Антикризисное управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1.Теоретические аспекты антикризисного управления

1.1 Понятие и принципы организации антикризисного управления

1.2 Сущность антикризисного управления

1.3 Цели антикризисного управления

2. Инструменты антикризисного управления

2.1 Политика антикризисного финансового управления и этапы ее реализации

2.2 Механизмы антикризисного управления

2.3 Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации

3. Государственное регулирование кризисных ситуаций в экономике

3.1 Антикризисная программа Казахстана

3.2 Опыт государственного регулирования кризисных ситуаций в США

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание предприятия - чрезвычайно важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течении длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Поэтому, с одной стороны, антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного эффекта, деформирующего поведение менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще более усугубляющие и без того сложное положение фирмы.

Антикризисному управлению наряду с общими закономерностями присущи и некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

В условиях переходной экономики, которая характеризуется нестабильностью и большими рисками любое предприятие может неожиданно столкнуться с кризисом, поэтому тема антикризисного управления особенно актуальна сегодня в Казахстане.

Целью данной курсовой работы является выяснение роли антикризисного управления предприятием в хозяйственном механизме.

Задачами данной курсовой работы являются рассмотрение сущности и типов антикризисного управления, его инструментов, а так же роли антикризисного управления предприятием.

С одной стороны, антикризисное управление характеризуется как обобщенное понятие, означающее новое направление управленческой науки, связанное с изучением приемов и методов, позволяющих предотвратить банкротство.

С другой - оно трактуется как процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию.



1. Теоретические аспекты антикризисного управления

1.1 Понятие и принципы организации антикризисного управления

Многозначность экономического, особенно управленческого понимания антикризисного управления обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

В условиях, когда предприятие состоятельно, нормально функционирует на рынке, имеет положительные экономические и финансовые результаты, антикризисное управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений.

Антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.

Весь кризисный процесс можно условно разбить на этапы кризиса:

Появление симптом кризиса - проводится диагностика кризиса и с целью профилактики мероприятия по антикризисному управлению (АКУ). На этом этапе можно локализовать кризис и вернуться к нормальной работе.

Наступление кризиса - может проходить в различных формах (острый, хронический) и охватывать различные сферы деятельности предприятия.

Разрешение кризиса - возможно преодоление кризиса и выход из него или ликвидация предприятия.

В зависимости от этапов кризиса и их характеристики можно дать определение АКУ.

Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации.

В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления. Решение первой задачи антикризисного управления (предотвращение кризиса) предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в широком смысле это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределенности, риска.

В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла). Решение второй задачи преодоление кризиса всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле. Антикризисное управление в узком смысле это предотвращение несостоятельности предприятия, восстановление его платежеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов и мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное от обычного управления. К числу основных принципов организации антикризисного управления предприятием относятся:

Постоянная готовность к возможному нарушению равновесия в деятельности организации.

Ранняя диагностика кризисных явлений в деятельности предприятия.

Срочность реагирования на кризисные явления.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию (уровень затрат для выхода из кризиса должен быть адекватен уровню угрозы несостоятельности предприятия).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

При необходимости выбор эффективных форм санации организации.

1.2 Сущность антикризисного управления

В жизни предприятия кризисы или угроза кризисов - постоянное явление. Возникновению кризисного состояния предприятия предшествуют исходные экономические явления. Под влиянием этих явлений начинается процесс следования одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений, в конце которой наступает завершающее явление - кризисное состояние. Важно своевременно обнаружить сигналы о формировании внутренних или внешних факторов и процессов способных вызвать кризис. Существует большое количество мероприятия, которые позволяют предприятию выйти из состояния нестабильности или предотвратить его. Сделать это поможет грамотная система управления и контроля как за деятельностью предприятия, так и за внешней средой. Конкретной формой проявления экономического кризиса для хозяйственных систем различного иерархического уровня (народное хозяйство, регион, предприятие) является кризисная ситуация, которая представляет собой комплекс неблагоприятных сочетаний условий и факторов, нарушающих предпосылки стабильной хозяйственной деятельности и препятствующих динамичному и устойчивому экономическому и социальному развитию.

