судов, особенно в части обращения взыскания на имущество должника.

Г) Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность.

Нельзя рассчитывать на серьезные долгосрочные инвестиции, если не будет обеспечено право собственности на землю. Вопросы продажи земельных участков, расположенных под объектами недвижимости предприятий, решаются медленными темпами, несмотря на то, что указами Президента Российской Федерации они в основном урегулированы.

Д) Высокие расходы на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства.

Е) Практика перекрестного субсидирования и деформированная структура издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий, оказывающих существенное влияние на конкурентоспособность продукции российских предприятий.

Ж) Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Для устранения отмеченных негативных тенденций экономического развития необходимо сконцентрировать внимание на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного образующего элемента экономической системы России. Изменение среды функционирования предприятий должно быть дополнено стимулированием внутренних преобразований на предприятиях.

Поэтапный процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание реформирования предприятий.

Под реформированием предприятий понимается изменение принципов функционирования, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности, а также меры государственной поддержки указанных изменений.

Целью реформирования предприятий является улучшение управления на предприятиях, ориентация их деятельности на повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышение производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Реформирование должно проводиться предприятиями самостоятельно. Однако в условиях экономического спада и платежного кризиса лишь незначительное число предприятий способно реформироваться без сторонней поддержки. Органы исполнительной власти (федеральные, субъектов федерации или муниципальных образований), прямо не вмешиваясь во внутренние дела унитарных предприятий, должны создавать более благоприятные условия хозяйствования тем из них, которые активно реформируются.

Приоритетными задачами реформирования предприятий являются:

- ориентация производимой продукции на рыночный спрос;

- обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;

- четкое разграничение ответственности учредителей и управляющих, развитие механизмов корпоративного управления;

- нормализация процессов воспроизводства основных производственных фондов;

- создание эффективного механизма управления на предприятиях.

Одним из направлений реформирования предприятий является их реструктуризация. Широко используемые в настоящее время термины “реструктуризация, реструктурирование” взяты из английского языка. Структура (от лат. structura - строение, расположение, порядок) - совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. В английском языке приставка “re” означает “снова, заново, еще раз, обратно”, т.е. термины “реструктуризация, реструктурирование” можно понимать как изменения существующей структуры, связей объекта. [1, c. 42]

Реструктуризация предприятия или корпоративное реструктурирование может быть определено как любые изменения в производственной и организационной структурах, структуре капитала, которые не являются частью повседневного делового цикла предприятия.

Основными целями реструктуризации предприятия являются:

- достижение определенных экономических и социальных целей;

- изменение распределения собственности и контроля над деятельностью предприятия;

- увеличение стоимости предприятия.

В реформировании российской экономики еще со времен перестройки малые предприятия взяли стали играть ведущую роль в новой системы хозяйствования. Доминирующий сегодня частный сектор зарождался именно в сфере малого бизнеса.

И вполне закономерно, что к настоящему времени, по официальным данным, на долю частных субъектов малого предпринимательства в общем количестве частных, государственных и муниципальных, общественных малых предприятий приходится 84%. Малые предприятия, располагая 3,4% стоимости основных средств экономики России и 14% числа занятых, производят 12% ВВП и дают 1/4 всей прибыли по народному хозяйству. Это говорит о широких, но еще далеко не полностью раскрытых внутренних возможностях развития малого предпринимательства.

Расширение масштабов и изменение структуры малого предпринимательства потребовало внесения изменений в его законодательную базу, устанавливающую такие статусы принятых в международной практике понятий, как микрофирма (до 10-15 занятых), малое предприятие (от 15 до 100 занятых), среднее предприятие (от 100 до 300-500 занятых).

К основным проблемам, с которыми сталкиваются малые предприятия России при реформировании: прежде всего, частный собственник достаточно ограничен современным производством, процессом возрастания взаимной технологической, экономической и иной взаимосвязи отдельных звеньев производства, основанном на углублении разделения труда, концентрации и кооперации труда и производства. Все это привязывает частного собственника к поставщикам и потребителям.

К примеру, фермерское хозяйство становится эффективным лишь тогда, когда оно включено в сложную цепочку многих других крупных хозяйственных систем, начиная с производства комбайна и электроэнергии и заканчивая переработкой зерна и системой реализации хлеба, мяса и прочей фермерской продукции. Для мелкого предпринимателя, занятого в других сферах, эта цепочка является почти такой же, на протяжении которой он сталкивается, как правило, с крупными хозяйственными и технологическими системами.