Ухудшение экономического положения предприятия обусловлено системой внешних и внутренних факторов.

Предупреждение кризисных явлений и подготовка к их ликвидации в перспективе представляет собой новое явление на всех уровнях народного хозяйства. Необходимость подобного подхода объясняется тем, что в условиях системного кризиса переходной экономики растет количество проблем и задач, появление которых обусловлено непредсказуемыми и неожиданными изменениями в развитии рыночных отношений. Многие из них являются принципиально новыми и не могут быть решены на основе ранее имеющегося опыта.

В этой связи антикризисное управление призвано противостоять нестабильности резко изменяющихся условий хозяйствования. Преодоление кризисных явлений и ситуаций возможно лишь при формировании эффективного и быстро реагирующего на изменяющиеся условия антикризисного управления. Соответственно антикризисное управление охватывает все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику.

Антикризисное управление предприятием состоит из комплекса подсистем. Каждая подсистема антикризисного управления соответствует определенной подсистеме управления нормально функционирующим предприятием.

При этом каждая подсистема управления применительно к здоровому предприятию определенным образом видоизменяется с позиции профилактики или преодоления кризисных явлений.

Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства, с учетом морального и физического износа. Важна ранняя диагностика кризисных явлений на предприятии, что позволяет быстрее и тем с меньшими потерями осуществить на него антикризисное воздействие. Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и состояний, что позволяет принять предупредительные меры и вообще избежать кризисных процессов.

Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.

Подсистема антикризисной инвестиционной политики, которая включает в себя разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах:

а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов;

б) их финансовой окупаемости и рентабельности;

в) нахождении источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантии под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.

Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).

Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление технико-технологической стороной производства.

Подсистема финансово-экономического менеджмента, охватывающая управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия. Это подсистема тесно связанна с подсистемой финансовой диагностики.

Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве возможности.

Однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить эта подсистема из потенциальной превращается в реальную; правовая сторона действия этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия; основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России.

В литературе определены признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание акцентируется в основном на мерах по недопущению кризиса и механизме банкротства.

Разрешение обозначенных проблем лежит через уточнение понятия «кризис предприятия» и выделение в нем маркетингового сегмента. Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной, неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление, является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются.

Как было уже отмечено, в системе антикризисного управления необходимо выделить ряд подсистем: диагностики финансового состояния и оценки перспектив развития бизнеса предприятия; маркетинга; антикризисной инвестиционной политики; управления персоналом; производственного менеджмента и ликвидации предприятия. Антикризисное управление необходимо рассматривать также во всем комплексе его проблем, связанных с государством, экономикой, производством, организацией, человеком. При этом принимаются во внимание не только возможные масштабы кризиса, но и его различные формы, содержание, причины и последствия.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент в целом как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание». Данная деятельность характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации».

Экономисты трактуют это понятие по-разному. Грязнова А.Г. считает, что антикризисный менеджмент - система управления предприятием, которая имеет комплексный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала менеджмента, разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы. По мнению Короткова Э.М. - антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Кошкин В.И. и Беляев С.Г. определяют антикризисное управление как совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Крыжановский В.Г. считает, что антикризисный менеджмент - это:

- предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

- анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

- бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

- разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией.

Родионова Н.В. видит антикризисное управление деятельностью предприятия как выработку и реализацию руководством предприятия экономической политики по предупреждению несостоятельности хозяйствующего субъекта, а в случае ее наступления - по оздоровлению состояния предприятия. По мнению Шепеленко Г.И. - антикризисное управление - это управление в условиях уже наступившей неплатежеспособности, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Вместе с тем под антикризисным управлением следует понимать и управление, направленное на предотвращение неплатежеспособности предприятия, то есть проведение на предприятии профилактических мероприятий при устойчивой тенденции ухудшения его экономики.

По нашему мнению наименее удовлетворительно определение Шепеленко Г.И., так как упор в нем сделан на то, что антикризисное управление имеет место в основном в условиях наступившей неплатежеспособности.

Это, как нам представляется в корне неверно - целью антикризисного управления должно быть предотвращение кризиса, а не только управление выходом из него тем или иным способом.

Также как и мнение Кошкина В.И. и Беляева С.Г. о том, что антикризисное управление может применяться только к предприятию-должнику, на наш взгляд, ограничивает как в целом антикризисное управление, так и сферу воздействия антикризисного маркетинга, а соответственно обусловливает неопределенность границ методического обеспечения мониторинга финансово-хозяйственной деятельности предприятий в его рамках.

В основном, разделяя точку зрения Грязновой А.Г., полагаем, что предприятие может опираться не только на собственные ресурсы. Коротков Э.М. в своем определении не учитывает меры по предупреждению кризиса. В.Г. Крыжановский как и В.И. Кошкин с С.Г. Беляевым акцентируют внимание на кризисной ситуации.

Среди авторов нет единства и по методам антикризисного управления. Например, А.Г. Грязнова считает, что одним из них является декомпозиция. Единственное, в чем сходятся все авторы - это системность и комплексность применяемых процедур.

В частности, об этом говорит А.Г. Грязнова, Э.М. Коротков, а также В.Г. Крыжановский.

Мы разделяем такой подход, поскольку именно он позволяет анализировать применимость методов мониторинга предприятий в антикризисном маркетинге в зависимости от систематизации особенностей и возможных последствий маркетинговых управленческих мероприятий.

Рассмотрение различных точек зрения, позволяет заключить следующее:

1. Антикризисное управление необходимо рассматривать в качестве системы управления в условиях кризиса с соответствующей конкретизацией цели, принципов и элементов, обеспечивающих ее функционирование.

2. В антикризисном управлении необходимо определить несколько иерархических уровней, в том числе макроэкономический, микроэкономический и региональный.

3. Необходима увязка системы банкротства и антикризисного управления.

Антикризисное управление должно быть приспособлено, прежде всего, к решению принципиально новых проблем и выработке новых управленческих решений по предотвращению, смягчению или ликвидации в сжатые сроки кризисных явлений и ситуаций в большей степени, чем управление, используемое в обычном режиме хозяйствования. Специфическими особенностями антикризисного управления являются:

- возникновение задач, ранее не свойственных режиму функционирования хозяйственной системы и ее прошлому опыту;

- необходимость экстренной и обоснованной выработки системы антикризисных мер по предотвращению, минимизации или ликвидации последствий кризисных явлений, а также их немедленной практической реализации в процессе хозяйственной деятельности;

- подготовка и переподготовка управленческих кадров, перестройка стиля их деятельности применительно к резко изменившимся и принципиально новым, ранее неизвестным условиям хозяйствования.

Экономическая формула кризиса, включая маркетинговый аспект, рассматривается как непосредственная угроза выживания предприятия. Она содержит две маркетинговые составляющие: внешнюю и внутреннюю. Внешняя заключается в оценке маркетингового потенциала предприятия с позиций мобилизации необходимого объема оборотных средств, для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживание долгов. Внутренняя - в «способности» его маркетинговой политики обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) способностей в оборотных средствах.

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками. Исследования показали, что содержание категории "антикризисное управление" определяется, прежде всего, следующими основными исходными методологическими положениями, отражающими основные особенности и специфику данной экономической категории:

- главная цель антикризисного управления производством - предупреждение, минимизация либо ликвидация негативных последствий, непосредственно или опосредственно связанных с развитием фазы кризиса в цикле развития общественного производства;

- антикризисное управление направлено на поддержание сознательно устойчивого развития производства в условиях кризисных явлений и ситуаций путем воздействия на его параметры в целях устранения возникающих отклонений от заданных режимов работы;

- антикризисное управление предполагает адаптацию и быстрое эффективное реагирование на основе принятия управленческих решений, направленных на устойчивое развитие производственных систем в условиях социально-экономического кризиса;

- антикризисное управление производством основано на антикризисном мышлении, поведении и действии, опережающих возможности негативного изменения внешней и внутренней среды, предвосхищающих опасности и возможности для устойчивого развития производства.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

Таким образом, антикризисное управление понимается нами как управление финансовым состоянием предприятия в фазе приближения или наступления неплатежеспособности, сокращением использования маркетингового потенциала и анализ возможностей предупреждения или выхода из сегмента «кризисного маркетинга».