Более того, в рыночной экономике любой мелкий собственник оказывается достаточно сильно зависимым от системы сложных финансовых и иных экономических взаимоотношений. Он крайне зависим от банка и других финансовых институтов, с которыми имеет дело. А это делает мелкого собственника особенно уязвимым в условиях современной российской действительности, когда финансовая система является крайне неустойчивой, в результате чего постоянно существует опасность разорения.

Ярким примером тому может служить недавний экономический кризис в стране, когда множество банков разорились (следовательно, их клиенты, частные собственники, лишились своих капиталов), а те немногие банки, которые уцелели, были вынуждены заморозить счета частных фирм и те оказались полностью недееспособными в условиях кризиса, лишились возможности выполнить свои текущие финансовые обязательства по отношению к другим элементам сложной хозяйственной цепи. Взаимосвязь субъектов рассмотренной выше хозяйственной цепи была нарушена, что привело к дезорганизации, а так же усугублению кризисной ситуации. [2, c. 128]

Говоря о малых предприятиях необходимо иметь в виду, что здесь лишь весьма условно проявляется обособленность отдельного лица. Если говорить о специфике существующей на данный момент российской экономики, то здесь мелкий собственник, работающий и присваивающий продукт своего труда, зависит, во-первых, от государственных предприятий и, к сожалению, от наследия бюрократической советской системы. Однако эта зависимость может быть не только отрицательной, но и положительной. Независимо осуществлять весь технологический цикл частный собственник, естественно не может, и здесь роль помощника, с которым он может вступать в кооперацию, волей-неволей должна принадлежать крупным хозяйственным структурам, находящимся до последнего времени в руках государства, или имеющих иную форму собственности (например, акционерное общество со значительной долей государственных средств). Но условием этого позитивного взаимодействия должны стать партнерские отношения мелкого и крупного бизнеса, а не монополистическое давление последнего.

Во-вторых, для молодой рыночной экономики нашей страны характерна зависимость мелкого частного собственника от поставщиков и потребителей в условиях технологического и экономического монополизма. Эта монопольная зависимость от одного поставщика техники или группы поставщиков, связанных между собой карательными отношениями, становится существенным фактором, характеризующим специфику мелкой частной собственности.

В-третьих, бюрократическое, формальное ограничение свободы мелкого частного собственника в переходной экономике, пожалуй, наиболее значимо и оказывает наиболее сильное влияние на экономические результаты и эффективность данного вида собственности.

При реформировании коллективных предприятий данная форма собственности не является исключением и в свою очередь обладает рядом насущных проблем в данный момент.

В их числе можно назвать следующие:

а) Низкий уровень ответственности руководителей предприятий за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия;

б) Низкие размеры уставного капитала акционерных обществ (в современных условиях уставной капитал акционерных обществ, который является одним из показателей масштаба деятельности предприятия, практически не обеспечивают минимальные требования кредиторов. Так, на начало 1996 г. более 85% акционерных обществ имели уставной капитал менее 100 млн. руб. и только у 3% таких обществ уставной капитал превосходил 1 млрд. руб.);

в) Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

г) Высокие расходы на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства;

д) Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положение предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти. (Положение Правительства РФ от августа 1997 г. «Концепции реформирования предприятий» и «Типовая программа реформы предприятия»).

Однако, данная форма собственности должна присутствовать наряду с другими формами в отечественной экономике и благоприятно сказываться на ней. Наблюдение за реальными результатами функционирования коллективных предприятий, как правило, дает положительную оценку рассматриваемой форме. Более того, по некоторым из рассматриваемых параметров коллективные фирмы демонстрируют лучшие результаты по сравнению с другими фирмами. Коллективные предприятия не сокращают занятость, а, напротив, характеризуются более высокими темпами роста занятости, чем фирмы с другими формами собственности. Коллективные предприятия не страдают хроническим недостатком инвестирования -- уровень инвестиций достаточно высок. Наряду с этим коллективные предприятия демонстрируют способность к очень быстрому наращиванию объемов продаж, уровень производительности факторов производства в коллективных предприятиях выше. Практически все эксперты отмечают, что одним из источников эффективности коллективных предприятий является снижение издержек управления.

Довольно часто против коллективных предприятий выдвигается то, что коллективным фирмам свойственно стремление к сохранению занятости, к предотвращению любых сокращений персонала, а потому такие фирмы воздерживаются от любых технических нововведений, могущих повлиять на занятость. В действительности же не удается обнаружить никаких указаний на то, что коллективные фирмы отстают по уровню применяемых технологий.