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две задачи:

- устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;

- устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Сама реструктуризация - инструмент "нормального" управлении построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой.

Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании стабилизационная программа, возможность реализации которой зависит от изменений методологических подходов к мониторингу деятельности предприятий.

Антикризисное управление должно охватывать весь спектр проблем, касающихся возможных направлений и вариантов развития кризисных явлений и ситуаций на предприятии, включая этапы их прогнозирования, предупреждения и подготовки хозяйственной деятельности в условиях кризиса, а также ликвидации или нейтрализации его последствий.

Основные стратегии антикризисного управления должны быть ориентированы на конкретные этапы развития кризисных процессов и ситуаций, характеризующихся: а) отсутствием кризисных явлений; б) повышенной предрасположенности к возникновению кризиса; в) наличием чрезвычайных кризисных процессов и ситуаций.

На практике стратегии антикризисного управления реализуются посредством комплексов взаимосвязанных, постоянно адаптирующихся к изменяющимся условиям организационных, экономических, политических, технических, технологических и других антикризисных мероприятий, направленных на обеспечение устойчивой и эффективной хозяйственной деятельности. Такие комплексы мероприятий представляют собой не что иное, как системы антикризисного управления.

Структура системы мер антикризисного управления характеризуется полиструктурностью, то есть взаимовлиянием и взаимопереплетением ее разнообразных элементов, связей и отношений. Одной из характеристик всех систем антикризисного управления является динамичность.

Системы мер антикризисного управления представляют собой вероятностные системы, поскольку в их развитии и функционировании трудно предвидеть все многообразие динамических процессов и последствий развития кризисных явлений в экономике. Это - адаптивные системы, что выражается в способности быстрого приспособления к определенной конкретной среде функционирования в условиях непредсказуемости развития кризисных явлений и ситуаций. С изменением конкретных условий развития кризисных факторов, явлений и ситуаций, системы мер антикризисного управления должны изменять свои стратегии, цели, задачи, формы, способы и методы деятельности.

Антикризисное управление следует рассматривать как систему мер, направленных на сохранение устойчивого и динамичного развития предприятий и организаций на основе принятия и реализации эффективных управленческих решений по предотвращению, смягчению и ликвидации кризисных явлений и ситуаций. В эту систему входят государственное антикризисное регулирование, антикризисное управление в регионах и непосредственно в хозяйствах различных форм собственности. Оно предполагает наиболее полное использование внутренних резервов и применение внешней санации.

1.3 Цели антикризисного управления

Стратегические цели антикризисного управления определяются исходя из анализа существующих проблем, вида кризиса и целей, поставленных для выхода из кризисной ситуации.

Существуют три вида проблем на предприятии, которые могут возникнуть в такой ситуации.

1. Разрушение одного элемента системы управления. Для ее решения необходимо заменить один из элементов системы и решить следующие задачи:

Выявить элемент системы, который привел к кризису;

Проанализировать причины, вызвавшие "сбой" работы данного элемента;

Проанализировать потенциальные последствия сбоя в функционировании данного элемента системы;

Найти пути и возможности замены элемента системы, вызвавшего кризисную ситуацию в работе системы управления (например, заменить источник поставки сырья или самого поставщика).

2. Необходимость корректировки модели управления. Разрешение этой проблемы требует корректировки модели управления (путем устранения или добавления отдельных элементов) или ее регулирование (управленческое решение). Задачи:

Осознать и проанализировать причины, которые привели к разрушению системы управления;

Оценить последствия и потенциальные потери, возникшие (или которые могут возникнуть) вследствие разрушения системы управления;

Разработать и принять новую, более современную модель управления;

Выработать механизм создания новой системы управления.

Финансовый кризис, характерный для предприятий Молдовы относится ко второму виду проблем и предполагает необходимость корректировки модели управления. Разрешение этой проблемы требует, прежде всего, корректировки модели финансового управления предприятием.

Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от несостоятельности, которая получила название "системы антикризисного финансового управления". Суть этой системы управления состоит в том, что угроза несостоятельности диагностируется еще на ранних стадиях ее возникновения. Это позволяет своевременно привести в действие специальные финансовые механизмы защиты или обосновать необходимость определенных реорганизационных процедур. Если эти механизмы и процедуры в силу несвоевременного или недостаточно эффективного их осуществления не привели к финансовому оздоровлению предприятия, оно стоит перед необходимостью в добровольном или принудительном порядке прекратить свою хозяйственную деятельность и начать ликвидационные процедуры.

Основной целью антикризисного финансового управления является быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия во избежание его несостоятельности. С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления, направленная на предотвращение банкротства.

Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать, т.к. кризисные процессы в определенной степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыков.



2. Инструменты антикризисного управления

2.1 Политика антикризисного финансового управления и этапы ее реализации

Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включении» механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния.

Реализация политики антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства предусматривает прохождение определенных этапов.

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития.

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия.

3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия.

4. Формирование системы целей выхода предприятия из кризисного состояния, адекватных его масштабам.

5. Выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих масштабам его кризисного финансового состояния.

6. Выбор эффективных форм санации предприятия.

7. Обеспечение контроля за результатами разработанных мероприятий по выводу предприятия из финансового кризиса.

1 этап. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития.

(Мониторинг - это регулярное отслеживание и наблюдение заданных объектов).

В этих целях в системе общего мониторинга финансового состояния предприятия выделяется особая группа объектов наблюдения, формирующая возможное «кризисное поле», реализующее угрозу его банкротства. В процессе наблюдения используются как традиционные, так и специальные показатели - «индикаторы кризисного развития».

2 этап. Определение масштабов кризисного состояния предприятия.

При обнаружении в процессе мониторинга существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности, определяемого направлениями его финансовой стратегии и системой плановых и нормативных финансовых показателей, выявляются масштабы кризисного состояния предприятия, т.е. его глубина с позиций угрозы банкротства. Такая идентификация масштабов кризисного состояния предприятия позволяет осуществлять соответствующий селективный подход к выбору системы механизмов защиты от возможного банкротства.

3 этап. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия. Разработка политики антикризисного финансового управления определяет необходимость предварительной группировки таких факторов по основным определяющим признакам; исследование степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного финансового развития; прогнозирование развития факторов, оказывающих такое негативное влияние.

4 этап. Формирование системы целей выхода предприятия из кризисного состояния, адекватных его масштабам. Цели антикризисного финансового управления конкретизируются в соответствии с масштабами кризисного состояния предприятия.

Они должны учитывать также прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства предприятия. С учетом этих условий финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния предприятия:

- устранение неплатежеспособности предприятия;

- восстановление финансовой устойчивости предприятия (обеспечение его финансового равновесия в краткосрочной перспективе);

- изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста предприятия (достижение его финансового равновесия в долгосрочной перспективе).

5 этап. Выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих масштабам его кризисного финансового состояния. Внутренние механизмы финансовой стабилизации призваны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансового равновесия предприятия за счет внутренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами его кризисного развития.

6 этап. Выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних методов и финансовых резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. (Санация - система мероприятий по улучшению финансового положения предприятий, проводимых с целью предотвращения их банкротства). Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие само может выступить инициатором своей санации и выбора ее форм. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее форм (включая формы, связанные с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия.

7 этап. Обеспечение контроля за результатами разработанных мероприятий по выводу предприятия из финансового кризиса.

Учитывая важность реализации разработанных мероприятий для последующей жизнедеятельности предприятия, такому контролю уделяется первостепенное внимание. Он возлагается, как правило, непосредственно на руководителей предприятия. Основная часть этих мероприятий контролируется в системе оперативного контроллинга, организованного на предприятии.

Результаты контроля периодически обсуждаются с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.

В условиях антикризисного управления резко повышаются требования к менеджерам всех уровней, которые должны знать, какие факторы надо привести в действие для скорейшего преодоления кризисных явлений.