И все же коллективные предприятия и кооперативы остаются весьма незначительной частью экономики развитых стран. Это дает повод для утверждения неэффективности коллективной собственности.

В России одним из широко распространенных возражений является указание на то, что коллективная собственность работников препятствует привлечению капиталов на предприятие, поскольку сторонним инвесторам не выгодно вкладывать капитал в такое предприятие, где им не может принадлежать никакого контроля над собственностью. [3, c. 256]

Таким образом, реформирование заключается в проведении комплекса мероприятий по изменению структуры управления и, в случае необходимости, изменению структуры собственности.

2. Организационные структуры управления предприятием

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а так же его структурных подразделений.

При линейной структуре процесс управления осуществляется через взаимоотношения между начальником и подчиненными. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации (рисунок 1).

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий. Это связано, прежде всего, с тем, что все полномочия -- прямые (линейные) -- идут от высшего звена управления к низшему.

В числе преимуществ линейной организации -- ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину.

В числе недостатков линейного построения организации -- негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Структура управления медленно реагирует на внутренние и внешние изменения (в частности, на изменения конъюнктуры), исключает новаторский риск предпринимателя, поскольку в ней отсутствует автономия руководителей подразделений при принятии многих решений.

Рисунок 1. Линейная структура управления предприятием

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу или исполнителю, выполняющему однородные по содержанию или технологии работ функции и получающему приказы от нескольких руководителей. Принцип создания функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия (рисунок 2).

Положительная сторона функциональной структуры управления -- исключение дублирования деятельности исполнителей; каждый из таких исполнителей может наиболее эффективно исполнять отдельные функции.

Рисунок 2. Функциональная структура предприятия

Недостатки -- отсутствие единства при получении распоряжений, поскольку они поступают от нескольких руководителей, ухудшение координации деятельности по мере возрастания сложности производственного процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев.

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

В программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения конкретных целей производства. [4, c. 600]

При дивизиональной структуре управления происходит объединение процесса управления по продуктовому и региональному принципам. Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие, возглавляющие производственные отделения. Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу (рисунок 3).

Рисунок 3. Дивизионная структура управления

Выбор формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей конкретной страны. Так, в Японии приобрели распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенный срок (что делает излишними складские помещения или значительно уменьшает потребности в них), электронные «конторы без бумаг и машинисток» и т. п.

Программно-целевая структура управления имеет место, в частности, в американской корпорации «Консьюмер продактс компани». В ней созданы две программные группы. Одна из них занимается изучением изменений спроса на продукцию, которую выпускает фирма, то есть маркетинговой деятельностью, вторая -- улучшением качества выпускаемой продукции и ее ассортимента и соответствующей корректировкой производственной деятельности компании. Руководители программ подчинены совету директоров. Поскольку ранее в этой корпорации использовалась линейно-функциональная структура управления, в ней в определенной степени сочетаются две формы управления. При этом в состав программных групп вошли специалисты, которые ранее были заняты в функциональных подразделениях (приложение В).

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

а) установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

б) распределение ответственности между руководителями;

в) выбор конкретных схем управления и последовательных процедур при принятии решений;

г) организация информационных потоков;

д) выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. [5, c. 420]

Заключение

На основании изученного материала в контрольной работе можно сделать следующие выводы:

А) Основные цели реформирования предприятий достигаются путем: разработки и производства товаров, пользующихся спросом, новых товаров; сокращения жизнеспособных хозяйствующих субъектов в самостоятельные юридические лица; вхождения в состав экономически более сильной структуры; продажей излишнего имущества; сокращением численности и т.д.

Б) При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д.

Формирование структуры предприятия не зависимо от формы собственности и видов деятельности осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и состав его подразделений определяется предприятием самостоятельно. С целью формирования рациональной организационной структуры управления на предприятии необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

- решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Список использованной литературы

1. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. Конспект лекций. - М.: Издательство ПРИОР, 2002 - 42с.

2. Реструктуризация предприятий и компаний./ И.И. Мазуро, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие/ Под ред. И.И. Мазуро. - М.: Высшая школа, 2002. - 128 с.

3. Реформирование предприятия: Типовая программа. Методики реструктуризации. Опыт реструктуризации: Сборник. - М.: Журнал для акционеров, Изд. центр "Акционер", 2004. - 256 с.

4. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И. Волкова, - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 600 с.

5. Мангутов М.С. Организация и вопросы управления современным предприятием. - Л.: ЛГУ, 2004. - 420 с.

Размещено на Allbest.ru