2.2 Механизмы антикризисного управления

При разработке стратегических направлений антикризисного управления предприятия механизм управления должен представлять собой модель, состоящую из отдельных блоков:

- системы антикризисного управления;

- механизма антикризисного управления;

- процессов антикризисного управления;

- процессов интеграции или дезинтеграции антикризисного управления.

Таким образом, основной целью антикризисного управления предприятием является разработка и реализация антикризисных мероприятий, направленных на его выход из кризисного состояния.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):

1. Диагностика финансового состояния, которая позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

2. Оценка бизнеса предприятия.

3.Маркетинг.

4. Организационно-производственный менеджмент.

5.Управление персоналом.

6. Финансовый менеджмент.

7. Антикризисная инвестиционная политика.

8. Антикризисное бизнес-планирование.

9. Организация ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.

Главная цель внешнего управления - финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий.

Главная цель внешнего управления - финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий.

Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.

Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.

Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга.

2.3 Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации.

Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансовой стабилизации носят «защитный» или «наступательный» характер. Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия. Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

- ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

- ускорения инкассации дебиторской задолженности;

- снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

- увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;

- снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

- уценки трудно ликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

Ускоренное частичное дезинвестирование вне оборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

- реализации высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

- проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

- ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

- аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других.

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

- пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

- реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

- увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

- отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

Тактический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде. Принципиальная модель финансового равновесия предприятия имеет следующий вид:

Чпо+АО+АК+СФРп=Иск+ДФ+ПУП+СП+РФ

Где Чпо - чистая операционная прибыль предприятия;

АО - сумма амортизационных отчислений;

АК - сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной эмиссии акций (увеличении размеров паевых взносов в уставный фонд);

СФРп - прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;

Иск - прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных источников;

ДФ - сумма дивидендного фонда (фонда выплат процентов собственникам предприятия на вложенный капитал);

ПУП - объем программы участия наемных работников в прибыли (выплат за счет прибыли);

СП - объем социальных, экологических и других внешних программ предприятия, финансируемых за счет прибыли;

РФ - прирост суммы резервного (страхового) фондапредприятия.

Как видно из приведенной формулы, правую ее часть составляют все источники формирования собственных финансовых ресурсов предприятия, а левую - соответственно все направления использования этих ресурсов. Поэтому в упрощенном виде модель финансового равновесия предприятия, к достижению которой предприятие стремится в кризисной ситуации, может быть представлена в следующем виде: ОГсфр=ОПсфр. При ОГСфр - возможный объем генерирования собственных финансовых ресурсов предприятия; ОПСфр - необходимый объем потребления собственных финансовых ресурсов предприятия.

Какие бы меры не принимались в процессе использования тактического механизма финансовой стабилизации предприятия, все они должны быть направлены на обеспечение неравенства: ОГсфр>ОПСфр. Однако в реальной практике возможности существенного увеличения объема генерирования собственных финансовых ресурсов (левой части неравенства) в условиях кризисного развития ограничены. Поэтому основным направлением обеспечения достижения точки финансового равновесия предприятием в кризисных условиях является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов (правой части неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином «сжатие предприятия».

Сжатие предприятия в процессе обеспечения вышеприведенного неравенства должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов. Чем в большей степени предприятие сможет обеспечить положительный разрыв соответствующих денежных потоков этого неравенства, тем быстрее оно достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из кризисного состояния.

Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее рост левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий:

- оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный размер операционного дохода;

- сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);

- снижения уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.);

- осуществления эффективной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия (направленной на возрастание суммы чистой прибыли предприятия);

- проведения ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

- своевременной реализации выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;

- осуществления эффективной эмиссионной политики за счет дополнительной эмиссии акций (или привлечения дополнительного паевого капитала) и других.

Сокращение необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее снижение левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий:

- снижения инвестиционной активности предприятия во всех основных ее формах;

- обеспечения обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);

- осуществления дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

- сокращения объема программы участия наемных работников в прибыли (в период кризисного развития должны быть существенно снижены суммы премиальных выплат за счет этого источника);

- отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли;

- снижения размеров отчислений в резервный и другие страховые фонды, осуществляемых за счет прибыли, и другие.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.

...